小林一雅是小林制藥現(xiàn)任會長，前社長。作為小林制藥第二代社長小林三郎的長子，他1976年就任第四代社長，帶領(lǐng)小林制藥從醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)向衛(wèi)生日用品和醫(yī)藥產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型，并成功推出了“安美露”“波樂清”“暖寶寶”等在世界范圍內(nèi)擁有忠實客戶的產(chǎn)品，實現(xiàn)了公司連續(xù)23年凈利潤增長，是小林制藥發(fā)展史上的重要人物，也是小林制藥首位對外公開其經(jīng)營秘訣的經(jīng)營者

小林制藥過去曾有過多次巨大失敗。若是在公司的快速增長期，即便一個新品失敗了，多半也能通過立即撤退的方式及時止損。但是有一點要注意，當(dāng)一個公司經(jīng)歷了這些失敗之后依然獲得持續(xù)成長時，就容易產(chǎn)生驕傲情緒而忘卻謙遜。正因如此，我一直在公司內(nèi)部強調(diào)保持謙遜的重要性。

警惕暢銷帶來的驕傲

小林制藥主要有兩個重大的失敗案例，我把它們當(dāng)作教訓(xùn)反復(fù)告誡員工。其中一個失敗案例與保麗凈假牙清潔片（現(xiàn)由葛蘭素史克日本有限公司銷售）有關(guān)。這是小林制藥史上最大的一次失敗。

保麗凈假牙清潔片最初是由美國布洛克醫(yī)藥公司在美國進行生產(chǎn)和銷售的。我在美國留學(xué)的時候就知道這款產(chǎn)品，當(dāng)時也想過什么時候可以由小林制藥進行銷售，因為我認為老年市場在未來的日本會變得非常重要。1970年，我們成功地與布洛克醫(yī)藥公司建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，由小林制藥擔(dān)當(dāng)日本總經(jīng)銷商。隨著銷售步入正軌，我們在1976年以各占50%的出資比例成立了合營公司小林布洛克。

當(dāng)時的小林布洛克除了保麗凈假牙清潔片，還生產(chǎn)和銷售保麗凈假牙穩(wěn)固劑和舒適達防過敏牙膏。這兩款產(chǎn)品都是當(dāng)時的日本還沒有的獨特產(chǎn)品，因此小林布洛克如愿實現(xiàn)了快速增長。但是到了1995年，也就是公司成立快20周年之際，布洛克醫(yī)藥公司突然發(fā)出通告要求解除合營關(guān)系，這對我們公司來說簡直就是晴天霹靂。

解除合營關(guān)系的前一年，保麗凈假牙清潔片已經(jīng)超越爽花蕾和波樂清，成為小林制藥的頂級品牌。當(dāng)時僅保麗凈假牙清潔片的銷售額就有約70億日元，加上其他產(chǎn)品之后，銷售總額約100億日元。但是，隨著合營關(guān)系的解除，我們失去了這一切。

那之后我們歷經(jīng)了萬般痛苦，終于完成競爭產(chǎn)品泰護凈假牙清潔片的開發(fā)并開始投產(chǎn)，不久之后這款產(chǎn)品就成長為小林制藥的主力產(chǎn)品之一。但就日本國內(nèi)銷售份額而言，仍是保麗凈假牙清潔片獨占鰲頭，泰護凈假牙清潔片位居第二。想要彌補這個差距絕非易事。

一般來說，合營公司很難持久，看看周圍也鮮有成功案例。直至今日，日本的合營公司數(shù)量依舊不多，或許也說明了這一點。但我特別困惑的是，小林布洛克原先作為其中鮮有的成功案例，為什么還是不得不面臨解除合營關(guān)系的命運呢？

仔細想來，我們認為的成功只是對小林制藥而言的成功，對布洛克醫(yī)藥公司來說卻是另一回事。保麗凈假牙清潔片、保麗凈假牙穩(wěn)固劑和舒適達仍然是布洛克醫(yī)藥公司自己的品牌。這些產(chǎn)品越暢銷，它們在日本的知名度就越高。所以我們誤以為這些是小林制藥做出的貢獻，但這其實只是我們的驕傲自大和自以為是。

我們認為，只要公司的銷售額在穩(wěn)步增長，對布洛克醫(yī)藥公司來說就應(yīng)該沒有任何問題。然而，布洛克醫(yī)藥公司卻深感不公平，因為他們覺得只有小林制藥公司在賺錢。這樣的狀況持續(xù)了十幾年之后，他們對小林制藥變得越來越不信任。

因為進展順利就忘乎所以，然后栽了大跟頭，這樣的事情在任何時代、任何地方都很常見。就小林制藥而言，我們對于利潤分配上逐漸產(chǎn)生的巨大差距缺乏認真對待和深思熟慮，直到被指出之后才想著做出改變。這種自以為是的運營方式帶來的結(jié)果，讓我嘗到了巨大的挫敗感。

回想起來，當(dāng)時市場營銷和廣告宣傳費用的投入全都是由我們公司自己來決定的，完全沒有考慮到布洛克醫(yī)藥公司管理層的想法。諸如此類的原因，導(dǎo)致他們的管理層對我們公司十分不滿，然而我們卻完全沒有理解這一點。最終，我們表示理解并同意了對方的主張，于1996年6月解除了合營關(guān)系。造成這種情況的主要原因，也可能是缺乏溝通。雖然我們每年會舉行兩次合營公司董事會會議，但是全都流于形式。原本應(yīng)該由布洛克醫(yī)藥公司和小林制藥共同協(xié)商的營銷策略和利潤分配等問題，也都完全沒有討論過。即使在今天，這仍然是值得我們反省的地方。信任是經(jīng)營活動中不可或缺的部分。就小林制藥而言，肉眼可見的結(jié)果就是損失了約100億日元的銷售額。這一年，小林制藥生產(chǎn)部門的全年銷售額大約為570億日元，相當(dāng)于損失了原收入的17%以上。

不要輕易涉足自己不懂行的生意

除了保麗凈假牙清潔片這個案例，我還在醫(yī)療器械業(yè)務(wù)中遭受過巨大的損失，是由于不了解一線情況下作出錯誤判斷導(dǎo)致的。

小林制藥除了經(jīng)營醫(yī)藥產(chǎn)品和衛(wèi)生日用品，還與美國醫(yī)療器械制造商華潤巴德公司（以下簡稱巴德公司）成立了合營公司Medicon來經(jīng)營醫(yī)療器械。巴德公司是我在美國留學(xué)期間東奔西走的過程中結(jié)識的一家公司。1972年，小林制藥與以藥品代理商為中心的集團共同出資成立了進口和銷售巴德公司醫(yī)療器械的日本Medico公司，之后發(fā)展成了由巴德公司和小林制藥各出資50%的合營公司Medicon。

盡管小林制藥沒有醫(yī)療器械方面的知識，但它的全年銷售額還是增長到大約250億日元，醫(yī)療器械業(yè)務(wù)已經(jīng)成為小林制藥的“第三大支柱”。

利潤方面小林制藥和巴德公司分配得很好，業(yè)務(wù)進展一帆風(fēng)順。但是從2013年開始，隨著日元的快速升值，Medicon的經(jīng)營變得困難起來。就在這個時候，巴德公司向我們提出了想要100%出資獨自經(jīng)營的要求。經(jīng)過反復(fù)的談判，小林制藥公司最終在2015年將所持股份全部賣給了巴德公司。事實上小林制藥也認為，即使繼續(xù)開展醫(yī)療器械業(yè)務(wù)也沒法指望它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此可以說這是在展望了各自的未來之后，以雙贏局面撤出業(yè)務(wù)的案例。

最終出問題的，是我們在看到Medicon的成功之后新創(chuàng)立的另一個醫(yī)療器械業(yè)務(wù)。在Medicon成立20年之后的1992年，小林制藥成立了一個醫(yī)療器械事業(yè)部（小林Medical），決定進入其他領(lǐng)域醫(yī)療器械的銷售業(yè)務(wù)。我們以總代理商的身份，從美國和歐洲進口醫(yī)療器械，然后進行銷售。

當(dāng)時多元化經(jīng)營的風(fēng)氣悄然興起，小林制藥也開始把醫(yī)療器械業(yè)務(wù)作為多元化經(jīng)營的一環(huán)，以總代理商的身份開始經(jīng)營。在這之后的業(yè)務(wù)進展很順利，全年銷售額也增長到大約100億日元。不久，我們便想從銷售進階到醫(yī)療器械制造，想親自進行醫(yī)療器械的生產(chǎn)。因此，我們收購了一家美國醫(yī)療器械制造商，不過業(yè)務(wù)開展得并不順利，在虧損了大約40億日元之后將其賣掉了。這次我們沒能從中吸取教訓(xùn)，轉(zhuǎn)頭又收購了另一家美國醫(yī)療器械制造商，然而業(yè)務(wù)開展得依然不順利，結(jié)果又在虧損大約40億日元之后對公司進行了清算。

我們在兩次收購中總共損失了約80億日元，而其中的責(zé)任全在于我，第一次是我擔(dān)任社長的時候，第二次是我擔(dān)任董事長的時候，兩次做出收購指示的都是我。

人們常說，同樣的錯誤不要犯兩次。也許是因為有了第一次的失敗，第二次收購時我其實并沒有太大興趣。這家美國醫(yī)療器械制造商，我從未到醫(yī)療現(xiàn)場進行過實際考察，也完全不了解這些醫(yī)療器械被應(yīng)用于醫(yī)療現(xiàn)場的可能性有多大。雖然這個項目也是經(jīng)過董事會同意了的，但是董事們也都不懂醫(yī)療器械。大致的情況就是“既然董事長或社長想做，那就聽他的吧”。

回頭想想失敗的原因，還是我們把手伸向了沒有協(xié)同效應(yīng)的領(lǐng)域。當(dāng)時流行的多元化經(jīng)營，實際上就是進入沒有協(xié)同效應(yīng)的領(lǐng)域。小林制藥最初從事的醫(yī)藥產(chǎn)品和新加入的醫(yī)療器械雖然同屬醫(yī)療行業(yè)，但小林制藥終歸是面向普通消費者的醫(yī)藥產(chǎn)品制造商。

最大的不同是銷售對象，醫(yī)療器械是賣給醫(yī)院的。面向普通消費者和面向醫(yī)院，兩者的銷售方式和銷售路徑完全不同，即使是我們公司生產(chǎn)的醫(yī)藥產(chǎn)品也無法賣給醫(yī)院。醫(yī)療器械也是同樣道理，我當(dāng)時并未意識到，以小林制藥的技術(shù)經(jīng)驗去銷售醫(yī)療器械會非常困難。換句話說，我們進入了一個不熟悉一線情況的領(lǐng)域。

而在此時，我們已經(jīng)有了在Medicon上的成功經(jīng)歷。Medicon在醫(yī)療器械業(yè)務(wù)上取得的成功使我們確信，收購其他醫(yī)療器械公司也不會有問題。由于Medicon與小林制藥沒有協(xié)同效應(yīng)，我們最終將其出售給了巴德公司。雖然沒有協(xié)同效應(yīng)也賣得很好，是因為產(chǎn)品本身很好。因為產(chǎn)品很獨特，所以即便是由不熟悉該行業(yè)的小林制藥來銷售也會有買家。巴德公司負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，Medicon負責(zé)銷售，可以說這次的成功是因為產(chǎn)品本身。

與此相反，在那之后小林Medical收購的公司，因有很多其他的競爭公司，憑借小林制藥的技術(shù)經(jīng)驗，銷售情況并不理想。這是因為我們沒有看清產(chǎn)品的真正成長潛力就進行了收購，瞄準的是大池塘里的小魚。

這歸根結(jié)底還是因為我缺乏醫(yī)療器械的相關(guān)知識，對于醫(yī)療器械的一線情況不夠熟悉，在沒有掌握現(xiàn)場信息的情況下就作出了判斷，偏離了“現(xiàn)場主義”。缺乏相關(guān)知識就意味著無法自己說了算。生意沒有那么容易做，不可能交由別人來做就能取得成功。如果是自己不懂行的生意，即使想通過投入資金來使公司獲得發(fā)展，最終也只會是徒勞。

隱藏在“氣派的總部大樓”里的陷阱

所謂“千里之堤，潰于蟻穴”，即使是一個小小的洞穴也能導(dǎo)致大堤的坍塌。

那是2000年在大阪府茨木市新建研究所時發(fā)生的事情。在那之前，小林制藥的研究所和工廠在同一個地方。那時，研究所非常小，隨著公司的發(fā)展壯大和研發(fā)人員的增多，研究所的辦公場所逐漸變得局促起來。

研究所是小林制藥的心臟。那時大家已經(jīng)開始討論是時候建一個新研究所了，于是我們決定讓它變成現(xiàn)實。又大又寬敞的新研究所終于竣工，在落成儀式上，我面向搬到新研究所的全體研究人員，提醒大家：“我們的工作靠的不是環(huán)境和設(shè)備，而是你們各位。切不可驕傲自滿，不要有‘比起以前氣派多了，真了不起的想法，我們的工作靠的是各位，這棟樓是不會制造產(chǎn)品的?！?/p>

我反復(fù)強調(diào)這些話，持續(xù)為大家敲響警鐘。然而不可思議的是，在接下來的幾年里，我們反而開發(fā)不出優(yōu)秀的新產(chǎn)品了。直到現(xiàn)在我仍然認為，新研究所的落成帶來的自滿情緒是很大的原因。公共空間越大，溝通就越困難，大家就越不知道彼此在做什么。如果無法了解彼此的狀況，那么即使想?yún)f(xié)助對方也無從下手。我認為這樣的結(jié)果就是，我們會陷入一個無法取得好成果的負循環(huán)。

當(dāng)我們在2009年搬遷公司總部時，“成長陷阱”也在等著我們。由于舊總部辦公室不夠，有好幾個事業(yè)部只能分散在舊總部附近，為了將它們整合起來，創(chuàng)造一個便利舒適的職場環(huán)境，我們把總部搬到了舊總部對面。

我當(dāng)時是反對搬到這個新總部的。我所認為的是，即使現(xiàn)在的總部有不方便之處，新總部也不一定非得是自己公司的大樓，租賃辦公樓就足夠了。我之所以會這么想，是因為我真的很害怕像建新研究所時那樣，大家都沾沾自喜，覺得“小林制藥真了不起”，這種驕傲自滿逐漸蔓延開來，最終會導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。

盡管如此，最終我們還是決定新建一座總部大樓。不過，當(dāng)時我施了一個苦肉計，我提議找一家大型房地產(chǎn)公司來建，而不是由小林制藥來建，大家也都同意了。所以，我們現(xiàn)在的總部大樓的土地雖然歸小林制藥所有，但大樓是從大型房地產(chǎn)公司租賃的。還有一點就是，在搬遷時我們限制了搬進總部大樓的員工人數(shù)，有一半左右的員工不在總部大樓而是在附近租賃的場所辦公。想到很多員工因為建新總部而興奮的心情，我感到非常抱歉，但這是為了避免重蹈新建研究所時的覆轍不得已而為之的管理決策。我們有時也會聽到諸如“一建新房，家人就生病了”之類的發(fā)生在普通家庭中的故事。當(dāng)你蓋了新房子，親戚和周圍的人都稱贊你“真了不起”，于是你也逐漸覺得自己“做了一件了不起的事情”而高估了自己，這個時候就會產(chǎn)生疏漏。

普通家庭的新房故事，或許有人認為這是迷信。但至少就小林制藥而言，我堅信因新建總部帶來的驕傲自滿與我們的業(yè)績下滑是有關(guān)聯(lián)的。

自古以來，大阪的生意人在被問及生意如何時，越是生意興隆的人，就越是會回答“馬馬虎虎啦”。我希望小林制藥的員工在被客戶稱贊“了不起”的時候，能夠真心誠意地回答一句“哪里哪里，我們才剛起步”。

俗話說“驕兵必敗”，我不認為我是僅憑一己之力就擴大了公司業(yè)績，而是靠著我的客戶以及諸多相關(guān)人員才實現(xiàn)了這一目標。對此我心存感激，所以決心要做一家既謙遜又充滿自信的公司。俗話說“稻穗越是飽滿，頭垂得越低”，我也想做一家從員工身上都能看到如此謙遜態(tài)度的公司。

為了保持這樣謙遜的態(tài)度，作為董事長，我想我有責(zé)任把那些應(yīng)該深刻反省的失敗事例透明公開，作為對未來的經(jīng)驗教訓(xùn)好好地傳承下去。

反復(fù)傳達：不要驕傲，保持謙遜

在小林制藥公司，如果遭遇了失敗就一定會召開會議進行總結(jié)。對于重大的失敗，我們會在執(zhí)行董事會上進行總結(jié)，而其中多數(shù)是因為驕傲自滿、不謙遜的行為所致。

“這我知道”“這種事情不可能發(fā)生”“這事不用擔(dān)心”——這些驕傲?xí)兄率　?/p>

如果你能更加謙遜地思考，就會發(fā)現(xiàn)值得反思的地方，比如“我當(dāng)時應(yīng)該這樣做才對”。在進行員工培訓(xùn)時，我們非常重視如何貫徹這一點。

2020年春季，日本新型冠狀病毒的流行導(dǎo)致口罩供應(yīng)緊張。小林制藥也生產(chǎn)口罩，但是制造口罩用的無紡布無法從中國購入，所以生產(chǎn)一時間陷入了停滯。還有部分口罩以往是直接進口成品的，這期間也無法供應(yīng)銷售了。之所以會出現(xiàn)這種情況還是因為驕傲自大，心想著：“小林制藥這么大的廠家，不可能買不到無紡布。”

如果不是那么驕傲，哪怕有一點“也許買不到無紡布的情況隨時都有可能發(fā)生”的危機管理意識，就會變得小心謹慎，在緊要關(guān)頭的應(yīng)對方式也會完全不同，可以通過分散進口無紡布的方式來規(guī)避風(fēng)險。

在董事長這個位置上，我常常會收到各種各樣的關(guān)于經(jīng)營風(fēng)險的信息。我感覺其中大部分的失敗還是源自驕傲自大。

對待合作企業(yè)和交貨方，當(dāng)然也要保持“謙遜，不驕傲”的態(tài)度。

說得更具體一點就是，我們要始終不忘考慮談判對象的立場，在給對方留有余