摘 要：人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，內部晉升作為企業(yè)“留人”機制的重要一環(huán)，為企業(yè)持續(xù)激發(fā)內生動力、實現人才發(fā)展發(fā)揮著重要作用。本文立足煙草企業(yè)管理特點，以A單位為例，主要從引入“積分制”內部晉升模式的角度，分別從煙草企業(yè)員工晉升管理現狀、“積分制”晉升激勵模式的現實意義、應用問題以及應用建議等四個方面進行闡述，通過總結提煉A單位的實踐經驗，力求為煙草企業(yè)“積分制”晉升激勵模式的落地提供借鑒。

關鍵詞：積分制；晉升激勵；煙草

一、研究背景

人才激勵、員工晉升是企業(yè)人力資源管理的核心內容，如何進一步打通員工晉升通道，持續(xù)優(yōu)化員工晉升模式，有效提升人才激勵的“精準度”一直是企業(yè)推動高質量人才發(fā)展戰(zhàn)略的一項重點課題。

在全面融入國家“三新一高”發(fā)展大局中，將人才資源作為推動企業(yè)發(fā)展、實現高質量發(fā)展目標的強大內生動力。近年來，省局（公司）一直關注直屬單位的員工晉升問題，在制度層面，先后下發(fā)《關于進一步推進直屬單位員工晉升工作的指導意見》《關于進一步加強直屬單位基層一線員工激勵、培養(yǎng)、使用的指導意見》《直屬單位高級專業(yè)技術、一級職業(yè)技能崗位聘任工作實施意見》等重要指導文件，為直屬單位開展員工晉升工作釋放了“政策紅利”。一直以來，煙草企業(yè)發(fā)展模式緊跟國家發(fā)展步伐，在不斷改革中進行自我革命，適應各階段國家發(fā)展趨勢和特點，持續(xù)深入推進轉型發(fā)展。公司制改革發(fā)展導向逐步融入煙草企業(yè)中發(fā)展當中，人力資源管理模式也從過去的行政管理傳統(tǒng)模式向現代人力資源管理模式轉變，更突出人才資源的核心價值，更重視將人才激勵作為推進企業(yè)向前發(fā)展的核心動力。員工晉升作為人才激勵的重要手段，晉升模式是否科學、晉升成效是否顯著以及員工的滿意度是否提升等是企業(yè)實施人才激勵應關注的重要問題。A單位作為地級市煙草公司，已將積分制管理模式納入了A單位員工晉升相關制度當中，但實際執(zhí)行當中仍存在一些問題，本文主要從發(fā)現問題、分析問題和解決問題的角度全面研究“積分制”晉升的管理模式。

二、煙草企業(yè)員工晉升管理現狀

1.員工晉升仍以傳統(tǒng)模式為主。受煙草行業(yè)體制因素的影響，一直以來以行政管理為主導的晉升模式占主導地位，現代企業(yè)人力資源晉升管理模式仍處于轉型當中。當前員工晉升方式主要有組織選拔、競爭上崗、表彰獎勵等，這類傳統(tǒng)模式有著共同的特點，都是以單位為主導的“單向”模式，晉升工作啟動、兌現一般以人力資源部門發(fā)起為主，對優(yōu)秀員工的綜合表現缺乏差異化的量化評價標準，尤其是員工日常表現之間的橫向比較。

2.員工晉升體系還不夠完善。員工晉升作為人才激勵的重要手段，其晉升設計的是否具備科學性、全面性和公平性直接影響員工的積極性。員工晉升的制度設計較為單一，配套性制度體系不夠健全，當前員工晉升工作普遍存在晉升設計不夠完善，缺乏系統(tǒng)性的管理特點，晉升設計過于粗放，差異化的評價篩選維度不夠全面，甚至會有流于形式的情況，未能真正觸動廣大員工的積極性、創(chuàng)新性和主動性，人才區(qū)分的評價機制仍未健全，在員工晉升工作中缺乏過程與結果的有機結合。

三、應用“積分制”晉升激勵模式的現實意義

1.優(yōu)化現有激勵模式，提高企業(yè)凝聚力

激勵機制對于明確企業(yè)發(fā)展目標、增強企業(yè)凝聚力有著非常積極的作用。科學的激勵模式應該能夠體現企業(yè)的發(fā)展目標，樹立良好的企業(yè)形象。在制定激勵模式時，要充分考慮到企業(yè)的實際特點，特別是企業(yè)在社會中的責任擔當，并將其與員工的個人發(fā)展目標結合起來，以提高企業(yè)的凝聚力。科學的激勵模式必須能夠將員工的利益和企業(yè)的利益結合起來，形成一致目標。A企業(yè)作為煙草企業(yè)，在激勵模式方面仍然受到一些傳統(tǒng)企業(yè)激勵模式的影響。特別是對員工的需求挖掘不足，激勵機制尚不能做到完全的有的放矢。每個員工都是一個獨立的個體，都有其獨特的社會背景和家庭背景，特別是近年來A企業(yè)的員工群體不斷年輕化，大批90后甚至00后員工進入企業(yè)，他們對于晉升的具體訴求，對于精神激勵需求和物質激勵需求的比例都與其他年齡層次的員工有所差異。這就更要求企業(yè)能夠將激勵模式做細，要掌握員工的心理動態(tài)，滿足其晉升需求，從而提高員工的工作積極性和企業(yè)的整體凝聚力。

“積分制”是一種更細化、更容易為年輕一代員工所接受和認可的晉升激勵模式。與原有的晉升激勵模式相比，“積分制”更為透明，其充分肯定了員工對晉升的心理期待，并給予員工平等的晉升機會。通過對企業(yè)目標、部門目標進行分解，并將其量化為積分條件，能夠使員工更了解企業(yè)發(fā)展目標，并以此為方向調整自身的發(fā)展目標，盡量與企業(yè)目標保持一致，以獲得更多的積分，從而獲得晉升機會。這樣一來有利于營造公平、透明的競爭機制，使員工感受到自己每一項付出所收獲的回報，達到正向激勵的作用。

2.以“量化”評價提升評選績優(yōu)者的精準度

“積分制”是一種對員工綜合表現評價的直觀手段，能實現在組織開展員工晉升工作中盡可能地減少人為主觀性的影響，通過設定多維度積分類型，明確積分規(guī)則，用積分數據的直接方式區(qū)分“績優(yōu)者”和“績差者”。一方面，有效提升A單位開展員工晉升工作的效率，另一方面，一定程度上減少工作風險，避免輿論壓力，更有利于突出公平、公正、公開的晉升工作氛圍。年輕一代員工對于晉升激勵機制中的公平更為重視，其不光希望能夠了解晉升的結果，更希望能夠了解“績優(yōu)者”何以被認定為“優(yōu)”，“績差者”又何以被認定為“差”。而“積分制”晉升激勵模式下，通過各種積分數據，每個員工都能夠看到自己的分數，從而對最終的晉升結果予以認可，滿足內心對公平晉升的期待。

3.以積分項目為方向引導廣大員工“創(chuàng)先爭優(yōu)”

通過“積分制”的晉升導向，使員工主動圍繞積分項目進行“對標對表”，引導員工根據實際情況進行學歷、專業(yè)技術和技能的提升，積極融入A單位各項高質量發(fā)展事業(yè)，致力于提升崗位價值貢獻，將晉升主動權把握在員工自己手中，有利于形成人人“創(chuàng)先爭優(yōu)”的良性競爭氛圍，進一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內生動力。

對于晉升成功的員工而言，“積分制”晉升激勵模式能夠提高其對自身的自信，提升其對晉升結果的滿足感。對于未能獲得晉升的員工而言，精確度更高的“積分制”晉升激勵模式也可以使其直觀地看到自己工作中的不足以及與“績優(yōu)者”之間的差距，有利于其轉變工作態(tài)度，更為積極地投入到工作中去。所有員工都能夠有的放矢地進行工作和自我提升，從而使企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標始終保持一致。

4.有利于挖掘人才，激發(fā)員工潛能

人才是企業(yè)最大的發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)要獲得發(fā)展，就必須重視人才的挖掘和培養(yǎng)，特別是將員工的潛能激發(fā)出來。晉升作為一種激勵方式，本身就是對優(yōu)秀員工的肯定和鼓勵，是一種直觀的選賢制度。一個優(yōu)秀的員工獲得晉升，能夠帶動一個部門和多個員工的工作積極性，形成良好的工作氛圍，對于其他員工也是一種無形的激勵。

“積分制”晉升激勵具有周期性的特點，在整個積分周期內，廣大員工可以在企業(yè)科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技能競賽、重要比賽等多樣化的平臺中展現才能、激發(fā)潛能，為企業(yè)推進高質量發(fā)展挖掘人才，推動形成識才、愛才、敬才、用才的良好氛圍。員工為了獲得積分，從而獲得晉升機會，會更為主動地參與到這些中去，在這個過程中不斷地挖掘自身潛力，用更為積極的態(tài)度對待工作。員工也更能感受到企業(yè)對自己的重視，能夠不斷地從積分變動中得到績效反饋，找到自己的長處，不斷完善自我，從而獲得更好的工作績效。

四、“積分制”晉升激勵模式存在的問題

1.缺乏對“積分制”晉升的專項管理制度。目前A單位“積分制”激勵管理相關規(guī)定為《員工晉升管理辦法》的其中一部分，實操性還有所欠缺，尤其是對于積分項目和規(guī)則的設計還不夠全面。

2.未將員工日常完成崗位職責和績效目標的情況納入積分項目。員工的日常崗位履職情況、業(yè)績表現應作為員工晉升的重要參考因素，現行制度的積分項目未涉及員工日?？己饲闆r。

3.積分項目類型設計不夠全面，未能充分反映員工參與特定工作或活動取得成績的情況?，F有積分項目主要包括上一年度考核情況、獲獎情況、學歷提升、專業(yè)技術（技能）和工齡五個維度，在積分項目設計上有所局限，未能充分涵蓋員工為促進企業(yè)高質量發(fā)展所作出的突出崗位貢獻。

4.對積分的存續(xù)管理不夠全面。現行制度對員工晉升積分的管理方式為“一年一清”，所有積分均清零的模式一定程度上打擊未能獲得本年度晉級機會員工的積極性，例如取得學歷積分需要較長周期，專業(yè)技術和技能獲證有任職年限規(guī)定，對積分的存續(xù)未能實現分類管理。

5.未能結合實際工作需要對積分項目設計進行動態(tài)調整?，F有積分項目的設計為“靜態(tài)”設計，積分項目設計應適應不同時期的企業(yè)發(fā)展需求特點，樹立不同的員工積分導向。因此，當前積分項目的動態(tài)性有所欠缺。

6.未對不同類別崗位員工的積分進行分類管理。員工的崗位分為業(yè)務類綜合崗、業(yè)務類營銷崗、業(yè)務類專賣崗、業(yè)務類物流崗和生產操作類崗位，現有“積分制”晉升管理在實行積分分類管理上有所欠缺。

7.缺乏現代數字化信息平臺支撐。當前員工晉升工作仍以傳統(tǒng)的線下管理模式為主，對積分維度設計、積分統(tǒng)計、動態(tài)調整、員工觸發(fā)式加分等積分制晉升實施要素缺乏數字化信息平臺對接，缺乏對積分大數據應用的系統(tǒng)性管理，對員工積分制晉升的全程跟蹤動態(tài)管理缺乏有效的信息化工具。

五、對“積分制”晉升激勵模式應用問題的原因分析

1.現有員工晉升制度對于積分管理缺乏系統(tǒng)性規(guī)定，包括積分規(guī)則、積分項目、積分流程、積分應用等全流程要素，導致員工在實際落實個人積分規(guī)劃上導向不夠明確。

2.員工的日常履職情況應是衡量員工業(yè)績表現、區(qū)分績差者和績優(yōu)者的重要指標，是體現員工能力和業(yè)績的重要評價要素，對納入晉升積分項目管理有重要意義。

3.積分項目類型應全面反映員工的貢獻價值，應涵蓋員工參與特定工作或活動取得成績的情況，特定工作或活動的業(yè)績主要指符合A單位高質量發(fā)展需要，對提升A單位在全省綜合考核排位、提升A單位企業(yè)發(fā)展質量和管理水平、提升A單位企業(yè)形象和社會責任履行水平產生正向推動作用的工作業(yè)績或獎項榮譽。從現行相關制度規(guī)定情況來看，積分項目類型設計不夠全面。

4.按照現行員工晉升制度的規(guī)定，一個積分周期結束后，員工積分重新開始計算，所有積分清零。在積分存續(xù)管理上應結合積分項目的難易程度進行區(qū)分，尤其是對于在本周期內未獲得層級晉升的員工，應保留合理的項目積分結轉至下一計分周期。

5.由于企業(yè)發(fā)展具有階段性特點，會根據實際情況對工作方向和重點進行調整，從現行相關制度規(guī)定情況來看，當前的積分項目為靜態(tài)設計，在員工獲取積分的導向上缺乏動態(tài)管理。

6.不同崗位類別的員工在職責履行、任職條件、積分限制、職業(yè)發(fā)展等方面存在差異，如未能結合以上差異因素對員工積分結果進行統(tǒng)一排序運用，則缺乏兼顧積分獲取公平性的考量。

7.人力資源管理人員的工作思路仍停留在過去行政管理的舊模式，未能真正融入數字信息化工作模式當中，員工晉升工作的數字化應用水平仍處于起步階段。當前，“數字強煙”是我省煙草行業(yè)在實施創(chuàng)一流發(fā)展戰(zhàn)略中重要支點之一，如何將員工晉升工作與數字化平臺實現融合是推進人力資源數字化建設的重要課題之一。

六、解決“積分制”模式應用問題的對策建議

1.實施員工積分制晉升專項制度管理，根據市局（公司）黨組工作部署，積極探索“積分制”晉升的系統(tǒng)性管理模式，通過制定出臺《員工積分制管理實施細則》等細化制度，實現“積分制”的規(guī)范化、常態(tài)化和高效化管理，讓制度真正落地，使員工獲得實惠。

2.納入員工日常考核結果。擬將計分周期內員工的月度績效考核結果按照一定積分權重納入員工晉升積分項目。

3.優(yōu)化積分項目類型設計。圍繞市局（公司）黨組工作部署和A單位高質量發(fā)展需要，擬增設完善積分項目，如包括科技創(chuàng)新、宣傳報道、煙草學會論文、外派工作、企業(yè)管理、專項工作等多維度、全方位的員工積分項目，進一步肯定員工各類業(yè)績貢獻價值，增強員工積分動力。

4.針對不同的積分項目，結合積分獲得的難易程度，采用計分周期清零和結轉下一計分周期相結合的方式對員工積分進行存續(xù)管理，如員工的學歷水平得分和技能水平得分結轉到下一計分周期。

5.對積分項目實施動態(tài)管理，根據企業(yè)高質量發(fā)展實際需要，突出工作目標導向，擬建立員工晉升積分項目審核委員會（由各部門負責人組成），通過研究討論以及領導審批同意，對積分項目實施不定期動態(tài)調整。

6.對員工積分結果運用實施按崗位分類管理，為兼顧公平，擬按照營銷、專賣、物流、行政劃分大類，員工積分結果按照四個分類進行排序。

7.發(fā)揮數字化信息平臺在實施員工“積分制”晉升工作中的重要作用。在平臺設計上，與現有人力資源系統(tǒng)實現功能開發(fā)，增設員工“積分制”晉升系統(tǒng)模塊，以平臺操作為依托，從員工積分收集、分類、登記、更新、匯總、分析、兌現等一系列全流程管理環(huán)節(jié)實施“線上”管理。在積分管理上，通過平臺搭建實現員工和人力資源部門之間的積分實時“交互”，以員工自助端作為“積分”收集的“觸發(fā)”起點，通過審核流程完成積分登記和動態(tài)管理工作。

七、總結與展望

人才激勵是一項長期性和系統(tǒng)性工程，是企業(yè)發(fā)展的“生命線”和“動力源”，員工晉升作為人才激勵的重要落腳點，其模式應不斷適應人才發(fā)展特點，“積分制”晉升模式真正成為員工與企業(yè)共同成長的重要紐帶，肯定人才對企業(yè)發(fā)展的重要價值貢獻。接下來，將進一步就本研究成果轉化為推動A單位員工“積分制”晉升工作走深走實的實際行動和成效，積極探索“積分制”晉升與數字化信息平臺的深度融合，充分展現人才激勵成效，提高工作效率，進一步打開員工晉升局面，持續(xù)激發(fā)推動企業(yè)高質量發(fā)展的內生動力。

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作者簡介：具宏杰（1985.06— ），男，漢族，廣東東源人，碩士研究生，中級經濟師，專業(yè)管理崗，研究方向：人力資源管理。