趙瑞美 王雪 劉世婧 范君劼

[摘 要]“烏卡”時代職場競爭和工作壓力加劇，組織需要開發(fā)或提升員工韌性以應(yīng)對工作中的各種逆境或“災(zāi)難”。員工韌性有程度大小之分，可將員工韌性分為穩(wěn)定型、復(fù)原型、超越型和反彈型四種類型，四種類型各自產(chǎn)生的結(jié)果和應(yīng)對困境的致勝關(guān)鍵不同。組織內(nèi)、外的突發(fā)性和漸變式事件可單獨(dú)或相互交織地觸發(fā)員工韌性的啟動。一個完整的韌性作用過程包括預(yù)測、應(yīng)對和適應(yīng)三個階段及其不同的作用機(jī)制。為提升員工韌性，組織可根據(jù)實(shí)際情況選擇冗余、賦能或杠鈴等策略，通過人力資源原則、政策和實(shí)踐三方面的一致性加以設(shè)計和實(shí)施，并且在不同的管理層中施以不同的開發(fā)活動和共同的技巧。

[關(guān)鍵詞]韌性；員工韌性；開發(fā)策略

[中圖分類號]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1671-8372（2023）02-0056-07

Employee resilience and its organizational developing strategy

ZHAO Rui-mei1，WANG Xue1，LIU Shi-jing1，F(xiàn)AN Jun-jie2

（1.College of Economics and Management， Qingdao University of Science and Technology， Qingdao 266061， China；2. College of Liberal Arts， Journalism and Communication， Ocean University of China， Qingdao 266100，China）

Abstract：In the “VUCA” era， workplace competition and work pressure are intensifying， and the organizations need to develop or promote the employee resilience to cope with various adversities or “disasters” at work. As there are many definitions of employee resilience at present， the resilience can be divided into four types： stable type， restorative type， transcendent type and rebound type. Each of the four types produces different results and the key to success in coping with difficulties. Abrupt and gradual events within and outside the organization can trigger the initiation of employee resilience individually or interwoven. A complete process of resilience includes three stages of prediction， coping and adaptation and their different mechanisms. To improve employee resilience， organizations can choose strategies such as redundancy， empowerment or barbell， and design and implement them through the alignment of HR principles， policies and practices， and apply different development activities and common techniques across management levels.

Key words：resilience; employee resilience; development strategy

企業(yè)經(jīng)營經(jīng)常遇到一些挑戰(zhàn)和災(zāi)難性事件，特別是隨著“烏卡”①時代的到來，技術(shù)創(chuàng)新、政策壁壘、全球性市場的變化等要求組織提高應(yīng)對挑戰(zhàn)和突破困境的耐力、活力和靈活性，這離不開高韌性的員工。員工面臨內(nèi)卷性競爭、快節(jié)奏、組織變革、新技能學(xué)習(xí)等工作壓力，而高韌性的員工面對不同的挑戰(zhàn)和困境，不僅能心情愉悅，也能身體健康、工作高效和人際關(guān)系親密[1]，還能夠幫助團(tuán)隊(duì)和組織轉(zhuǎn)危為安，乃至實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展[2]。因此，員工韌性以及員工韌性的觸發(fā)性因素、作用過程、提升策略等越來越引起關(guān)注和重視。

一、員工韌性及其分類

（一）員工韌性的含義

“韌性”（resilience）一詞源于國外工程學(xué)，指材料在受到壓力時能彎曲，并“彈回”到原來的狀態(tài)。個人韌性研究則始于20世紀(jì)70年代心理學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)等對心理脆弱性的關(guān)注[3]。近20年來，職場韌性進(jìn)入組織管理和人力資源管理研究領(lǐng)域，指個人、團(tuán)隊(duì)和組織不僅僅能應(yīng)對逆境或創(chuàng)傷性事件，而且在其中經(jīng)歷成長和發(fā)展[4-5]。

員工韌性有多種界定，如“穩(wěn)定、積極的個性特征或狀態(tài)”[6]、“在逆境中展現(xiàn)積極行為或適應(yīng)水平的能力”[7]、“在風(fēng)險或逆境中的積極調(diào)整模式”、“積極適應(yīng)重大逆境情境的動態(tài)過程”[8]。概括而言，對員工韌性的界定可分為三種主要的觀點(diǎn)。

第一，特質(zhì)觀。在早期的心理學(xué)領(lǐng)域，韌性被認(rèn)為能使人“在遭受創(chuàng)傷的情況下保持心理和身體健康”，是一組獨(dú)特的人格特質(zhì)和穩(wěn)定的性格特征，具有先天性，不可能通過后天獲得[9-10]?，F(xiàn)代積極心理學(xué)認(rèn)為，韌性是心理資本的構(gòu)成要素之一，類似于“大五”人格或五因素模型，表現(xiàn)為性格隨和、自我效能、自我尊重和自我控制、樂觀、自我決定等。

第二，能力觀。韌性被認(rèn)為是個人、組織或系統(tǒng)在面對干擾時反彈和恢復(fù)的能力[11]。在個體層面，是抵御不利局面和/或從逆境中反彈或恢復(fù)到原來狀態(tài)，甚至超越原來水平的能力，是個人應(yīng)對、適應(yīng)和發(fā)展不斷變化的不良工作環(huán)境的能力[12]。它強(qiáng)調(diào)員工韌性可以后天開發(fā)和受雇主行為影響，而不是一種永久的特質(zhì)，雖然在一定時期內(nèi)是穩(wěn)定的，但從長遠(yuǎn)來看是可塑或變化的[13]。

第三，生態(tài)觀。員工韌性只有在逆境中才發(fā)揮作用，且其顯現(xiàn)的形式、水平和結(jié)果也不同，具有情景性要求。韌性的支持性因素既包括來自家庭、組織和社團(tuán)等組織的物質(zhì)、情感、文化、制度等多種形式的社會支持，為外部因素[14]，也包括個人內(nèi)在的資產(chǎn)和資源，如性格特征、專業(yè)能力等，為內(nèi)部要素。內(nèi)外部要素都很重要，且相互作用。因此，韌性既是人們穩(wěn)定的心理特征，也是一種受不同層次環(huán)境和社會動態(tài)影響很大的后天習(xí)得的認(rèn)知、行為、狀態(tài)等能力組合，是心理機(jī)制和情景要素的結(jié)合。這也是組織管理研究領(lǐng)域的主流觀點(diǎn)。

（二）員工韌性的特征與類型

目前對員工韌性及其構(gòu)成并未形成統(tǒng)一認(rèn)識，但大多認(rèn)為是行動、可塑能力和穩(wěn)定的、類似特質(zhì)的因素的組合[4，15]。所有研究均認(rèn)可員工韌性具有以下特征：一是常發(fā)揮作用于逆境或?yàn)?zāi)難性事件的處理，即在不利情景出現(xiàn)時凸顯作用；二是能最終取得積極的結(jié)果，即業(yè)績要么保持不變，要么穩(wěn)定在一個更高的水平[12，16]。為此，根據(jù)員工韌性的功能或結(jié)果，可將員工韌性分為四種類型[3，17]（見圖1）。

1.穩(wěn)定型韌性。員工在經(jīng)歷挑戰(zhàn)、不利事件后，通過利用已有的儲備或預(yù)備，克服“干擾”，維持了原有的狀態(tài)或結(jié)果，期間原有的績效并未遭受破壞或降低[18]。例如，要求提交任務(wù)成果的截止日期比預(yù)期提前，員工可以通過加快工作節(jié)奏或改變工作順序安排等方式，做出應(yīng)對，而不影響“按時提交”這個結(jié)果。這些“騷亂/沖擊/動蕩”通常是臨時、短期或可預(yù)測的內(nèi)外部事件，容易識別或發(fā)現(xiàn)，所需的知識、資源、條件等已經(jīng)儲備或很容易獲得。在實(shí)踐中，通過一些常規(guī)的風(fēng)險管理技術(shù)或提前預(yù)判或規(guī)劃可以克服或解決。

2.復(fù)原型韌性。員工績效經(jīng)歷了不同程度的衰退，又反彈回原來的水平。例如，在新產(chǎn)品的銷售過程中，不僅銷售額下降，還遭遇客戶投訴。面對這種糟糕的結(jié)果，銷售員工經(jīng)過多渠道獲取信息或溝通后，對客戶進(jìn)行分類，有針對性地提供個性化服務(wù)，最終挽留了客戶，回歸正常。此類意外事件“振蕩”程度不高，對事件作出理解和重構(gòu)的知識體系通常已在市場出現(xiàn)，具有相對可預(yù)測性或在意料范圍之內(nèi)，只是員工由于認(rèn)知或經(jīng)驗(yàn)不足等，未做出正確預(yù)測和準(zhǔn)備，需要采取補(bǔ)救性措施?；蛘撸璧闹R或資源因大部分已經(jīng)存在，但因更具有通用性、針對性不夠等，無法直接或迅速應(yīng)用，需要專門開發(fā)或設(shè)計方案。

3.超越型韌性。員工績效未經(jīng)歷下降或衰退，反而得到了提升或超越。例如，面對組織實(shí)施的新商業(yè)模式或業(yè)務(wù)流程，員工在維持原來的工作績效的同時，熟悉新系統(tǒng)或流程，并進(jìn)行快速轉(zhuǎn)換，從而提高績效。此類事件的動蕩程度中等或中等偏上，對員工而言，具有較大程度的不可預(yù)測性或出乎意料，但不同之處是已有的知識和實(shí)踐與當(dāng)下新變化或內(nèi)在要求不匹配，且市場上也不存在，須進(jìn)行首創(chuàng)式發(fā)展或“與時俱進(jìn)”式提升和改革。

4.反彈型韌性。員工績效在經(jīng)歷了衰退，甚至徹底失敗后，不僅反彈，而且超出了原來的水平，并達(dá)到均衡。例如，很多成功的企業(yè)家曾不止一次地經(jīng)歷過投資失敗，甚至破產(chǎn)等。這種“擾動”通常既不可預(yù)測又不可預(yù)料，非常具有挑戰(zhàn)性或破壞性，屬于“黑天鵝”事件，會引發(fā)劇烈的震蕩或重大變化，也反映了現(xiàn)有的知識不足以提供明確的理解和有效的反應(yīng)。通常需員工采取顛覆性或革命性創(chuàng)新工作實(shí)踐來應(yīng)對。

四種類型的韌性各自面對的環(huán)境和要求不同。依照四種韌性類型的順序，逆境事件的震蕩程度逐漸升高，員工需要做出的改變越來越具有創(chuàng)新性。穩(wěn)定型韌性和復(fù)原型韌性中，原有的工作結(jié)構(gòu)或工作系統(tǒng)并未發(fā)生基礎(chǔ)性變化或質(zhì)的改變，觸發(fā)性事件“振蕩”程度不高，具有相對可預(yù)測性或預(yù)料范圍內(nèi)；而超越型韌性和反彈型韌性中，觸發(fā)性事件則具有“烏卡”時代的特點(diǎn)，如“灰犀牛”和“黑天鵝”事件，振蕩程度高，具有不可預(yù)測性或預(yù)料性，員工原有的工作結(jié)構(gòu)或工作系統(tǒng)通常發(fā)生根本性變化或被完全替代。與此相對，四種韌性制勝的關(guān)鍵依次是儲備性或應(yīng)急性資源、堅(jiān)持或毅力、循序漸進(jìn)性調(diào)整、顛覆性反應(yīng)。

二、員工韌性的“觸發(fā)器”

任何引起個人不舒適、焦慮的壓力或“擾亂”都可能成為逆境事件。根據(jù)干擾的程度，可將逆境事件分為漸變式和突變式兩類；根據(jù)可預(yù)測程度，可將逆境事件分為非意外和意外兩類。意外性且突變式事件對員工韌性的考驗(yàn)和要求遠(yuǎn)高于其他組合的事件。

（一）理論性因素

根據(jù)來源，可將逆境事件分為組織內(nèi)部事件和外部事件。家庭變故、社會沖突、戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害、人禍等組織外部“災(zāi)難”，通常與職場中的某些事件“碰撞”，可成為員工韌性的“觸發(fā)器”。而職場中發(fā)生的事情，則可以直接觸發(fā)韌性。在組織中，這些“觸發(fā)器”可能本身是負(fù)面或?yàn)?zāi)難性的內(nèi)容，也可能由常規(guī)事件發(fā)生的時機(jī)、頻率、持續(xù)時長、后果不當(dāng)?shù)妊葑兌蒣3]（見表1）。

（二）實(shí)踐調(diào)查

在實(shí)踐中，不同的員工面對不同的職場困境或逆境事件。根據(jù)戴爾·卡耐基聯(lián)合公司（DaleCarnegie&Associates，Inc.）2020年在世界20個國家的6509個員工樣本中的調(diào)查，經(jīng)常遇到的職場逆境事件與員工比例如圖2所示。

圖2顯示，“工作負(fù)荷過重”排在首位，大約有69%的員工有此經(jīng)歷；其次是“經(jīng)常改變的工作角色”“緊張的同事關(guān)系”“工作不穩(wěn)定”“與組織的價值觀沖突”“災(zāi)難性事件”“因業(yè)務(wù)自動化而遭解聘”。在所有被調(diào)查者中，72%的人回答有其中上述一種或多種“創(chuàng)傷性”職場經(jīng)歷。

三、員工韌性的作用過程

員工韌性發(fā)揮功效的過程是很多研究人員想要揭開的謎之“黑洞”。已有的少數(shù)研究將這個過程分為預(yù)測、應(yīng)對和適應(yīng)三個階段[19-20]（見圖3）。

如圖3所示，員工的情緒狀態(tài)、認(rèn)知水平和專業(yè)技術(shù)能力即最初的員工韌性水平，影響甚至決定了其在“逆境”面前的反應(yīng)和采取的行動。這個過程體現(xiàn)在以下三個階段中。

（一）預(yù)測階段

預(yù)測包括觀察、識別和準(zhǔn)備三種活動，即通過內(nèi)外部環(huán)境了解，獲得并不明顯或不確定的信息或信號，探測威脅，并做出應(yīng)對準(zhǔn)備，包括資源、備選方案、有效的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。其中，觀察和識別的目的是在內(nèi)外部變化或其影響全部顯現(xiàn)之前，員工能夠察覺并做出反應(yīng)。而準(zhǔn)備并不意味著為不可預(yù)料的事情做規(guī)劃，而是指在不知道它未來是否、以及如何發(fā)生之前就做預(yù)備，如擴(kuò)展通用性知識、獲得技術(shù)設(shè)施和確保對資源的控制。因此，預(yù)測階段實(shí)際是構(gòu)建了一種韌性潛力/儲備，是尚未實(shí)現(xiàn)的韌性[17]。因此，這是一種防御機(jī)制，個人儲備性資源在其中起著關(guān)鍵性作用。其中的能量資源包括時間、資金、寬泛化的知識、經(jīng)驗(yàn)等，能力資源還包括認(rèn)知、情緒、人際關(guān)系等軟能力。當(dāng)然，此機(jī)制也離不開組織平臺性資源和其他支持性資源。

（二）應(yīng)對階段

應(yīng)對包括解析與接受問題、制定并實(shí)施解決方案兩個階段。其中，解析與接受問題包括三種活動與能力，即理解所處的新環(huán)境、明確工作狀態(tài)、接受當(dāng)前系統(tǒng)的失敗。制定并實(shí)施解決方案則是“使之合理”（sensemaking）和“做出行動”的結(jié)合?！笆怪侠怼笔侵冈凇板e亂”中理清思路，理性地找出問題的根源和相關(guān)主體之間的關(guān)系，并通過“資源巧創(chuàng)”（bricolage），采取“無中生有”的行動組合。在這一過程中，員工將充分利用組織的資源，輔之以個人的資源儲備和外部的其他資源，通過溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，組織和實(shí)施創(chuàng)新性問題解決方案。這一階段需要解決兩大類問題：工作技術(shù)問題和情緒問題。前者主要依賴于資源整合與溝通機(jī)制，后者則通過緩解或控制緊張和負(fù)面情緒、對事件進(jìn)行積極解讀等機(jī)制應(yīng)對。因此，資源整合和創(chuàng)新在此階段是至關(guān)重要的能力要求。

（三）適應(yīng)階段

適應(yīng)包括反思、學(xué)習(xí)、改變、成長。反思是對前面過程中的自我表現(xiàn)、行動和結(jié)果進(jìn)行回顧和總結(jié)，包括問題表述、問題分析、解釋問題的理論的形成和行動。學(xué)習(xí)是從過去或當(dāng)前事件中創(chuàng)造意義，作為未來行為的指南。學(xué)習(xí)可以被描述為不斷的反思和行動的過程，其特征是提出問題—尋求反饋—實(shí)驗(yàn)—反思結(jié)果—討論錯誤或行動的意外情況。不同的反思實(shí)踐（解決問題的會議，項(xiàng)目回顧會議，與朋友/同事的非正式討論）可以促進(jìn)學(xué)習(xí)。需要注意的是，學(xué)習(xí)須轉(zhuǎn)化為行為，不能僅停留在表面的獲得“教訓(xùn)”層面，而是要進(jìn)行深度分析，并揭示潛在的問題或情景，并深度探討可以采取的行動。改變意味著發(fā)展新的規(guī)范、價值觀和實(shí)踐。這是自我蛻變、螺旋狀上升發(fā)展的迭代過程。

以上預(yù)測、應(yīng)對和適應(yīng)三個階段沒有清晰的界限，且相互依賴和重疊。三階段分別依次依賴于防御性資源儲備機(jī)制、創(chuàng)新和資源整合機(jī)制和學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)制。每一階段和各種機(jī)制都包含認(rèn)知和行為兩個層面。認(rèn)知是理解環(huán)境變化和做出決策所必需的，行為則確保資源得到使用，并采取必要的行動。二者的有效結(jié)合使得韌性發(fā)揮作用，同時又反作用于員工最初的情緒、認(rèn)知和專業(yè)技能，促進(jìn)員工韌性水平的提升。

四、員工韌性的開發(fā)策略與措施

（一）員工韌性的組織開發(fā)策略

相關(guān)理論和實(shí)證研究已經(jīng)證明，員工韌性（至少部分）可以通過職場上的一些活動加以提升。除了員工個人，組織更應(yīng)積極通過機(jī)制設(shè)計和氛圍營建以促進(jìn)員工韌性的開發(fā)。根據(jù)Lengnick-Hall等[21]、褚曉波等[17]學(xué)者的研究，實(shí)踐中通常有四種策略與實(shí)踐（見圖4）。

冗余策略。一般通過持有冗余資源實(shí)現(xiàn)。冗余資源指超出當(dāng)前實(shí)際需要而存在和控制的資源，以應(yīng)對環(huán)境變化的沖擊，如時間、資金、物質(zhì)、信息，甚至學(xué)識、經(jīng)歷等；特別適用于高風(fēng)險行業(yè)和經(jīng)營環(huán)境多變的企業(yè)組織。

賦能策略。賦予員工能量、能力和資源，通過人力資本投資、授權(quán)等，以增強(qiáng)信心、激發(fā)動力、積極探索和追求創(chuàng)新；適用于高科技、研發(fā)類和智力服務(wù)型公司。

杠鈴策略。是一種具有“悖論”性質(zhì)的多元化組合，兩個極端分別是保守和冒險，既強(qiáng)調(diào)安全防御，又不失進(jìn)取，具有“對沖”特征，是冗余和賦能兩種策略實(shí)踐的組合；適用于業(yè)務(wù)多元化的大規(guī)模組織。

××策略。實(shí)際上是無策略，或表面有策略，但與實(shí)際需求不符，甚至相矛盾，或“陷入中間”，是一種無效或錯誤的選擇。所有企業(yè)都應(yīng)避免陷入其中。

（二）員工韌性開發(fā)的人力資源管理一致性

員工韌性已經(jīng)成為必備的職場基礎(chǔ)技能，需要專門通過戰(zhàn)略性人力資源管理進(jìn)行開發(fā)。而人力資源管理包括三個層次：人力資源原則、人力資源政策和人力資源實(shí)踐。員工韌性的開發(fā)應(yīng)滲透在前兩個層次中，并在第三個層次/實(shí)踐中落實(shí)實(shí)施。

Lengnick-Hall等[21]的研究內(nèi)容最為全面和具體。他們認(rèn)為員工韌性有三個維度：認(rèn)知、行為和情景，各自在人力資源原則和政策中的解釋或體現(xiàn)如表2所示[6]。

（三）員工韌性的分層開發(fā)

員工韌性離不開團(tuán)隊(duì)和組織韌性，反之亦然。因此，員工韌性的開發(fā)涉及多方主體，各自的主要責(zé)任和影響渠道不同[22]（見圖5）。

其中，個人應(yīng)該具備應(yīng)對困難和擁抱變化的積極性和自信心；團(tuán)隊(duì)主管或直接領(lǐng)導(dǎo)則可以通過授權(quán)等建立員工的價值感和心理安全感，加強(qiáng)溝通以建設(shè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的支持性文化和高質(zhì)量的信任關(guān)系[23]。這些可概括為開發(fā)團(tuán)隊(duì)的社會智力，即有效應(yīng)對挑戰(zhàn)性社交環(huán)境的能力，包括理解他人的關(guān)注點(diǎn)、感覺和情緒狀態(tài)，知道該說什么，什么時候說，怎么說，建立并保持與他人的積極關(guān)系等。在組織層面，則通過共同的使命和愿景凝聚員工，并提供適當(dāng)?shù)馁Y源和支持性學(xué)習(xí)文化。

（四）員工韌性開發(fā)的技巧性措施

在實(shí)踐中，無論人力資源管理者還是組織各層次的管理人員，均可以通過以下活動直接促進(jìn)員工韌性的提升[24]：

第一，了解員工的需求。有強(qiáng)烈被支持感的員工會更有能力面對障礙。因此，作為管理者，應(yīng)該知道什么能激勵員工，工作中哪些壓力源對員工的影響最大等，這是促進(jìn)員工韌性提升的前提和基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過滿意度調(diào)查了解相關(guān)信息和更多細(xì)節(jié)[25]。

第二，提前規(guī)劃以減少混亂。沒有任何準(zhǔn)備必然會導(dǎo)致被動的工作環(huán)境。組織可以盡可能的提前計劃，無論是年度工作內(nèi)容還是設(shè)定的特定指標(biāo)，以幫助員工預(yù)測即將發(fā)生的事情、需要達(dá)到的目標(biāo)等，從而減輕壓力[26]。

第三，創(chuàng)建賦權(quán)型的工作創(chuàng)新機(jī)制與工作文化。當(dāng)員工被賦予權(quán)力時，他們會因被信任而努力。即使當(dāng)挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，他們可以應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，而不是依賴其他人。同時，為員工提供具有更多自主性的工作選擇將有助于建立一個更有韌性的工作文化。員工可以據(jù)此實(shí)現(xiàn)更多的工作方案選擇，不僅能夠緩解壓力，而且有助于鍛煉和提升專業(yè)能力。

第四，實(shí)行可以使員工揚(yáng)長避短的工作模式。壓力經(jīng)常來自對員工過高的期望，或希望他們“全都能做”。管理者在了解每個員工及其工作特長的基礎(chǔ)上，有時可以外包或與合作商共同完成某些工作任務(wù)，如IT職能或營銷服務(wù)，使員工能專注于自己擅長的領(lǐng)域，壓力也會減輕。

第五，設(shè)計基于工作家庭平衡的靈活性工作方式。家庭責(zé)任通常導(dǎo)致工作沖突和壓力。根據(jù)國外的工作家庭平衡理論與實(shí)踐，組織可以在工作時間、地點(diǎn)等方面為員工提供多樣化選擇，如非全時工時制、工作分享、彈性工時制、遠(yuǎn)程辦公、線上會議等。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和科技的發(fā)展，這些多元化工作方式越來越便利。

第六，提供培訓(xùn)和員工援助計劃。在工作過程中，可以對員工進(jìn)行有關(guān)如何提升韌性的正式培訓(xùn)、指導(dǎo)和幫助。如進(jìn)行以下內(nèi)容的技巧訓(xùn)練和指導(dǎo)：保持冷靜、避免過度疲勞、改善溝通、克服挑戰(zhàn)、與難相處的人打交道、養(yǎng)成健康的睡眠習(xí)慣、優(yōu)先考慮身體健康、應(yīng)對壓力、管理情緒、做好迎接新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備等。當(dāng)然，這些訓(xùn)練并非是“一次性”的活動。此外，工作場所還可以提供壓力疏解渠道和心理健康資源等。這些信息應(yīng)該隨時可用并常態(tài)化提供。

總之，員工韌性已經(jīng)成為必不可少的非常重要的一種職場技能。但有關(guān)員工韌性的構(gòu)成、各要素之間的關(guān)系、韌性程度的大小與測量等，尚未形成共識，有待進(jìn)一步研究和探討。也有學(xué)者指出，超過限度的韌性水平會使人們過度容忍逆境，在工作中表現(xiàn)為更長時間地忍受無聊或令人沮喪的任務(wù)，甚至是糟糕的老板，從而影響工作效率，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)和組織的績效[27]。

［參考文獻(xiàn)］

GILBOA S，SHIROM A，F(xiàn)IRED Y，et al. A meta - analysis of work demand stressors and job performance：examining main and moderating effects[J].Personnel Psychology，2008，61（2）：227-271.

ASLAN G，ARAZA A. Employee innovation resilience：a proposal for multidimensional construct[J].Business & Management Studies：An International Journal，2015，3（3）：290-308.

FRIGOTTO M. Reframing resilience on novelty and change[M]//Powley E H，Caza B B，Caza A. Research Handbook on Organizational Resilience. London：Edward Elgar Publishing，2020：53-69.

MASTEN A S，OBRADOVIC J，BURT K B. Resilience in Emerging Adulthood：Developmental Perspectives on Continuity and Transformation [M]. Washington DC：American Psychological Association，2006：173-190.

WILLIAMS T A，GRUBER D A，SUTCLIFFE K M，et al. Organizational response to adversity：fusing crisis management and resilience research streams[J].Academy of Management Annals，2017，11（2）：733-769.

WAGNILD G M，YOUNG H M. Development and psychometric evaluation of the Resilience Scale[J]. Journal of Nursing Measurement，1993（2）；165-178.

CONNOR K M，DAVIDSON J. Development of a new resilience scale：the Connor‐Davidson Resilience Scale（CD‐RISC）[J]. Depression and Anxiety，2003，18（2），76-82.

LUTHAR S S，BECKER C B. The construct of resilience ：a critical evaluation and guidelines for future work[J]. Child Development，2000，71（3）：543-562.

MASTEN A S，GARMEZY N. Advances in Clinical Child Psychology [M]. New York：Plenum Press，1985：1-52.

LUTHANS F，AVEY J B，AVOLIO B J，et al. Psychological capital development：toward amicro-intervention[J].Journal of Organizational Behavior，2006，27（3）：387-393.

N?SWALL K，KUNTZ J R，MALINEN S. Employee resilience scale（EmpRes）measurement properties[R]. Christchurch：University of Canterbury，2015：1-2.

LINNENLUECKE M K. Resilience in business and management research：a review of influential publications and aresearch agenda[J]. International Journal of Management Review，2017，19（1）：4 -30.

LUTHANS F. The need for and meaning of positive organizational behavior[J]. Journal of Organizational Behavior，2002，23（6）：695-706.

CICCHETTI D. Resilience under conditions of extreme stress：a multilevel perspective[J]. World psychiatry：official journal of the World Psychiatric Association（WPA），2010，9（3）：145-154.

FISHER P L，WELL A. Metacognitive Therapy for Anxiety and Depression[M]. New York：John Wiley & Sons，Inc. 2016.

FISHER D M，LAW R D. How to choose a measure of resilience：an organizing framework for resilience measurement[J]. Applied Psychology，2021，70（2）：643-673.

褚曉波，高闖. 國外組織韌性的研究現(xiàn)狀：一項(xiàng)文獻(xiàn)綜述[J].南大商學(xué)評論，2020（4）：153-181.

SOMERS S . Measuring resilience potential：an adaptive strategy for organizational crisis planning[J]. Journal of Contingencies and CrisisManagement，2009，17（1）：12-23.

DUCHEK S. Organizational resilience：a capability-based conceptualization[J]. Business Research，2020，13：215–246.

STOVERINK C A，BRADLEY L，et al. Bouncing back together：toward atheoretical model of work team resilience[J].Academy of Management Review 2020，45（2）：395–422.

LENGNICK-HALL C A，BECK T E，et al. Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management[J]. Human Resource Management Review，2011，21（3）：243-255.

MARONE M. Developing a resilient workforce：how organizations thrive in the face of adversity[Z].Dale Carnegie： White paper，2020：1-9.

SHOSSM K，JIANG L，et al. Bending without breaking：a two-study examination of employee resilience in the face of job insecurity[J]. Journal of Occupational Health Psychology，2018，23（1）：112 -126.

BRENNER M. Workplace resilience：the key to employee productivity and engagement[EB/OL]. [2023-02-01]. http：//community.thriveglobal.com/workplace-resilience-the-key-to-employee-productivity-and-engagement/.

TONKIN K，MALINEN S，et al. Building employee resilience through wellbeing in organizations[J]. Human Resource Development Quarterly，2018，29：107 -124 .

KUNTZ J，CONNELL P，et al. Workplace resources and employee resilience：the role of regulatory profiles[J]. Career Development International，2017，22（4）：419 -435.

CHAMORRO-PREMUZIC T，LUSK D. The dark side of resilience[EB/OL].[2023-01-26]. http：//hbr.org/2017/08.

[責(zé)任編輯 張桂霞]