侯建云

一、前言

財務(wù)管理對于集團企業(yè)來講至關(guān)重要。集團企業(yè)作為以營利為最終目的經(jīng)濟組織形式，財務(wù)管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化，而利益最大化的最直接反映形式，就是財務(wù)數(shù)據(jù)。集團企業(yè)只有完善好財務(wù)管理制度，構(gòu)建出信息化的財務(wù)管理平臺，才能夠提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準確度，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源分配，提高集團企業(yè)資金的使用效率，為集團企業(yè)提供更多的盈利空間。而伴隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，集團企業(yè)財務(wù)管理迎來全新的發(fā)展機遇。當(dāng)下，集團企業(yè)要想在市場競爭之中占據(jù)有利的地位，就要熟練應(yīng)對各種各樣的變化，做出迅速且正確的反應(yīng)。這就使信息的高速傳輸與共享，逐漸成為集團企業(yè)保障自身競爭力的法寶。基于此，本文從我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，研討其存在的問題，探究我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化發(fā)展策略。

二、我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀

（一）信息化搭建過程的階段

當(dāng)前，我國不同集團企業(yè)的財務(wù)管理信息化搭建過程可分為三個階段。第一階段是強化對集團企業(yè)財務(wù)管理的管控及共享階段，目的在于幫助集團企業(yè)解決在數(shù)據(jù)信息處理及核算中所出現(xiàn)的問題[1]。第二階段是對財務(wù)管理的內(nèi)容進行信息化整合的階段，其中包含成本管理、資金管理及預(yù)算管理。第三階段是對集團企業(yè)財務(wù)管理的信息化進行優(yōu)化升級的階段。

（二）信息化系統(tǒng)建設(shè)的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國多數(shù)集團企業(yè)建設(shè)的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)主要是基于多賬套體制及一賬套的核算系統(tǒng)。例如，延長石油集團所納入的報表包含62個單位，涉及集團企業(yè)內(nèi)的4大模塊，即油田公司、煉化公司、管道公司及銷售公司。集團針對不同的模塊，建立起不同的核算系統(tǒng)，管理人員通過這些系統(tǒng)，查看集團企業(yè)的月報及年報信息。

（三）信息化預(yù)算管理的現(xiàn)狀

預(yù)算管理已經(jīng)逐步成為集團企業(yè)進行財務(wù)管理的重要手段。當(dāng)前，集團企業(yè)基于信息化手段進行的預(yù)算管理主要側(cè)重以下幾個內(nèi)容：縮短預(yù)算周期、透明化預(yù)算管理機制、提高預(yù)算數(shù)據(jù)的精準度、把控預(yù)算的編制等。但在具體的操作進程當(dāng)中，實際實施效果與集團企業(yè)所制定的目標(biāo)有著較大出入。多數(shù)集團企業(yè)雖引入了全面預(yù)算管理的理念，但在具體的實施過程當(dāng)中執(zhí)行力度不夠，并且在績效考核方面的信息化建設(shè)水平較低、實施力度較小。

三、我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化發(fā)展現(xiàn)存的問題

（一）財務(wù)管理

1.財務(wù)管理的信息反饋效率及質(zhì)量較低

當(dāng)前我國多數(shù)集團企業(yè)都是采取合并報表的形式進行財務(wù)管理。這種形式主要是逐步向上級領(lǐng)導(dǎo)反饋財務(wù)信息，存在較為嚴重的信息滯后問題，并且信息的準確性較低[2]。除此之外，財務(wù)管理部門人員想要驗證信息的真實性較為困難，尤其在驗證資金及預(yù)算管理方面的信息真實度的困難程度較高。

2.集團企業(yè)對于分公司財務(wù)管理的方式存在問題

關(guān)于我國集團企業(yè)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)方式的討論從未停止過，然而不管何種方式，對于集團企業(yè)自身來講，都是一把雙刃劍[3]。在信息化背景下，如果集團企業(yè)采取由子公司獨立管理的形式，就容易出現(xiàn)由于子公司缺少較為專業(yè)的信息化財務(wù)管理人員，總體的業(yè)務(wù)能力較低、財務(wù)管理人員與企業(yè)管理人員之間出現(xiàn)較大代溝、財務(wù)管理執(zhí)行力度較低等問題。而如果集團企業(yè)采取一體化的管理形式，則總部所搭建的信息化財務(wù)管理平臺很難滿足子公司財務(wù)管理的需求，從而影響子公司的經(jīng)營及管理，對集團企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生較大損傷。

（二）資金管理

1.資金管理的體系與流程的匹配度不高

多數(shù)集團企業(yè)在進行資金管理時，把重心放在結(jié)算方面，執(zhí)行對點管理，過于關(guān)注集團企業(yè)資金的流量。對于集團企業(yè)來講，這種形式雖然能夠掌握企業(yè)的資金動向，但在融資及資金的使用階段，起到的作用相對于較低。

2.集團企業(yè)的資金管理普遍存在缺漏問題

多數(shù)集團企業(yè)的子公司，擁有著較多的私有資金，集團企業(yè)總部進行財務(wù)管理時，往往會忽略這些資金。這主要是源于多數(shù)集團企業(yè)，所采取的都是分權(quán)式的運營機制，子公司的財務(wù)管理人員掌握著子公司內(nèi)部的營運及財務(wù)大權(quán)。這致使集團企業(yè)在財務(wù)管理中，難以做到資金的集中式管理。

（三）預(yù)算管理角度

預(yù)算管理是集團企業(yè)進行成本管控、提高企業(yè)競爭力的有效手段。強化預(yù)算管理對于集團企業(yè)的日常經(jīng)營及資金運轉(zhuǎn)來講，具有較大作用。但當(dāng)前，我國集團企業(yè)在基于信息化手段進行預(yù)算管理的實際執(zhí)行效果并不是很好[4]。特別是對于經(jīng)營規(guī)模較大的集團企業(yè)來說，預(yù)算管理工作想在短期內(nèi)融入信息化平臺中，比較困難。除此之外，由于多數(shù)集團企業(yè)都是通過建立對比分析機制，將預(yù)算值與實際值進行比較，從而得出預(yù)算結(jié)果的，這就需要相關(guān)人員既具備良好的財務(wù)能力，又具備一定的信息操作能力，對于相關(guān)人員的能力考驗較大。

四、我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的發(fā)展策略

（一）集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的發(fā)展方向

1.要建立一個統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)平臺

由于集團企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模較大，下屬的分支機構(gòu)較多，要想通過信息化手段提升集團企業(yè)財務(wù)管理的集中度，就需要規(guī)范有關(guān)人員的日常操作，建立統(tǒng)一信息化的財務(wù)數(shù)據(jù)平臺。如今，與之相關(guān)的數(shù)據(jù)技術(shù)已經(jīng)較為成熟，能夠為集團企業(yè)提供較為穩(wěn)定且較為完善的數(shù)據(jù)支持，再加上當(dāng)前信息化管理已經(jīng)成為集團企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺是切實可行的。集團企業(yè)在建設(shè)數(shù)據(jù)管理平臺的過程中，要保障數(shù)據(jù)信息的安全性及精準性，要將不同機構(gòu)的數(shù)據(jù)信息分開管理，保證后續(xù)的財務(wù)管理工作能夠有效開展。

2.要實現(xiàn)資金的集中管理

集團企業(yè)要想使上述所說的平臺穩(wěn)定運行，就需要做好集團企業(yè)資金的集中管理。在過去，集團企業(yè)在使用信息化手段進行資金管理的過程中，存在著較為松散的問題，導(dǎo)致集團下屬的分支機構(gòu)資金方面的風(fēng)險有所提高，使集團企業(yè)難以掌控分支機構(gòu)的資金收支狀況，難以及時了解集團企業(yè)總體的執(zhí)行運營情況[5]。因此，集團企業(yè)在實施財務(wù)管理的信息化的過程當(dāng)中，要把資金管理提到首要地位，建立融合集團企業(yè)自身的日常經(jīng)營生產(chǎn)情況及內(nèi)部治理方案的資金管理模式。讓外包的財務(wù)公司或者集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理部門，對下屬的分支機構(gòu)的資金能夠進行統(tǒng)一的管理。通過這樣的形式，提升集團企業(yè)資金的管理效率和使用效率，降低集團企業(yè)在運營的過程中所面臨的財務(wù)風(fēng)險。

3.要對決策提供現(xiàn)實有力的信息支持

集團企業(yè)在進行決策的過程中，需要參考財務(wù)管理部門所總結(jié)出來的有效信息。但集團企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模較大，其下屬的分支機構(gòu)較多，導(dǎo)致集團企業(yè)總部所得到的財務(wù)信息常處于過期或者失效的狀態(tài)。此外，下屬的分支機構(gòu)也會為美化日常的經(jīng)營成績，上交虛假的信息[6]。這些都會影響決策的制定，而集團企業(yè)如果建立一個能夠整合財務(wù)信息的信息化平臺，就能夠避免以上問題。首先，利用平臺進行會計核算，集團企業(yè)的總部及下屬分支機構(gòu)財務(wù)管理方式是一致的，集團企業(yè)總部能夠通過線上平臺，實時監(jiān)控下屬分支機構(gòu)的日常經(jīng)營情況。其次，集團企業(yè)的財務(wù)信息及業(yè)務(wù)信息能夠通過線上平臺進行對接，這使得集團企業(yè)能夠?qū)崟r地了解業(yè)務(wù)的實際進展，從而制定出更為實際的決策。最后，利用線上的統(tǒng)一平臺，能夠有效地避免財務(wù)作假行為。

（二）集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的發(fā)展思路

1.財務(wù)管理

要構(gòu)建動態(tài)、雙向的信息化管理平臺。對于集團企業(yè)來講，要保證財務(wù)管理信息的即時性，就需要建設(shè)動態(tài)且能夠相互制約的數(shù)據(jù)平臺。動態(tài)是指該平臺內(nèi)的所有信息都是實時的；互相制約是指集團企業(yè)的總部與下屬的分支機構(gòu)財務(wù)信息能夠依據(jù)平臺互通，集團企業(yè)總部能夠通過平臺查詢到下屬分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)營情況，而分支而下屬分支機構(gòu)也能夠通過平臺向集團企業(yè)傳遞財務(wù)信息、查看集團企業(yè)總部所下達的業(yè)務(wù)要求。集團企業(yè)總部與下屬的分支機構(gòu)進行財務(wù)管理的本質(zhì)是二者之間的良性互動，下屬的分支機構(gòu)要向總部提交財務(wù)信息，總部也需要將有關(guān)的業(yè)務(wù)管理信息反饋給他們，以提升集團企業(yè)財務(wù)管理的系統(tǒng)性。

2.資金管理

要建設(shè)出以流程為中心的信息化資金管理模式。部分集團企業(yè)的資金進行信息化管理方案與企業(yè)自身的實際情況不符?；诖耍瘓F企業(yè)在對資金進行信息化管理的進程中，應(yīng)該更加注重流程設(shè)計，建設(shè)資金管理模式，提高資金的使用效率，要以決策為導(dǎo)向，對集團企業(yè)內(nèi)部的流程進行監(jiān)督，構(gòu)建多連接性的系統(tǒng)[7]。與此同時，這一系統(tǒng)需要具備以下幾種功能。首先，要能夠提高對集團企業(yè)資金管理的集中程度；其次，要能夠提高對集團企業(yè)資金收支情況的監(jiān)督力度；再次，要能夠提高對集團企業(yè)的資金風(fēng)險的監(jiān)控力度。此外，要注重降低集團企業(yè)日常經(jīng)營生產(chǎn)所產(chǎn)生的費用，要圍繞流程，構(gòu)建出全新的資金管理形式，以便提升集團企業(yè)內(nèi)部資金的使用效率，降低集團企業(yè)的風(fēng)險，為企業(yè)后續(xù)投資提供堅實的資金支持。

3.預(yù)算管理方面

第一，要實施全面預(yù)算管理。目前，少部分集團企業(yè)仍采取傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，導(dǎo)致管理效率低下。事實上，預(yù)算管理是集團企業(yè)對未來運營做出的預(yù)算規(guī)劃，切實有效的預(yù)算管理，不僅能夠保障集團企業(yè)資金流動的穩(wěn)定性及充足性，還能夠幫助集團企業(yè)實現(xiàn)最終的運營目標(biāo)。而傳統(tǒng)的預(yù)算管理都是流于表面的，無法使集團企業(yè)發(fā)揮運營指導(dǎo)作用?；诖?，集團企業(yè)要實施全面的預(yù)算管理措施。一方面，要進行預(yù)算編制，預(yù)算編制是制定預(yù)算管理方案的過程，是對預(yù)算管理的事前監(jiān)控。另一方面，在實現(xiàn)全面預(yù)算管理的過程中，要對預(yù)算管理實施監(jiān)管。此外，還要對預(yù)算進行考核，對預(yù)算進行事后分析。

第二，要進行“下鉆式”的預(yù)算差異分析。集團企業(yè)在進行預(yù)算管理時，不能只針對數(shù)字進行管理，還要深入企業(yè)的業(yè)務(wù)層面，對其進行深層次地分析。這樣做才能夠及時暴露集團企業(yè)在進行預(yù)算管理時所存在的問題，進而管理人員才能查漏補缺，為后續(xù)的預(yù)算管理及決策制定提供強有力的支持。但需要注意的是，“下鉆式”的預(yù)算差異分析是有前提條件的，集團企業(yè)必須要擁有良好的預(yù)算管理及業(yè)務(wù)管理的對接系統(tǒng)，否則該分析方式就無法覆蓋集團企業(yè)的內(nèi)部運營全局。

五、結(jié)語

集團企業(yè)財務(wù)管理的信息化實施，能夠為集團企業(yè)的發(fā)展帶來強有力的支持及幫助。但就當(dāng)前集團企業(yè)的現(xiàn)實情況來講，其內(nèi)部仍存在著諸多問題，部分集團企業(yè)財務(wù)管理信息化仍處于初始階段，尚未完善。因此，集團企業(yè)可以采取強有力的措施，完善集團企業(yè)財務(wù)管理信息化制度，為自身未來發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

引用

[1]曾琦.集團企業(yè)財務(wù)管理信息化策略研究[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2022，33（18）：99-101.

[2]崔寶.我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的問題及對策研究[J].中國中小企業(yè)，2022（08）：143-145.

[3]韓學(xué)斌.我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的問題研究[J].山西財稅，2022（03）：37-40.

[4]周爽.我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的問題及措施分析[J].中國集體經(jīng)濟，2021（32）：125-126.

[5]劉博，王佳珂.我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的問題及對策[J].白城師范學(xué)院學(xué)報，2021，35（03）：23-27.

[6]袁衛(wèi)東.我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的問題及對策研究[J].財經(jīng)界，2021（09）：84-85.

[7]高玲玲.我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化存在的問題及對策分析[J].山西農(nóng)經(jīng)，2021（02）：116-117.