帕特里克·蘭西奧尼Table Group 公司創(chuàng)始人

高效的管理層會(huì)議應(yīng)該是讓參會(huì)人員很“燒腦”的。如果一場(chǎng)會(huì)議讓所有人都感到舒服或更糟糕，或者讓人覺(jué)得無(wú)聊，這說(shuō)明會(huì)議沒(méi)有進(jìn)行開誠(chéng)布公、有建設(shè)性、觀念上的爭(zhēng)論。每次會(huì)議都會(huì)有矛盾，只是有些領(lǐng)導(dǎo)者并未把矛盾擺上臺(tái)面，而是讓下屬自己在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行處理。這種情況的發(fā)生絕非偶然。當(dāng)成員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行實(shí)質(zhì)性爭(zhēng)論時(shí)，CEO通常會(huì)出面干預(yù)，讓沖突不那么尖銳。這等于向其他人發(fā)出信號(hào)：CEO 喜歡輕松、愉悅的會(huì)議。于是幾次“愉快”的會(huì)議之后，人們開始感到厭煩，并后悔原本可以干些實(shí)際的工作，卻在這里浪費(fèi)時(shí)間。

杰克·韋爾奇GE 前首席執(zhí)行官、董事長(zhǎng)

每次我去克羅頓維爾，向一個(gè)班級(jí)提問(wèn)，擁有什么樣的素質(zhì)才能稱得上一名“頂級(jí)的玩家”，我常常高興地看到第一個(gè)舉起手來(lái)的人說(shuō)：“是工作熱情?！睂?duì)我來(lái)說(shuō)，極大的熱情能做到“一美遮百丑”。如果有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒(méi)有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒(méi)有什么大到不可能辦到的事。

多年來(lái)，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作熱情，熱情并不是浮夸張揚(yáng)的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自內(nèi)心深處的東西。優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作熱情。

霍華德·舒爾茨星巴克公司董事會(huì)主席、總裁、首席執(zhí)行官

在許多做企業(yè)的人看來(lái)，聘用更有經(jīng)驗(yàn)、更老練的主管多少會(huì)有威脅感，對(duì)于把權(quán)力委托他人亦心存疑慮……但我仍然有意識(shí)地讓身邊的人知道，我的自尊和自信不怕接受任何初來(lái)乍到的人就企業(yè)各種問(wèn)題提出意見(jiàn)，不怕比我更有天賦、更有資歷的人跟我說(shuō)三道四。我總是明確表示，他們可以放手做他們需要做的事情，對(duì)那些需要向他們匯報(bào)而不是向我匯報(bào)的部門負(fù)起責(zé)任。在整個(gè)公司范圍內(nèi)，在各種各樣的場(chǎng)合，我一直盡可能明確無(wú)誤地告訴他們：“我聘用你們是因?yàn)槟銈儽任衣斆鳌，F(xiàn)在去證明這一點(diǎn)吧?！?/p>

小比爾·馬里奧特萬(wàn)豪集團(tuán)執(zhí)行董事長(zhǎng)

決策的第一個(gè)原則是要敢于做選擇，不要把問(wèn)題拋在一邊。通常我寧愿先做決定，如果有新的重要信息傳遞進(jìn)來(lái)，我愿意傾聽，然后再作出調(diào)整。決策的第二個(gè)原則是提前做好功課。研究和分析能給你提供過(guò)硬的數(shù)據(jù)，以供你發(fā)揮智慧和洞察力展開討論。但僅有的事實(shí)依據(jù)并不足以幫助你每次都作出正確的決策。這就涉及決策的第三個(gè)原則：聽從內(nèi)心的召喚。聽從內(nèi)心召喚并不是天馬行空地想象，而是讓經(jīng)驗(yàn)說(shuō)話。關(guān)鍵前提是對(duì)自己公司的理解。只有將這些理解以及多年的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合在一起，才能夠作出明智的決策。