呂晉慧

（中國石化銷售股份有限公司山西石油分公司，太原 030024）

1 引言

當前國資委對企業(yè)財務管理領域數字化轉型提出新要求，出臺了《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，將數字化建設與業(yè)財融合兩項“變革”的重要性提升到了新的高度，業(yè)財融合是企業(yè)數字化財務管理發(fā)展的大勢所趨。財務管理是企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)，直接反映企業(yè)價值和經營成果，石化銷售企業(yè)要積極響應號召，緊隨云計算、大數據等新興技術飛速發(fā)展的時代潮流，推進業(yè)財融合工作。現階段石化銷售企業(yè)內部數據信息系統(tǒng)繁多，給日常財務分析工作的開展帶來了諸多不便，所以石化銷售企業(yè)數字化轉型就是要以業(yè)財融合為抓手，提高財務工作運行效率，突出財務與經營的有效鏈接，推動財務管理向價值創(chuàng)造轉型。因此，石化銷售企業(yè)積極推進財務管理數字化轉型，必須將目光放在業(yè)財融合上，通過全面系統(tǒng)地研究分析，探索出切實可行的業(yè)財融合路徑，實現財務管理高效化、精細化發(fā)展。本文基于業(yè)財融合的石化銷售企業(yè)如何進行財務管理轉型展開深入分析，以期為石化銷售企業(yè)長足發(fā)展注入強勁引擎，推動石化銷售企業(yè)實現高質量發(fā)展。

2 業(yè)財融合內涵分析

業(yè)財融合是財務向業(yè)務環(huán)節(jié)縱深延伸的一種方式，主要是指企業(yè)內部的業(yè)務部門和財務部門通過機制建立、系統(tǒng)整合、流程再造，實現數據信息有機融合和流程業(yè)務融合發(fā)展，從而提升企業(yè)的管理效率，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展奠定堅實基礎。在業(yè)財融合理念中，“財務支撐業(yè)務，業(yè)務驅動財務”是其核心思想，即財務部門應當滿足業(yè)務部門的實際需求，切忌毫無節(jié)制地降低風險和壓縮成本，否則將致使財會管理目標與石化銷售企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，給石化銷售企業(yè)發(fā)展帶來不良影響。

在企業(yè)經營管理中，業(yè)務和財務共同構成了指揮經營決策的“左膀右臂”，業(yè)務工作主要負責市場營銷和客戶管理；財務管理工作主要負責整合各類財務數據，通過數據分析、結果歸納以形成財務報告，為企業(yè)決策制定提供有力參考。業(yè)財融合是當前背景下石化銷售企業(yè)財務轉型的主要方向，從事后控制變?yōu)槭虑皡⑴c、事中決策和事后監(jiān)督的一種全新的財務管理模式，將財務管理理念全方位滲透至業(yè)務活動過程中，推動財務與業(yè)務活動高效融合，增強財務管理的預測、風險防控和分析能力，保障業(yè)務活動開展的合規(guī)性與經濟效益，真正發(fā)揮事務財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務的作用，為石化銷售企業(yè)經營決策提供科學支撐和指引。由此可知，業(yè)財融合要實現財務、業(yè)務和信息技術的有機結合，借助于信息技術將獨立的財務工作和業(yè)務工作深度交互融合，實現業(yè)財優(yōu)勢互補，有效推動石化銷售企業(yè)實現穩(wěn)定、長足發(fā)展[1]。

3 業(yè)財融合背景下石化銷售企業(yè)財務管理轉型的價值

近年來，我國社會經濟發(fā)展勢頭強勁，石化銷售企業(yè)迎來了全新的發(fā)展機遇，油非主營業(yè)務多元發(fā)展，線上線下雙輪驅動，實現了規(guī)?；洜I。在此背景下，石化銷售企業(yè)財務信息數據體量及類型也急劇增長，給財務管理帶來了巨大壓力。同時，財務數據與業(yè)務運營數據相比，具有“后視鏡”管理的局限性，僅憑一張財務報表很難反映業(yè)務動因，更別提追溯業(yè)務前端問題。因此，業(yè)財融合迫切而必要。

石化銷售企業(yè)應當以業(yè)財融合為抓手，聚焦從規(guī)范化管理升級到精細化管理、從目標執(zhí)行到整體協(xié)同、從靜態(tài)決策到敏捷響應的目標，積極推動財務數字化轉型，調整組織架構，完善財務管理流程，強化財務管理信息化建設，增強自身風險管控能力，以實現業(yè)財融合發(fā)展。具體而言，財務管理轉型的主要價值體現在以下幾方面：

第一，為經營決策提供有力支撐。業(yè)財融合能夠使石化銷售企業(yè)內部的業(yè)務活動與外部管理工作無縫銜接在一起，形成更為緊密的一體化組織架構，有效強化內部協(xié)同效率，快速響應外部市場變化。通過財務管理流程的優(yōu)化，業(yè)務活動及財務管理得以有機融合，為石化銷售企業(yè)內部業(yè)務活動的開展提供更實用、精準的財務支持，進一步提升石化銷售企業(yè)決策水平。

第二，提升精細化管理水平。財務部門深入業(yè)務一線，參與業(yè)務全程，穿透業(yè)務數據，發(fā)現經營過程的問題，結合業(yè)務實際需求，指導業(yè)務部門測算投入產出，合理控制經營成本，落實降本增效措施，為石化銷售企業(yè)精細化管理奠定堅實基礎。同時，通過業(yè)務與財務互融互促，打造出一支精通業(yè)務、善于管理的復合型人才，為石化銷售企業(yè)精細化管理貢獻智力支持。

第三，增強石化銷售企業(yè)風險防控能力。財務人員深度參與各項業(yè)務活動，能及時全面掌握業(yè)務信息，綜合分析信息、指標完成情況，科學預判業(yè)務發(fā)展，提供有效的決策依據，提升石化銷售企業(yè)資源配置效率，全面提高石化銷售企業(yè)風險管控及防范能力。

第四，加快信息化建設進程。財務管理轉型能夠有效推動信息化建設進程，實現財務信息數據全面管控以及實時共享。在此過程中不僅能加速信息化系統(tǒng)建設，搭建信息平臺實現業(yè)財全程融合，還能強化專業(yè)人才信息能力水平，提升數據挖掘分析能力。信息系統(tǒng)和人員數據分析能力的提升共同促進了企業(yè)的信息化建設。

4 業(yè)財融合背景下石化銷售企業(yè)財務管理轉型遇到的問題

4.1 未建立健全業(yè)財融合機制

業(yè)財融合的核心內容是石化銷售企業(yè)財務部門與業(yè)務部門的聯動配合，然而就業(yè)財融合現狀來看，多數石化銷售企業(yè)處于嘗試階段，缺少成功的管理經驗。財務部門與業(yè)務部門二者目標不一致，在局部利益認知方面存在偏差，無法徹底打破部門間的壁壘，缺乏實質性的有機融合。究其原因在于未建立健全完善的業(yè)財融合機制，且未厘清兩個部門的工作職責分工和權限設置，相應的管理考核機制難以落地執(zhí)行。具體表現在：業(yè)財溝通不暢，財務指標與業(yè)務執(zhí)行相脫節(jié)，業(yè)務問題不能及時反饋至財務端，財務管理工作對于業(yè)務活動的指導作用未得以充分發(fā)揮，業(yè)財融合流于形式等[2]。當前石化銷售企業(yè)業(yè)財融合還存在一系列的阻礙，相關部門要充分重視財務管理工作中的業(yè)財融合，將業(yè)財融合視作業(yè)務和財務精細化管理的手段，從理念、制度、技術、人才以及預算管理等方面入手，實現內部資源的優(yōu)化配置，強化風險防范能力，為石化銷售企業(yè)業(yè)務順利開展提供強有力的財務支撐。

4.2 缺少全面的信息系統(tǒng)管理平臺

石化銷售企業(yè)ERP系統(tǒng)上線已十年有余，初步實現了財務核算和業(yè)務運營的銜接。但只有通過建立場景化應用，打通具體場景的業(yè)務數據和財務數據，才能真正實現業(yè)財一體化。從本質上來說，業(yè)財融合主要就是業(yè)務、信息、財務的一體化，而信息是融合的關鍵所在。石化銷售企業(yè)搭建了大量的業(yè)務管理系統(tǒng)，構建了完善的財務業(yè)務指標體系，沉淀了業(yè)務能力和數據資產，用以提升企業(yè)整體運營的管控能力。但信息系統(tǒng)多點開花后，底層數據深度耦合不足，各個信息系統(tǒng)難以有效互通互聯，業(yè)財數據難以結構化關聯。僅依靠有限的數據集成，相互獨立的系統(tǒng)無法形成整個企業(yè)的統(tǒng)一數據視圖，“煙囪式”信息管理導致出現“數據孤島”和“豎井效應”，難以充分挖掘利用數據價值。同時，因缺乏整體的統(tǒng)籌規(guī)劃，部門各自為政，業(yè)務部門和財務部門的信息系統(tǒng)口徑不統(tǒng)一，導致數據不兼容，財務部門還需要花費時間整理清洗數據，信息化管理系統(tǒng)的優(yōu)勢未能充分體現。除此之外，現有的信息化管理系統(tǒng)也僅能滿足日常基礎的財務管理需求，難以實現石化銷售企業(yè)內部財務管理與業(yè)務信息的實時有效傳輸共享，更別提對前端業(yè)務靈活有效賦能。因此，財務管理在轉型過程中打通多系統(tǒng)數據鏈接，實現敏捷跟隨業(yè)務發(fā)展，搭建統(tǒng)一的信息管理平臺十分必要。

4.3 缺乏復合型財務人才

石化銷售企業(yè)在目前的財務管理過程之中，財務人員專業(yè)技能和素質水平參差不齊，且困于單據審核、資金管理、預算管理、稅務申報、資產管理、費用報銷、指標分析等基礎性工作，不同程度存在缺乏時間精力提升自身業(yè)務水平的現象。不僅如此，一些財務人員受財務工作相對獨立性特征的影響，嚴格按照本職工作要求和財務管理目標開展工作、解決問題，缺乏與業(yè)務部門及其他部門人員的溝通交流，甚至有時被業(yè)務人員認為財務標準要求制約了業(yè)務發(fā)展，部門之間的協(xié)作力度不足，業(yè)財融合成效低下[3]。

5 業(yè)財融合背景下石化銷售企業(yè)財務管理轉型的可行對策

5.1 建立業(yè)財融合機制

一是要建立完善科學、合理、高效的業(yè)財融合機制，實現業(yè)財融合閉環(huán)管理。要清晰界定財務部門和業(yè)務部門的工作職責和權限，加強全員、全過程管理，切實落實責任體系，避免因職責不清而相互推諉，實現業(yè)財融合的規(guī)范高效管理[4]。完善激勵約束機制，加強成本精細化管理，實現降本增效，獎優(yōu)罰劣，全面激發(fā)調動石化銷售企業(yè)上下全體員工深度參與業(yè)財融合的積極性，圍繞中心工作，為科學決策提供堅實可靠的支撐，為石化銷售企業(yè)業(yè)財融合的高效開展營造良好的內部環(huán)境。

二是要暢通業(yè)、財兩個部門之間的溝通聯系渠道，逐步拓寬財務管理工作覆蓋范圍，突出兩部門間雙向協(xié)作，強化全程參與與互促互融，打破各部門壁壘，實現信息全程實時共享。

三是要規(guī)范工作流程，全面梳理業(yè)務及財務活動相關信息系統(tǒng)數據，保證數據同源，促進業(yè)務數據信息與財務數據信息的有效銜接，做好數據收集、清洗、整理、分析工作，為決策工作提供強有力的數據支撐。

四是搭建數智化風險預警平臺，匯集業(yè)務線條風險控制點預警參數，加強對銷售、資金、庫存、損溢等經營管理數據的全面監(jiān)控，實現預警信息看板管理和閉環(huán)銷項管理，增強風險預警及應對能力，逐步增強自身風險防范及管控水平。

5.2 搭建業(yè)財一體化平臺

傳統(tǒng)的財務解決方案缺乏前瞻性，對此，迫切需要一套無縫連接業(yè)務、財務的系統(tǒng)，通過構建不同數據模型來解決企業(yè)經營管理需求的解決方案。以FONE為代表的“全景業(yè)財+決策中樞”數字化應用體系的EPM業(yè)財一體規(guī)劃平臺可以幫助企業(yè)構建業(yè)財融合管理模式。應用EPM能夠有效促進石化銷售企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務、財務的一體化發(fā)展，向下整合各個系統(tǒng)數據，打破數據孤島，向上賦能業(yè)務管理，根據行業(yè)和場景進行細分管理，將石化銷售企業(yè)采購與銷售、經營與財務各環(huán)節(jié)連接在一起，打破石化銷售企業(yè)各系統(tǒng)間的層層壁壘，有效整合數據資源，建立完整的數據—交互—分析管理閉環(huán)，幫助企業(yè)實現精益管理、敏捷分析、全鏈協(xié)同，提升石化銷售企業(yè)的財務風險防控、業(yè)務管理創(chuàng)新及企業(yè)資源優(yōu)化配置水平，為新業(yè)務、新場景、新模式的經營決策提供更加科學的價值判斷。下一步業(yè)財場景深度連接，內外數據匯集成網，企業(yè)將建立起龐大的經營數據網絡和數據生態(tài)，高效推動業(yè)財融合發(fā)展。

5.3 打造專業(yè)化人才隊伍

業(yè)財融合是石化銷售企業(yè)財務管理轉型升級的重要環(huán)節(jié)，專業(yè)的人才隊伍是開展業(yè)財融合的基礎，因此必須深刻認識業(yè)財融合的價值，從人的角度落實業(yè)財融合。財務隊伍的專業(yè)技能與綜合素質直接影響業(yè)財融合效果，通過培養(yǎng)高素質復合型財務管理人才隊伍，多措并舉讓財務隊伍成為“業(yè)務中的財務專家、財務中的業(yè)務專家”，實現業(yè)財深度融合[5]。

首先，要加強財務人員日常培訓工作，組織財務人員學習財務專業(yè)知識、相關政策制度，全面拓寬財務人員的知識結構體系，促進其專業(yè)能力的進一步提升，進而推動財務管理工作的高效、高質量開展；其次，讓財務人員更多地了解業(yè)務部門的工作流程，要深入業(yè)務一線，向業(yè)務前端延伸，定期組織財務人員到業(yè)務部門輪崗工作，使其全面掌握業(yè)務管理制度、政策和流程，強化工作針對性，積極高效地參與石化銷售企業(yè)業(yè)務管理，實現財務部門對業(yè)務部門全流程跟蹤、支持與約束，提升業(yè)務活動的質效[6]；最后，借助云計算、大數據分析等先進技術，提高人才隊伍的數據統(tǒng)計分析能力，善于挖掘信息數據價值，從財務會計向管理會計轉型。

6 結語

綜上所述，新時代下，石油銷售企業(yè)面臨的發(fā)展形勢十分嚴峻，業(yè)財融合已經成為石化銷售企業(yè)內部財務管理轉型的重點方向，云計算、大數據等新興技術也為業(yè)財融合工作的推進提供了充足的技術支持，因此，石化銷售企業(yè)的財務管理數字化轉型勢在必行。通過建立業(yè)財融合機制、借助信息手段搭建一體化平臺和打造專業(yè)團隊加速業(yè)財融合，實現財務管理轉型。從以往傳統(tǒng)的核算型財務發(fā)展成決策型財務，為夯實石化銷售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展基礎提供更加可靠、全面、客觀的數據支撐，促進石化銷售企業(yè)長足、健康發(fā)展。