肖夢君

[摘 要]集團企業(yè)為在現階段變化莫測的大環(huán)境下生存發(fā)展，需要構建完善的內部控制體系規(guī)避各種經營風險，幫助企業(yè)各分公司高效解決各種問題，尤其是涉及財務領域的問題，增強集團企業(yè)的市場競爭力。實際上，各集團企業(yè)在構建內部控制體系和實施內部控制的過程中，即使存在完善的制度體系和流程，也會產生一些干擾因素，導致集團企業(yè)無法實現高效的內部控制。鑒于此，文章主要分析了集團企業(yè)內部控制方面存在的問題，分別從內部控制五要素展開研究，提出了合理的解決策略，希望可以幫助更多集團企業(yè)落實內部控制，為其提高運營管理水平奠定基礎。

[關鍵詞]內部控制；集團企業(yè)；五要素；策略

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）13-0055-03

一、集團企業(yè)內部控制建設存在的問題

（一）內部控制環(huán)境方面

集團企業(yè)內部控制環(huán)境方面的不足可以從以下幾個角度分析。

一是治理結構設置缺乏權力的相互制衡，使得高層管理人員有著絕對的話語權，可能會導致決策的盲目性，給企業(yè)造成重大的經濟或名譽損失。

二是內部審計機制不夠完善，雖然集團企業(yè)設立了監(jiān)察管理部門，但是監(jiān)管內容局限于業(yè)務活動，忽略了財務、人力資源等方面的管控，而且審計人員也不具備專業(yè)知識，無法保證審計工作的獨立開展及其結果的準確性。

三是人力資源管理方面不夠嚴謹，在招聘員工時，太過注重專業(yè)知識背景，忽略了對個人道德水平、工作經驗等方面的考察，可能會留下一定的用人隱患。

四是忽略了企業(yè)文化軟實力的重要性，部分領導層會認為企業(yè)文化氛圍的營造和相關內容的宣傳純屬浪費時間，并沒有對新入職員工或在職員工進行企業(yè)文化方面的培訓，使得員工缺失責任感和認同感[1]。

（二）內部控制風險防范方面

集團企業(yè)相對其他企業(yè)而言具有一定的經營優(yōu)勢，可實現風險共擔。但如果其中某個下屬企業(yè)出現資金方面的問題，也會對總部產生影響，集團企業(yè)要重視實際運營過程中旗下子公司的運營風險，盡可能提前識別、預防風險，采取相應措施減輕風險發(fā)生引發(fā)的后果。理論上，集團企業(yè)需要安排專業(yè)的人員監(jiān)管、預防各下屬公司業(yè)務活動的風險，并要求全部在崗人員具備一定的風險防范意識。但是實際上，企業(yè)內部很多人員都缺乏風險防范和控制意識，認為風險管控僅僅是財務人員或者領導層的職責，與他們無關，因此不會在日常工作中留意可能存在的風險隱患，也不會對關鍵點給予特別關注，使得企業(yè)并不能提前預測風險，也無法將風險影響降到最低。

（三）內部控制業(yè)務活動方面

部分集團企業(yè)并未構建完善的內部控制體系，使得很多環(huán)節(jié)無法采用科學合理的方式管控。部分環(huán)節(jié)授權審批管控不嚴謹，會出現越權審批或盲目審批的情況，無法嚴格把控各種收支單據內容。忽略固定資產、資源等的管控，各種物資入庫、出庫、使用、報廢和處置等環(huán)節(jié)記錄不完整，部分人員會存在先使用后補記錄的問題，甚至有些會直接使用物資，而沒有任何記錄，導致企業(yè)物資方面的消耗、損耗無法準確核算。預算管理執(zhí)行不到位，部分環(huán)節(jié)工作效率低，數據傳輸慢，預算執(zhí)行力度弱，預算分析、調整、控制方面都存在著一定的滯后性，使得預算無法充分發(fā)揮其管理職能。對現有數據信息的剖析應用較少，無法依據表面數據信息獲得更深層次的業(yè)務運營情況、財務管理水平等信息，也無法借助表面數據信息覺察到當前的運營風險，風險的防范和應對也就無從談起[2]。

（四）內部控制信息與溝通方面

多數集團企業(yè)為了實現對各下屬公司的管控，會選擇金蝶財務軟件，實施有效的財務權限管理，對于其他職能部門的業(yè)務活動，如采購、招投標、融資和人力資源合同管理等，選擇以加密備份的方式保存相關信息。

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，財務軟件系統(tǒng)的更新升級速度遠遠跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，導致集團企業(yè)不能實現總部和各下屬公司間的財務信息共享，總部無法實時監(jiān)管下屬公司的業(yè)務活動經營情況、現金流等，更多的是依靠下屬公司主動提交的相關資料。這樣的信息傳輸方式會存在一定的滯后性，其正確性、完整性無法得到保障，會給集團企業(yè)財務人員的工作造成一定的困難，甚至會埋下風險隱患。

集團企業(yè)其他職能部門間的系統(tǒng)軟件沒有實現統(tǒng)一化、規(guī)范化的管控，以至于各部門間、各層級間都無法快速傳輸信息。

（五）內部控制評價與審計方面

一是各下屬公司、各部門和各項目成員的日常監(jiān)督不夠規(guī)范、嚴謹，無法在業(yè)務活動中及時發(fā)現風險，導致風險環(huán)節(jié)逐漸失控，給集團企業(yè)造成嚴重的、不可挽回的損失。各下屬公司人員更加重視業(yè)務活動的開展，卻忽略了對其效果、成果的分析和反饋環(huán)節(jié)，無法在原有基礎上取得進步。

二是缺乏專門的人員定期或不定期地對下屬公司進行抽檢。集團企業(yè)規(guī)模較大，各下屬公司分布范圍較廣，總部需要成立獨立的監(jiān)管部門，隨時抽檢下屬公司的在崗人員技能、操作規(guī)范性、服務態(tài)度和相關崗位人員的安排、輪崗制度實施和資金使用規(guī)范性等情況，便于及時發(fā)現各下屬公司日常經營中存在的一般風險、重要風險和重大風險，及時上報給相關領導層處理[3]。

二、集團企業(yè)內部控制建設問題的解決策略

為構建并落實內部控制體系，集團企業(yè)需要各個層級人員的幫助與支持。內部控制體系包含的內容較為廣泛、全面，涉及下屬公司的全部業(yè)務經營活動和在崗人員。為此，集團企業(yè)可以依據圖1所示的框架構建合理的內部控制體系，并逐步落實。

（一）內部控制環(huán)境方面

合理設置組織架構層級并精確劃分各層級的工作職責，要求各層級人員能夠在實際工作中嚴格遵循規(guī)章制度、履行崗位職責。組織架構的設置要科學合理，包括所有領導層和基層員工，而且各決策層、管理層和執(zhí)行層間需要履行相互監(jiān)管的職能。比如董事會層級作為最高決策層，是對重大事項作出最終決策的主體，要有足夠的經營管理經驗，有清晰的頭腦應對外部市場局勢的變動情況，靈活做出經營管理決策；經理層作為最高管理層級，是有效連接上層和下層之間的橋梁，也是負責日常業(yè)務活動事宜分配、命令傳達的重要層級；財務部門及其他職能部門都是執(zhí)行決策層級，不僅要認真履行各種職責，還要加強監(jiān)管職能的發(fā)揮。

加強人力資源管控，人力資源部門作為主要負責人，要認識到儲備人才、留住人才和用好人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，并建立相應的人才管理制度。

重視企業(yè)文化的宣傳，讓員工在文化氛圍的熏陶中樹立正確的價值觀，并對崗位有一定的責任感，對企業(yè)有認同感。各層級、各部門員工的相互尊重、相互關心理解、共同奮斗才是良好的工作氛圍，文化軟實力也能逐漸打造出優(yōu)秀的品牌，增強企業(yè)的社會影響力[4]。

（二）內部控制風險防范方面

集團企業(yè)實施全面的內部控制風險防范工作是為了減少各下屬公司業(yè)務活動的運營風險，減少各種經濟、財務、資源等方面的損失。企業(yè)增強內部風險防范控制能力涉及以下幾個重要環(huán)節(jié)。

其一，準確識別風險，需要專業(yè)的人員梳理實際業(yè)務活動流程，并判斷其中的風險點，可以依據風險發(fā)生的概率、影響力和破壞程度等劃分風險等級。

其二，對識別出的風險進行合理性和科學性評估，可采用定量、定性或定量與定性相結合等方式，并把所有風險匯集成清單，詳細展示所有風險的基本信息。

其三，采取風險控制應對措施，保障企業(yè)利益不受損害，無論是經濟方面還是名譽方面都要有所考量。

其四，長期追蹤風險變動情況，實現業(yè)務活動、合同等的長期追蹤監(jiān)管，準確判斷風險是否解除、當前行為是否合規(guī)等。

（三）內部控制業(yè)務活動方面

為建設內部控制體系，集團企業(yè)要合理管控所有業(yè)務活動內容，如采購活動、投資活動、資產管理、預算管理、財務報告編制、業(yè)務營銷和合同管理等，每個版塊都要有完善的制度體系約束相關崗位人員的日常操作行為，加強對各板塊內容的控制。

全面預算管理在集團企業(yè)的落實并不容易，涉及諸多預算板塊內容，如預算申請、預算草案編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算調整、預算分析、預算考核和預算評價等環(huán)節(jié)。再如合同管理板塊，需要有懂法律、懂合同的人員全程負責，擬定涉及的合同草案，對合同簽訂、合同履約、合同違約追責和留檔保存等環(huán)節(jié)進行內容把控。如發(fā)現有不合規(guī)、不合法行為，要利用專業(yè)技術知識挽救，并追究相關責任人的責任[5]。

（四）內部控制信息與溝通方面

集團企業(yè)因為自身規(guī)模較大，各種數據信息傳輸途徑發(fā)揮著十分重要的作用。有了良好的信息傳輸渠道，才能保障各部門能夠及時、準確、完整地獲得所需數據信息，相關人員可以依據所獲信息做出正確決策，這樣就能夠形成一個良性的信息循環(huán)模式。為了實現信息的無障礙、快速傳輸，可以借助先進的信息一體化軟件系統(tǒng)。集團總部人員要制定完善的內部信息傳輸流程，同時也要建立內部控制反饋信息渠道，保障出具的內部控制報告合法合規(guī)。

集團企業(yè)的內部控制信息化管理系統(tǒng)軟件一般都是直接應用外部市場上已有的軟件，這樣成本費用少、使用便捷，但是可能會存在著后續(xù)功能升級、軟件更新等諸多問題；少數有經濟實力、規(guī)模較大的集團企業(yè)可以開發(fā)信息化管理系統(tǒng)軟件，建立符合實際業(yè)務活動特點的軟件系統(tǒng)。具體選擇哪種方式應用信息化軟件系統(tǒng)，各集團企業(yè)可根據實力決定?？偟膩砜矗瑑炔靠刂菩畔⒒浖到y(tǒng)要包含的業(yè)務內容有合同、稅務、存貨、資金、客戶、成本、供應商和核心崗位等。

（五）內部控制評價與審計方面

集團企業(yè)為了落實內部控制評價，要建立完善的內部控制評價機制，安排專業(yè)的人員負責內部控制評價工作。內部評價機制要衡量企業(yè)實施的內部控制體系，考察的內容較多，包括內部控制要素設計是否合理，能否及時預防財務報告失誤，能否保障集團現有資產、資源的安全、完整，是否符合國家、行業(yè)相關的法律法規(guī)，能否促進企業(yè)實現戰(zhàn)略目標等。對于內部控制評價人員的安排，要確保其具備良好的職業(yè)道德和優(yōu)秀的專業(yè)技能，保障其在實施內部控制評價期間能夠獨立地開展相關工作，避免受其他各層級領導層的主觀意識干預。

一般來說，集團企業(yè)會成立高水平的審計小組或與有資質的第三方會計師事務所合作，共同推動內部審計工作的開展。審計人員要判斷企業(yè)內部業(yè)務活動、內部控制環(huán)節(jié)、內部控制風險評估能力和內部控制信息傳輸等情況，把發(fā)現的問題按照其影響力大小劃分為一般性的、重要的和重大性質的缺陷，與相關層級、崗位人員合作制訂可行的應對措施，同時追究相關責任人的責任，要求其在規(guī)定時間內完成整改[6]。

三、結語

集團企業(yè)在運營管理過程中強化內部控制，對其發(fā)展有著極其重要的作用。集團企業(yè)各領導層人員要樹立正確的內部控制意識，引導其他層級、部門人員認識到內部控制工作的重要性，實現人人參與、相互監(jiān)督和相互配合的內部控制工作模式，讓內部控制體系成為集團企業(yè)高效運營管理的重要手段。

在多變的內外部市場環(huán)境中，各集團企業(yè)要重視內部控制環(huán)境的營造、風險防范能力的提升、業(yè)務活動的控制、信息與溝通橋梁的搭建和內外部監(jiān)督審計工作的開展等，幫助集團企業(yè)實現戰(zhàn)略管理目標，促進其高質量發(fā)展。

參考文獻：

[1]黃泳欣.關于集團企業(yè)內部控制的探討[J].質量與市場，2022（07）：121-123.

[2]王粵燕.集團企業(yè)內部控制建設存在的問題及改進策略[J].中國市場，2022（07）：89-90.

[3]杜肇星.集團企業(yè)內部控制優(yōu)化路徑[J].中國外資，2022（04）：106-108.

[4]黃燕平.財務共享下集團企業(yè)內部控制研究[J].投資與合作，2021（12）：127-128.

[5]曹潔菁.集團企業(yè)內部控制問題以及內部審計制度構建[J].全國流通經濟，2021（34）：154-156.

[6]王立.集團企業(yè)內部控制優(yōu)化研究——以A集團公司為例[J].企業(yè)改革與管理，2020（17）：57-58.