尹稱

公司核心競爭力這一概念是上世紀(jì)90年代由兩位美國教授普拉哈拉德和加里·哈默爾提出，他們將核心競爭力定義為：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。”他們還提出衡量核心競爭力的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1.可擴(kuò)展：核心競爭力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場提供方便；2.價(jià)值大：核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；3.高門檻：核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。

然而，30年來“核心競爭力”這一話題企業(yè)都在談，但鮮有企業(yè)能夠有效通過培育核心競爭力獲得成功的，更多的是企業(yè)成功之后總結(jié)出來的核心競爭力。公司核心競爭力，如何從紙上談兵的一種戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中的一種方法和實(shí)操工具，是一個(gè)迫待解決的戰(zhàn)略課題。

核心競爭力就是品類主導(dǎo)力

如果我們轉(zhuǎn)換一個(gè)視角，從顧客選擇的角度而非企業(yè)經(jīng)營者的角度來看，贏得顧客首選的品牌通常主導(dǎo)了某個(gè)品類。通過分析這類型企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的核心競爭力驚人地符合兩位教授所提出的核心競爭力3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：首先，主導(dǎo)某個(gè)品類的知識(shí)與技能通常還可以讓公司更容易進(jìn)入到相關(guān)品類中，比亞迪將開創(chuàng)并主導(dǎo)刀片電池品類的技術(shù)運(yùn)用到混合動(dòng)力汽車與純電汽車市場，成為中國新能源汽車的佼佼者；其次，客戶購買的是品類價(jià)值，品類主導(dǎo)公司核心競爭力真正地創(chuàng)造了客戶核心價(jià)值；最后，主導(dǎo)某個(gè)品類的公司從內(nèi)部來看需要流程與核心技術(shù)復(fù)雜整合、形成環(huán)環(huán)相扣的高競爭壁壘運(yùn)營體系，從外部顧客的認(rèn)知角度看，品類主導(dǎo)者能獲得顧客心智青睞，內(nèi)外構(gòu)成的競爭壁壘讓競爭對手難以模仿。

公司核心競爭力，決定了公司為保持品類領(lǐng)導(dǎo)地位而必須精擅本領(lǐng)，因此，我們可以說核心競爭力就是品類主導(dǎo)力。

怎樣構(gòu)建品類主導(dǎo)力

品類主導(dǎo)力是企業(yè)最終成為某個(gè)品類或多個(gè)品類第一的綜合能力。我們講的品類第一是指品類的市場份額與心智份額雙第一。而主導(dǎo)品類成為第一的能力必然是企業(yè)長期的、動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的一種核心競爭能力。與之相對應(yīng)，我們需要從品類聚焦、品類創(chuàng)新與品類整合3個(gè)方面構(gòu)建品類主導(dǎo)力。

1.品類聚焦力

聚焦是企業(yè)戰(zhàn)略基本原則，無論是企業(yè)大小，企業(yè)資源總是有限的。企業(yè)越小，越需要聚焦，縮小經(jīng)營范圍。

聚焦的力量體現(xiàn)在3個(gè)方面，從外部競爭來講，聚焦易形成相對于競爭對手的兵力優(yōu)勢。定位是戰(zhàn)略方向，而聚焦是戰(zhàn)略核心，正確地聚焦能形成局部兵力優(yōu)勢，因此，聚焦是小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的不二法則。對顧客而言，企業(yè)長期聚焦最終成為某領(lǐng)域的行業(yè)專家，顧客通常會(huì)優(yōu)先選擇專家品牌。從企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營角度來講，聚焦能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，使管理變得更簡單。

德國阿爾迪超市憑借聚焦的力量，迫使沃爾瑪在虧損數(shù)億美元后，于2006年徹底退出德國市場。每種商品阿爾迪只提供一種品牌，但每一種都是精挑細(xì)選出的“爆款”。由于種類少，每種商品的銷售量就很大，這讓阿爾迪在價(jià)格談判和品質(zhì)控制上處于絕對優(yōu)勢，自然就得到最優(yōu)惠的價(jià)格。種類少的另一個(gè)好處是大大降低了物流和倉儲(chǔ)成本。就這樣，聚焦使得阿爾迪運(yùn)營力大幅提升，以價(jià)格低、質(zhì)量高、品種少、店面簡單的運(yùn)營優(yōu)勢贏得了競爭。

每一個(gè)成功的企業(yè)都需要從聚焦中獲得競爭力。那么，企業(yè)如何有效聚焦呢？

一個(gè)是在集中度低的市場中，尋找聚焦的機(jī)會(huì)，形成“對手分散、而我聚焦”的競爭優(yōu)勢。餐飲行業(yè)就是集中度低的分散行業(yè)，老鄉(xiāng)雞聚焦雞肉米飯快餐、徐記聚焦海鮮酒樓正餐、左庭右院聚焦鮮牛肉火鍋、太二聚焦酸菜魚……他們通過聚焦獲得了巨大的成功。

另一個(gè)途徑是聚焦未來，企業(yè)可以借助行業(yè)與品類歷史路徑判斷未來趨勢，聚焦到“現(xiàn)在小、未來大”的前景品類中。抖音聚焦于短視頻、奈飛聚焦于流媒體、寧德時(shí)代聚焦于動(dòng)力鋰電池……聚焦未來的企業(yè)獲得了時(shí)間的加持，這就是它們的領(lǐng)先之道。

聚焦的威力是顯爾易見的，從長遠(yuǎn)來看，聚焦考驗(yàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略定力，要有足夠?qū)Ｗ⒘εc韌性。擁有強(qiáng)大戰(zhàn)略定力的企業(yè)家，長期聚焦將會(huì)使你的企業(yè)威力無比、堅(jiān)如磐石。

然而很多企業(yè)卻不愿意做聚焦，根源在于聚焦是反人性的。人性總是趨向于貪婪，總想貪多求全，而聚焦需要做更少更小；人性趨利避害，而聚焦卻要求將所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里；人性追求短平快，總希望一夜暴富，但聚焦需要有咬定青山不放松的長期主義精神。

2.品類創(chuàng)新力

有時(shí)，如果沒有足夠的創(chuàng)新，企業(yè)純粹聚焦并不足以取得領(lǐng)先競爭優(yōu)勢。市場上沒有男襪品牌，但是企業(yè)通過聚焦并不能打造一個(gè)男襪專家品牌。因此，企業(yè)創(chuàng)新能力是一種至關(guān)重要的公司核心競爭力。

早在1911年，創(chuàng)新理論之父熊彼特寫了一本《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》，他認(rèn)為創(chuàng)新是生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件之間的一種新組合，通俗的講就是“舊要素、新組合。”

亨利·福特將屠宰廠的流水線作業(yè)方法運(yùn)用到汽車領(lǐng)域，開創(chuàng)大規(guī)模流水線制造汽車時(shí)代；雷軍將網(wǎng)絡(luò)銷售方式率先運(yùn)用到智能手機(jī)中，引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)直銷手機(jī)的風(fēng)潮；張一鳴將智能推送技術(shù)運(yùn)用到移動(dòng)門戶網(wǎng)站上，從而誕生出個(gè)性化資訊推薦引擎——今日頭條。顯然，企業(yè)創(chuàng)新不只是局限在技術(shù)創(chuàng)新單一方面，創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新和生產(chǎn)組織創(chuàng)新等更為廣闊的領(lǐng)域。

總的來講，企業(yè)創(chuàng)新核心有兩類，一類是事實(shí)層面的科技創(chuàng)新，一類是認(rèn)知層面的品類創(chuàng)新，并且科技創(chuàng)新與品類創(chuàng)新有時(shí)交織在一塊，形成組合式創(chuàng)新范式。

重大的科技創(chuàng)新往往是“發(fā)現(xiàn)+發(fā)明”的結(jié)合，即“發(fā)現(xiàn)某一自然科學(xué)規(guī)律并將其科學(xué)原理運(yùn)用到某個(gè)具體的產(chǎn)品之中”。照相機(jī)就是得益于透鏡成像原理與感光顯像原理這兩大科學(xué)原理的發(fā)現(xiàn)才誕生的。其實(shí)相機(jī)發(fā)展了這么多年，更新?lián)Q代很快，但相機(jī)成像的兩大原理一直沒有發(fā)生過改變。

科技創(chuàng)新的另一大方式則是“技術(shù)+品類”的組合創(chuàng)新，即將某項(xiàng)已有的新技術(shù)運(yùn)用到某個(gè)老品類當(dāng)中，通過新技術(shù)解決老品類的痛點(diǎn)，從而創(chuàng)造新需求。1984年，蘋果率先將圖形界面技術(shù)運(yùn)用到PC品類中，解決了傳統(tǒng)PC操作復(fù)雜的痛點(diǎn)，大大降低了普通用戶學(xué)習(xí)電腦的成本，從此開啟了個(gè)人電腦時(shí)代。這種運(yùn)用已有技術(shù)組合創(chuàng)新相對于科學(xué)原理性的發(fā)明創(chuàng)新，對于中小企業(yè)與創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言并不存在過高的門檻。

除了這些事實(shí)層面的創(chuàng)新之外，企業(yè)普遍未能關(guān)注到的是認(rèn)知層面的創(chuàng)新。認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新是包括管理、商業(yè)模式、營銷、甚至包括語言、文字、圖案等一切可以影響認(rèn)知的要素的創(chuàng)新，這種認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新有時(shí)并不需要在事實(shí)上做多大的改變，但是會(huì)影響到顧客最終選擇。新西蘭人將原產(chǎn)于中國的獼猴桃引入后并重新命名為奇異果，在國內(nèi)市場，進(jìn)口的奇異果比國產(chǎn)獼猴桃要貴許多，即便是10倍價(jià)格的差距，奇異果也比獼猴桃好賣。

品類是顧客認(rèn)知要素中的核心，認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新的核心是品類創(chuàng)新。嚴(yán)格來講，品類創(chuàng)新是指創(chuàng)造“市場上無而心智中有”的品類，并非是創(chuàng)造一個(gè)從來沒有的東西，是將“某個(gè)品類或與相關(guān)品類的關(guān)鍵功能復(fù)制到另一個(gè)品類當(dāng)中”，從而開創(chuàng)出一個(gè)全新品類。

3.品類整合力

公司核心競爭力的第三種力就是品類整合力，無論是品類聚焦還是品類創(chuàng)新之后，最為關(guān)鍵的是需要品類落地整合。將企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)、內(nèi)外資源與能力高效形成獨(dú)特的、一致性的整合力，只有如此，企業(yè)核心競爭力才能扎根落地。

品類整合力基本可分為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營整合力與外部資源能力的整合力。內(nèi)部整合力是指企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的配稱力，使企業(yè)內(nèi)部原本各自為政、雜亂無章的同質(zhì)化運(yùn)營活動(dòng)，整合成獨(dú)特的、一致性的運(yùn)營活動(dòng)。

正如品類聚焦與品類創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略的核心原則與方法，“聚焦配稱”與“創(chuàng)新配稱”也是企業(yè)戰(zhàn)略落地運(yùn)營活動(dòng)之中的核心配稱原則與方法。企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的一致性需要“聚焦配稱”來實(shí)現(xiàn)。例如，老板吸油煙機(jī)的定位是“大吸力”。這個(gè)定位不僅僅是品牌傳播的主題，更是指引老板電器系統(tǒng)運(yùn)營方向。老板電器的“聚焦配稱”關(guān)鍵動(dòng)作包括：

1. 戰(zhàn)略聚焦：將大吸力的品牌定位寫入品牌戰(zhàn)略；

2. 產(chǎn)品線聚焦：從之前產(chǎn)品線橫跨所有廚電到現(xiàn)在聚焦“吸油煙機(jī)+灶具”；

3. 傳播聚焦：只傳播大吸力油煙機(jī)；

4. 品類聚焦：全線放棄小吸力的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)全線產(chǎn)品大吸力；

5. 媒體聚焦：將70%的廣告放在央視新聞?lì)l道，以及《新聞聯(lián)播》后的黃金時(shí)段；

6. 聚焦打造大吸力品類標(biāo)準(zhǔn)：2013年重新定位大吸力的四大標(biāo)準(zhǔn)：攏吸、強(qiáng)濾、速排、節(jié)能；

7. 聚焦終端大吸力演示：推出大吸力三大實(shí)驗(yàn)，讓消費(fèi)者終端眼見為實(shí)，見證大吸力。

整個(gè)運(yùn)營活動(dòng)的配稱，讓老板品牌能夠真正占據(jù)并保持“大吸力”的認(rèn)知。

企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的獨(dú)特性需要靠“創(chuàng)新配稱”來實(shí)現(xiàn)。例如，老鄉(xiāng)雞確立了“家庭廚房”的戰(zhàn)略定位。圍繞定位，企業(yè)陸續(xù)構(gòu)建起環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，包括：

1. 改名，從“肥西老母雞”更名為“老鄉(xiāng)雞”；

2. 店面極致干凈衛(wèi)生，營造回到家的感覺；

3. 在社區(qū)開店，而非人流密集的商場碼頭；

4. 不做套餐，堅(jiān)持單點(diǎn)，菜品以家常菜為主；

5. 月月上新，不斷升級(jí)，發(fā)展到現(xiàn)在每月1日上新，確保顧客常吃常新；

6. 為了滿足家庭日常用餐需要，提供早中晚及夜宵，24小時(shí)營業(yè)；

7. 集兵安徽，不斷做大，蓄積勢能，直到2016年才進(jìn)入安徽周邊的武漢、南京，2019年才進(jìn)入上海。

其中第2、3、4、5、6條運(yùn)營活動(dòng)，正是借鑒日常家庭廚房及用餐場景展開的創(chuàng)新運(yùn)營配稱，這是老鄉(xiāng)雞家庭廚房戰(zhàn)略配稱的核心。在“家庭廚房”這一戰(zhàn)略定位的引領(lǐng)下，到2019年，老鄉(xiāng)雞開出了800多家直營店，2019年?duì)I收超過30億元，成為中式快餐第一品牌。

一個(gè)企業(yè)自身的資源與能力總是有限的，這就需要通過整合外部的資源與能力，以此增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。整合內(nèi)容包括人才整合、資金整合、技術(shù)整合，資源整合、品牌整合、渠道整合、媒體資源等等，通過并購、加盟、重組、股權(quán)、風(fēng)投、上市、合資、共享、協(xié)同等多種手段實(shí)現(xiàn)整合。企業(yè)外部資源的整合力就是企業(yè)對外部資源高效獲取的杠桿力。

企業(yè)整合資源的杠桿力越大，投入的成本越低，獲取的外部資源越多。源自東莞的美宜家憑借開出3萬家店的規(guī)模成為了便利店的一哥，數(shù)量不僅超過了2.2萬家的蜜雪冰城，更是7-11、全家國內(nèi)店鋪數(shù)量的10倍，算上彩票收入，美宜佳一年?duì)I收能干到500億元，是7-11、羅森和全家的3倍。

美宜佳成功的秘決是運(yùn)營用標(biāo)桿原理充分整合開店資源——每一間加盟門店就像是美宜佳集團(tuán)的代理商，現(xiàn)金流來自近3萬家門店銷貨源源不斷。加盟商負(fù)責(zé)出資金開店，美宜佳負(fù)責(zé)采購和配送，提供完整供應(yīng)鏈?？恐@樣的低成本資源整合模式，以及不斷完善的管理系統(tǒng)，美宜佳迅速開遍大江南北。

企業(yè)對外部能力的整合表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的控制力。大而全的企業(yè)是缺乏競爭力的，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵不在于擁有而在于控制。曾經(jīng)中糧的“從田間到餐桌”全產(chǎn)業(yè)鏈布局，造豆?jié){機(jī)的九陽跨界農(nóng)業(yè)種大豆的做法，均以失敗告終。企業(yè)必須識(shí)別出產(chǎn)業(yè)鏈中哪些是自己的核心，哪些是非核心，非核心只要求控制而非擁有，若是核心則必須擁有并強(qiáng)化之。