王丹

摘要：數(shù)字經(jīng)濟不斷發(fā)展，區(qū)域性中小銀行應(yīng)順應(yīng)新時代發(fā)展趨勢和先進技術(shù)指引，大力推動數(shù)字經(jīng)濟改革。與此同時，為了滿足人才需求，人力資源管理水平與銀行數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型效果存在緊密聯(lián)系，并發(fā)揮驅(qū)動作用。文章以某市XL農(nóng)村商業(yè)銀行為例，全面分析該銀行人力資源管理現(xiàn)狀，進而總結(jié)當(dāng)前區(qū)域性中小銀行人力資源管理存在的問題，進而提出實用性建議，以期為我國區(qū)域性中小銀行人力資源管理創(chuàng)新優(yōu)化、提升核心競爭力提供助力。

關(guān)鍵詞：數(shù)字經(jīng)濟時代；區(qū)域性中小銀行；人力資源管理；優(yōu)化策略

一、引言

新時期人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)發(fā)展迅速，為金融領(lǐng)域發(fā)展提供更多動力，越來越多的數(shù)字經(jīng)濟技術(shù)在金融領(lǐng)域得到應(yīng)用，這使得傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式受到?jīng)_擊，面臨更大競爭壓力。在此種背景下，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，實現(xiàn)數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型成為保持發(fā)展活力的關(guān)鍵。尤其是區(qū)域性中小銀行，更為關(guān)注數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，希望借助數(shù)字經(jīng)濟技術(shù)獲得更大發(fā)展空間，實現(xiàn)“彎道超車”?；诖耍蛿?shù)字經(jīng)濟時代人力資源管理優(yōu)化這一內(nèi)容展開談?wù)摼哂鞋F(xiàn)實意義。

二、數(shù)字經(jīng)濟時代對區(qū)域性中小銀行人力資源管理提出的新挑戰(zhàn)

數(shù)字經(jīng)濟及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日益成熟，為互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。在此背景下，宏觀經(jīng)濟下行，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)明顯受到?jīng)_擊。尤其是原本偏居一隅的區(qū)域性中小銀行更面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此時為了應(yīng)對發(fā)展危機、保持自身發(fā)展活力，需要跳出傳統(tǒng)思維模式圈，基于實際和數(shù)字經(jīng)濟時代發(fā)展特點，開辟一條特色化、創(chuàng)新性發(fā)展道路。在進行優(yōu)化調(diào)整過程中，銀行內(nèi)部工作人員勢必參與其中，同時尋求新發(fā)展路徑也會導(dǎo)致銀行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部組織架構(gòu)、人員組成、績效薪酬、福利待遇、職務(wù)升遷、員工培訓(xùn)等活動發(fā)生變化。這些內(nèi)容均屬于人力資源管理管控范圍，因此，當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟時代對人力資源管理工作產(chǎn)生影響，對其多方面工作提出新的挑戰(zhàn)。

（一）人力資源管理效率需要進一步提升

銀行作為勞動密集型行業(yè)，人力資源與發(fā)展存在緊密聯(lián)系，也是其保持核心競爭力的重要因素之一。數(shù)字經(jīng)濟時代，我國互聯(lián)網(wǎng)金融得到進一步發(fā)展，國有銀行也在積極推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，挖掘市場發(fā)展空間，區(qū)域性中小銀行原本就在競爭力方面不占據(jù)優(yōu)勢，此時會面臨更大的競爭壓力，為了應(yīng)對這一局面，保持自身發(fā)展活力，從優(yōu)化人才資源管理方面入手，改變傳統(tǒng)管理模式，借助數(shù)字經(jīng)濟技術(shù)實現(xiàn)人才全周期管理，提升人才管理效率和人力資源管理效率是關(guān)鍵。

（二）人力資源配置有待進一步優(yōu)化創(chuàng)新

數(shù)字經(jīng)濟時代金融領(lǐng)域競爭日益白熱化，在為區(qū)域性中小銀行帶來更大發(fā)展空間的同時也帶來更大的壓力。為了在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，區(qū)域性中小銀行積極應(yīng)用金融科技，大力推動互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展，同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)線上化轉(zhuǎn)變，打造線上、線下同步發(fā)展的業(yè)務(wù)模式。此時銀行網(wǎng)點經(jīng)營機構(gòu)規(guī)模不斷縮減，但對金融科技方面、互聯(lián)網(wǎng)金融人才需求量大幅度增加，傳統(tǒng)的依靠經(jīng)營機構(gòu)擴張搶占客源的方式已經(jīng)不再適用。此時不僅對人員綜合素質(zhì)提出要求，對銀行內(nèi)部人力資源配置也提出新要求，重新審視組織架構(gòu)、核定網(wǎng)點數(shù)量和人員配置，從成本、經(jīng)濟效益、客戶滿意度方面進行思考，實現(xiàn)經(jīng)營效益和客戶體驗雙重優(yōu)化成為主要目標(biāo)。想要實現(xiàn)這一目標(biāo)，豐富原有員工培訓(xùn)體系、緊抓培訓(xùn)質(zhì)量、加強人員考評、積極招納人才，推進傳統(tǒng)人才體系向“多元化、復(fù)合型人才體系”轉(zhuǎn)變成為必然路徑。

三、數(shù)字經(jīng)濟時代區(qū)域性中小銀行人力資源管理現(xiàn)狀分析

數(shù)字經(jīng)濟浪潮促使人力資源管理工作向“智能化、數(shù)字經(jīng)濟”方向轉(zhuǎn)變，也使得銀行對人才素質(zhì)、能力需求標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生轉(zhuǎn)變。在此以XL農(nóng)村商業(yè)銀行為研究對象，結(jié)合該銀行人力資源管理相關(guān)信息展開分析。

（一）研究案例概況

XL農(nóng)村商業(yè)銀行于2014年成立，是某市第一家成功改制的農(nóng)村商業(yè)銀行，銀行規(guī)模處于中小銀行序列，經(jīng)過改制成為省屬國有金融企業(yè)。在其成立之后，基于自身規(guī)模優(yōu)勢和政府扶持優(yōu)勢，不斷對周邊地區(qū)的農(nóng)村信用合作聯(lián)社進行吸收合并，在多年發(fā)展中，完成周邊大部分農(nóng)村信用合作聯(lián)社合并工作，并取得全資控股周邊地區(qū)農(nóng)商行成就。截至2022年末，該行成為一家下轄22家一級支行的中小型銀行，營業(yè)網(wǎng)點多達450個，從業(yè)人員達到6000名左右，是某市當(dāng)前網(wǎng)點最多的銀行金融機構(gòu)。

（二）XL農(nóng)村商業(yè)銀行人力資源管理工作發(fā)展歷程

由于XL農(nóng)村商業(yè)銀行成立時間較短，很多工作體系仍不夠成熟，同時很多細節(jié)處于探索狀態(tài)?；诖耍蓪⒃撱y行人力資源管理工作按照初創(chuàng)期和改革期大體分為兩個階段。初創(chuàng)期，銀行剛剛成立，自身形象和文化氛圍處于創(chuàng)建過程中，此時需要穩(wěn)定人員隊伍、凝聚人心以及樹立自身形象，因此，會基于實踐經(jīng)驗摸索管理模式、管理流程優(yōu)化完善路徑，并重視各管理模式之間銜接。在短短一段時間內(nèi)制定20多項管理辦法和規(guī)范體系，搭建人力資源管理框架，為自身發(fā)展提供堅實基礎(chǔ)。建設(shè)過程中，由于經(jīng)驗不足和傳統(tǒng)觀念影響，很多管理制度承接原來模式，并就其中不足進行針對性調(diào)整，但整體上存在無法完全理解新時期管理模式、對上級文件理解不透徹等問題，面對新時期不斷發(fā)展的新型人力資源管理模式較為彷徨，且不同支行間制度執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)存在差異，導(dǎo)致人力資源管理暴露出諸多不足。成立幾年之后，管理經(jīng)驗得到積累，且在基層經(jīng)驗和上級部門幫助下，逐漸意識到管理體系上的不足，再加上參考其他金融機構(gòu)成功經(jīng)驗，管理制度、規(guī)范體系等得到優(yōu)化和完善，此時人力資源管理執(zhí)行規(guī)范度顯著提高。到了2022年之后，在日益成熟的管理模式、規(guī)章制度指引下，銀行內(nèi)部管理人員選聘、職位變動、人員考評等已經(jīng)達到要求，且為了更好地服務(wù)大眾，管理隊伍年齡結(jié)構(gòu)等持續(xù)調(diào)整，優(yōu)秀人才儲備量顯著提升，業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系不斷完善，團隊凝聚力顯著提升。但與此同時，銀行在人才引進、員工招聘、一級支行、二級支行之間人員流動方面仍存在不足，其中高素質(zhì)人才負責(zé)業(yè)務(wù)不對口仍較為顯著，這也是導(dǎo)致人員流失問題的主因，且經(jīng)驗豐富人員面臨退休，而新一批骨干力量仍在培養(yǎng)，這導(dǎo)致當(dāng)前工作壓力較大，各業(yè)務(wù)、各級行優(yōu)秀人才緊缺，另外，銀行在文化建設(shè)方面存在不足，文化氛圍不夠完善，員工關(guān)懷、壓力疏導(dǎo)和思想建設(shè)活動較少，這導(dǎo)致員工在日常工作中常常積聚較大壓力無法疏解，甚至對工作效率產(chǎn)生影響。

（三）員工隊伍結(jié)構(gòu)

綜合來看，員工隊伍組成包括綜合柜員、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、運營會計、總行及一級支行機關(guān)部門員工、總行及一級支行中層管理人員六類。截至2022年末，該銀行共有員工5977人。接下來從性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)幾方面進行闡述。男員工共2888人，占比48.32%；女員工3089人，占比51.68%，男女比例接近。從年齡結(jié)構(gòu)來看，45歲以上為1856人，40～45歲（不包含40，包含45歲）之間為968人，35～40歲（不包含35，包含40歲）之間為645人，30～35歲（不包含30歲，包含35歲）之間為1587人，30歲以下為921人，從中可知，平均年齡超過40歲，老齡化問題較為明顯，低于30歲以下員工較為緊缺。從崗位年齡結(jié)構(gòu)來看，該銀行結(jié)構(gòu)仍然存在老齡化嚴(yán)重問題，其中40周歲以上的員工占比達到40.19%，占比較高，客戶經(jīng)理崗位也是如此，年齡較大員工超過半數(shù)，30周歲以下人員僅占比14.99%，這明確表明當(dāng)前銀行內(nèi)部年輕一代員工極為缺乏。

（四）現(xiàn)狀闡述

圍繞上述基本信息數(shù)據(jù)，對銀行內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀進行總結(jié)。第一，人才招聘方面，招聘渠道較為單一，成立這些年規(guī)?；瞬耪衅富顒酉∩伲胰瞬乓M工作也相對滯后，參與招聘的人員學(xué)歷方面較預(yù)期存在差距。第二，人才培養(yǎng)方面，培訓(xùn)項目較為多樣，涉及工作所有領(lǐng)域，但較為籠統(tǒng)，缺乏針對性，且存在部分培訓(xùn)工作形式化嚴(yán)重問題。但銀行始終注重人才能力培養(yǎng)，除了日常培訓(xùn)外，還鼓勵員工提升自身學(xué)歷，參與國家相關(guān)知識講座、考取證書等，這使得內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍較為濃郁。第三，人才職業(yè)發(fā)展方面，職業(yè)通道受阻、缺乏歸屬感、職業(yè)晉升難等問題始終存在。第四，人才激勵方面，對現(xiàn)行激勵制度褒貶參半，其中半數(shù)人員對福利薪資待遇較為滿意，但就勞動保障、節(jié)日福利和精神獎勵方面存在欠缺，且存在不公平問題。第五，人員離職方面，近些年，銀行離職率相對偏低，近五年來，每年主動離職員工低于20人，但從離職人員組成來看，新員工離職率占比較高，暴露了當(dāng)前管理模式無法留住年輕員工的問題。

四、區(qū)域性中小銀行人力資源管理中存在的問題

（一）員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，學(xué)歷結(jié)構(gòu)待優(yōu)化

綜合來看，銀行員工隊伍中“老齡化”問題一直存在，出于多種因素考慮，大部分員工年齡均為30以上，年輕一代占比稀少。這導(dǎo)致多數(shù)員工由于精力不足、思維定式等影響，在接受新知識和新事物方面速度較慢，且缺乏創(chuàng)新意識，而數(shù)字經(jīng)濟時代需要員工掌握更多新知識，例如客戶畫像、風(fēng)控建模等內(nèi)容，這對于老員工而言難度較大。同時，新時期越來越多新技術(shù)面世，互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理等發(fā)生轉(zhuǎn)變，此時需要大量高學(xué)歷優(yōu)秀人才發(fā)揮能效，助推銀行改革，但目前多數(shù)銀行員工學(xué)歷以本科學(xué)歷為主，碩士以上和專業(yè)科研人員占比較低，其中金融科技人才稀缺，這導(dǎo)致銀行的數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型流暢性差，進展較為緩慢。

（二）人員招聘門檻較高，招聘流程復(fù)雜

當(dāng)前大多數(shù)銀行傾向于校園招聘和社會招聘兩種渠道招攬人才，其中年輕一代和儲備人才多通過校園招聘方式獲取，這導(dǎo)致很多優(yōu)秀人才無法找到進入渠道，同時現(xiàn)有的招聘流程較為復(fù)雜，需要按照一系列固定流程進行選擇，耗時長，也容易導(dǎo)致人員流失。

（三）晉升渠道狹窄，人才培養(yǎng)體系有待優(yōu)化

受到傳統(tǒng)管理模式和管理理念的影響，數(shù)字經(jīng)濟人才晉升通道狹窄，且“論資排輩”問題始終存在，這對于新人而言，會嚴(yán)重打擊積極性。且晉升通道狹窄導(dǎo)致員工很難擁有晉升的可能，自然在工作方面會缺乏熱情。雖然XL銀行采取更為規(guī)范化的晉升管理模式，例如組織推進、內(nèi)部選拔和外行引進等，但實際操作中仍以提升業(yè)績型人才為主，這對于招納數(shù)字經(jīng)濟人才極為不利。同時內(nèi)部培訓(xùn)體系不完善，缺乏對數(shù)字經(jīng)濟方面知識的影響，雖然打造“線上+線下”培訓(xùn)體系，但也無法滿足實際需求，再加上培訓(xùn)活動較為籠統(tǒng)，缺乏模塊化教學(xué)，導(dǎo)致員工參與積極性較低，難以達到預(yù)期目標(biāo)。

（四）考核方式單一，獎勵方式單一

內(nèi)部考核激勵制度較為死板，部分制度已經(jīng)不再適用，在實踐應(yīng)用過程中無法對所有人員作出公正、全面的評價，尤其是對科技人才和數(shù)據(jù)人才而言更是存在不公平現(xiàn)象。且現(xiàn)行的獎勵機制沒有落實到個人，更多是與整體相掛鉤，這很容易出現(xiàn)“吃大鍋飯”問題，另外雖然為年輕員工、科技人才提供專項津貼，但大部分薪資仍以績效工資為主，這對于新人不夠友好，很容易打擊人員積極性。

五、優(yōu)化策略

結(jié)合上文以XL銀行為例展開分析，對當(dāng)前中小銀行在數(shù)字經(jīng)濟時代背景下人力資源管理存在的普遍問題進行總結(jié)。并基于數(shù)字經(jīng)濟時代對區(qū)域性中小銀行人力資源管理帶來的新挑戰(zhàn)，提出幾點建議，促進人力資源管理持續(xù)優(yōu)化。

（一）基于數(shù)字經(jīng)濟時代發(fā)展戰(zhàn)略，明確人力資源定位

順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代發(fā)展趨勢，且在各種新技術(shù)支持下，人力資源管理有更大發(fā)展空間，尤其是信息化、數(shù)字經(jīng)濟技術(shù)出現(xiàn)，使得智能化管理平臺成為現(xiàn)實，目前我國大多數(shù)領(lǐng)域均開始進行智能化管理平臺研究，致力于打造無紙化、自動化辦公、管理體系。此種背景下，區(qū)域性中小銀行也應(yīng)如此，順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，采取如下兩點措施，優(yōu)化人力資源管理工作。第一，升級管理理念。為了提升核心競爭力，區(qū)域性中小銀行從升級管理理念角度入手，優(yōu)化人力資源管理理念。要求銀行管理層升級原有管理理念，明確未來發(fā)展方向，并發(fā)揮帶頭作用，引領(lǐng)下屬共同就人力資源管理優(yōu)化獻計獻策。并將人力資源管理放在首要位置，與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、發(fā)展規(guī)劃等協(xié)同制定方案，實現(xiàn)人力資源管理與發(fā)展需求相匹配，在降低成本前提下，達成“節(jié)能、增效”目標(biāo)。第二，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。基于數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展需求，對人力資源部門傳統(tǒng)的六大主要模塊進行優(yōu)化調(diào)整，縮減成“政策規(guī)劃、共享服務(wù)、事業(yè)伙伴”三大要點，然后基于現(xiàn)代化理念深化“服務(wù)和管理”，優(yōu)化組織架構(gòu)，實現(xiàn)智能化辦公，并且提升人力資源管理前瞻性規(guī)劃和風(fēng)險識別規(guī)避等，推動交流機制建設(shè)，確保銀行的前臺部門、一線職工和管理層之間溝通流暢，可以及時了解具體需求，并提出應(yīng)對方案。

（二）順應(yīng)未來發(fā)展趨勢，打造更為完善的人才管理體系

區(qū)域性中小銀行發(fā)展過程中人才是核心競爭力。數(shù)字經(jīng)濟時代對中小銀行提出更高要求，為了持續(xù)發(fā)展，不得不順應(yīng)時代變化調(diào)整內(nèi)部管理體系、組織框架、業(yè)務(wù)管理體系等，而上述內(nèi)容都無法脫離人才支撐，因此打造符合時代需求的多元化人才管理體系極為重要?？梢圆扇∫韵聝牲c措施進行建設(shè)：第一，定期盤點內(nèi)部人才儲備情況，實現(xiàn)最大化利用。新時期對高端人才的需求量不斷提升，導(dǎo)致引進、招納人才成本增加，也使得人員流失問題日益明顯。此時區(qū)域性中小銀行多數(shù)采取積極開展培訓(xùn)的方式保證人才儲備，基于此，可以通過加強人才盤點，及時掌握現(xiàn)有人才分布，并借助智能化系統(tǒng)實現(xiàn)人員績效能力、組織架構(gòu)、組織氛圍、人員配比等分析，對內(nèi)部人力資源有更為深入的了解，進而明確關(guān)鍵崗位和骨干人員群體，并挖掘高潛力員工，為人才流動和培養(yǎng)奠定基礎(chǔ)。同時深化“專業(yè)對口”建設(shè)，盡可能科學(xué)安排員工崗位，做到人盡其才、才盡其用，且加強人才儲備隊伍建設(shè)計劃、骨干培養(yǎng)計劃等，確保企業(yè)人才不會出現(xiàn)“斷代”問題。第二，繪制人才地圖，將人力資源視為一項長期性任務(wù)。數(shù)字經(jīng)濟時代人才爭奪是必然策略，且人才培養(yǎng)是一項長期性任務(wù)，在此種背景下，區(qū)域性中小銀行培養(yǎng)“獵人”理念，將人力資源管理作為一項長期性任務(wù)，立足未來，堅持進行人才儲備和培養(yǎng)，多元化招納吸引人才，建立人才庫、專家?guī)?，這對于未來發(fā)展有積極作用。

（三）堅持公平、公正原則，優(yōu)化員工激勵機制

想要保持良性發(fā)展，公平、公正的環(huán)境是基礎(chǔ)。在人力資源管理方面也是如此。第一，區(qū)域性中小銀行可以拓寬晉升通道，適當(dāng)放寬限制條件，從而激發(fā)員工積極性。結(jié)合崗位需求和主要職能，適當(dāng)放寬其他限定條件，降低“門檻”提升員工參與熱情，同時增設(shè)專業(yè)序列，為員工提供更大選擇空間，同時將管理序列和專業(yè)序列放在同等位置，解除員工后顧之憂，并從福利待遇、薪資方面進行激勵，這對于保證內(nèi)部發(fā)展活力有積極作用。第二，科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)，推進智能化、科學(xué)化考核實施。區(qū)域性中小銀行發(fā)揮大數(shù)據(jù)、云計算等優(yōu)勢，并在先進理論指引下完善、優(yōu)化KPI指標(biāo)，細化各指標(biāo)內(nèi)容，并實現(xiàn)定性、定量分析協(xié)同評價方式，對于無法量化的內(nèi)容依據(jù)OKR完成考核，并建立考核反饋機制，對指標(biāo)執(zhí)行效果和結(jié)果進行分析，從而打造以日常考核為基礎(chǔ)的年度考核、季度考核、月考核三維度體系，確保整體評價考核機制公平、公正、公開，真正實現(xiàn)“能者居”目標(biāo)。第三，豐富人員激勵方式，實現(xiàn)精神獎勵和物質(zhì)獎勵并重。區(qū)域性中小銀行可以依托傳統(tǒng)的獎勵機制，建立更為完善的崗位津貼、獎金、現(xiàn)金福利、補充商業(yè)險和超額獎金等多元化獎勵體系，同時加強精神層面獎勵，通過這一系列方式提升員工幸福感，并針對關(guān)鍵人員、骨干人才有所傾斜，就可以進一步降低人員流失率。

（四）營造良好的工作環(huán)境，推進內(nèi)部文化建設(shè)

良好的文化氛圍對內(nèi)部人員凝聚力有積極作用，同時可以對員工起到正向激勵作用。通過營造良好的工作環(huán)境，可以打造“上下齊心協(xié)力”發(fā)展格局?；诖?，區(qū)域性中小銀行可以通過以下兩點策略優(yōu)化人力資源管理發(fā)展：第一，堅持以人為本，打造良好工作環(huán)境。區(qū)域性中小銀行應(yīng)重視文化建設(shè)和工作環(huán)境營造，重視員工訴求和實際需求，營造公平、公正、公開氛圍，培養(yǎng)員工“主人翁”意識，潛移默化助力員工找準(zhǔn)個人定位，形成歸屬感。第二，保持創(chuàng)新，提升員工培訓(xùn)效果和質(zhì)量。區(qū)域性中小銀行應(yīng)定期開展調(diào)查活動，通過匿名問卷、談話等形式，掌握當(dāng)前員工需求，并以此為依據(jù)制定培訓(xùn)計劃，同時推動實施更為靈活的模塊式培訓(xùn)，打破金融理論、業(yè)務(wù)營銷等方面的禁錮，注重理論和實訓(xùn)并舉，另外推行“小組學(xué)習(xí)制度、老帶新師徒結(jié)對”等制度，尤其是針對新入職人員，安排經(jīng)驗豐富人員作為引領(lǐng)者，加強培訓(xùn)監(jiān)督考核體系建設(shè)和做好考核反饋，這對于提升內(nèi)部人員綜合素質(zhì)極為有利。

六、結(jié)語

綜上所述，數(shù)字經(jīng)濟時代的發(fā)展，區(qū)域性中小銀行向智能化、數(shù)字經(jīng)濟方向轉(zhuǎn)變成為必然趨勢。在此種背景下，人才始終是不可忽視的因素之一。因此，順應(yīng)時代發(fā)展變化浪潮，創(chuàng)新優(yōu)化人力資源管理模式，對促進區(qū)域性中小銀行持續(xù)化發(fā)展有積極作用。本文基于某市的XL農(nóng)村商業(yè)銀行展開研究，首先分析數(shù)字經(jīng)濟時代對區(qū)域性中小銀行帶來的挑戰(zhàn)，其次對XL農(nóng)村商業(yè)銀行的人力資源管理工作進行分析，再次基于案例信息，總結(jié)區(qū)域性中小銀行人力資源管理面臨的問題，最后針對性提出實用性建議。以期為我國區(qū)域性中小銀行人力資源管理工作創(chuàng)新優(yōu)化、推動銀行實現(xiàn)數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型提供支持。

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（作者單位：九臺農(nóng)商銀行人力資源部）