賈孟鶴

企業(yè)從內(nèi)部、外部尋找配置HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要遵循與尋找首席人力資源官一樣的邏輯，把對(duì)于冰山下的素質(zhì)項(xiàng)的遴選和甄別，置于比冰山上技能的遴選和甄別更重要的位置。對(duì)于HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，需要其具備的主要有三項(xiàng)基本勝任力和三項(xiàng)重要推動(dòng)力（見(jiàn)圖1、圖2）?；緞偃瘟κ菨M(mǎn)足企業(yè)人力資源部門(mén)在靜態(tài)穩(wěn)定運(yùn)行狀態(tài)下的基本勝任能力。重要推動(dòng)力是人力資源部門(mén)在企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部變革的情況下，輔助、協(xié)同配合企業(yè)完成一系列應(yīng)對(duì)性舉措的重要能力。

HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的三項(xiàng)基本勝任力

1. 人力資本管理能力

人力資源在過(guò)去幾十年的主要角色是識(shí)別、評(píng)估和管理人才（人員或勞動(dòng)力）。在過(guò)去的幾年里，人力資本這一術(shù)語(yǔ)受到了越來(lái)越多的關(guān)注，它是指增加對(duì)個(gè)體的投資。利用這一邏輯，我們發(fā)現(xiàn)了許多與提高個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)的人力資源能力。我們將這些能力歸類(lèi)為人力資本管理者的領(lǐng)域。

毫不奇怪，人力資本管理者是為一線經(jīng)理創(chuàng)造價(jià)值的最重要的勝任力。因?yàn)橐痪€經(jīng)理承擔(dān)了缺乏關(guān)鍵人才而產(chǎn)生的損失，并直接受益于組織內(nèi)擁有高質(zhì)量的人力資本。因此，為了使經(jīng)理的生活更加美好，人力資源部可以在成為人力資本管理者方面有所作為和有卓越的表現(xiàn)。人力資本管理者在四個(gè)領(lǐng)域提供了整合和創(chuàng)新的解決方案：培養(yǎng)人才、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、推動(dòng)績(jī)效和培養(yǎng)技術(shù)人才。

擅長(zhǎng)人力資本管理的人力資源專(zhuān)家，運(yùn)用他們所掌握的個(gè)人行為和組織行為的知識(shí)以及經(jīng)典、前沿的人力資源研究方法，解決人力資源和業(yè)務(wù)部門(mén)的人才問(wèn)題。人力資源實(shí)踐、流程和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和整合具有長(zhǎng)期的影響力，但也可以推動(dòng)當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)果。

作為人力資本管理者（保管、守護(hù)、監(jiān)督、監(jiān)護(hù)），人力資源專(zhuān)業(yè)人士要確保員工具備正確的技能、敬業(yè)精神和使命感，這樣才能使每個(gè)個(gè)體高效工作并實(shí)現(xiàn)組織成功。

2. 全面薪酬管理能力

報(bào)酬，特別是薪酬措施，正變得越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越細(xì)分。許多資深的人力資源從業(yè)者越發(fā)認(rèn)識(shí)到，雖然薪酬制度能夠塑造和強(qiáng)化員工行為，但復(fù)雜的監(jiān)管要求和分析細(xì)節(jié)都需要深入的技術(shù)專(zhuān)業(yè)化。

報(bào)酬（包括貨幣和非貨幣部分）是人力資源解決方案不可或缺的一部分。報(bào)酬也許不能推動(dòng)績(jī)效（幾乎沒(méi)有人為了加班費(fèi)而在周末工作），但它說(shuō)明了什么是重要的（在周末工作是值得的），并強(qiáng)化了行為（如果周末工作有積極的結(jié)果，那么在周末工作過(guò)的員工也會(huì)愿意加班）。同時(shí)，無(wú)論是貨幣還是非貨幣的報(bào)酬都能夠發(fā)揮出積極的作用。

無(wú)論是貨幣報(bào)酬還是非貨幣報(bào)酬，薪酬都能傳遞出重要的信息。如果一家公司更多地關(guān)注收入、盈利能力、客戶(hù)服務(wù)、社會(huì)責(zé)任、市場(chǎng)估值、創(chuàng)新、留住人才或其他方面的東西，那么這家公司的薪酬原則就會(huì)傳遞出相關(guān)的信息。貨幣與非貨幣的薪酬還表達(dá)了公司對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可。有時(shí)候，員工得到的并不是實(shí)際工資，而是向員工和其他人傳遞的價(jià)值。因?yàn)樾匠攴桨笗?huì)傳遞出公司和個(gè)人的意圖，所以薪酬制度的透明化也越來(lái)越重要。

HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)對(duì)薪酬信號(hào)反應(yīng)特別敏感，尤其是對(duì)于以下三個(gè)問(wèn)題，需要時(shí)刻思考并付諸實(shí)施：

第一，薪資是為什么而付？薪資注重的是個(gè)人的還是集體的行為或結(jié)果？薪資如何平衡短期與長(zhǎng)期成果？薪資能否為公司帶來(lái)價(jià)值？如何做好收入與成本的比較、創(chuàng)新與效率的比較？

第二，薪資以什么方式支付？貨幣薪酬可能以基本工資、年度獎(jiǎng)金或長(zhǎng)期激勵(lì)（績(jī)效股、股票期權(quán)）來(lái)實(shí)現(xiàn)。這些形式的薪資因級(jí)別和角色的不同而不同。

第三，與誰(shuí)比較薪資？大多數(shù)企業(yè)以薪酬調(diào)查為基準(zhǔn)，以確保外部公平和內(nèi)部公平。

當(dāng)HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)回答了這三個(gè)問(wèn)題后，他們就建立起一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬理念和貨幣薪酬體系。通過(guò)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷調(diào)整這三個(gè)問(wèn)題的答案，就可以恰當(dāng)使用貨幣薪酬以驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和個(gè)人的成功。

雖然貨幣薪酬常常是重要的、直觀的指標(biāo)，但非貨幣薪酬也會(huì)傳遞明確的正面和負(fù)面的信號(hào)。負(fù)面的非貨幣措施可能包括懲戒、負(fù)面的評(píng)論，或不被給予重要的工作機(jī)會(huì)或決策權(quán)。正面的非貨幣薪酬包括認(rèn)可度、工作本身（當(dāng)員工從他們所做的工作中找到個(gè)人的價(jià)值且當(dāng)他們有能力去完成他們的工作時(shí)，會(huì)更加投入）、職業(yè)機(jī)會(huì)等等。

在貨幣薪酬的基礎(chǔ)上，HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)還可以幫助企業(yè)利用非貨幣薪酬的杠桿使員工保持熱情或良好的狀態(tài)，有時(shí)，非貨幣薪酬可能是公司提供的細(xì)節(jié)服務(wù)，但更有意義的非貨幣薪酬是，員工將自己的身份與工作融合起來(lái)，從工作中找到目標(biāo)，建立關(guān)系，并掌控自己的工作環(huán)境。

3.合規(guī)管控能力

毋庸置疑，在“劉易斯拐點(diǎn)”來(lái)臨之后，人力資源部門(mén)的合規(guī)管控能力是HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)平衡企業(yè)與員工切身利益之間最為重要的能力。合規(guī)管理是人力資源行業(yè)的傳統(tǒng)，只有這樣這個(gè)行業(yè)才有可能獲得信譽(yù)和更多的戰(zhàn)略性工作機(jī)會(huì)。任何一個(gè)組織內(nèi)外部，都有大量的合規(guī)流程需要管理，所以HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須充分了解法規(guī)，并確保企業(yè)嚴(yán)格遵循。與此同時(shí)，HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)也必須保護(hù)員工，維護(hù)員工的權(quán)利，這也是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工永葆吸引力的核心要素。任何一家企業(yè)，如果不能?chē)?yán)格按照法規(guī)實(shí)施自己的人力資源工作，那么即使短時(shí)間內(nèi)吸引到了市場(chǎng)上的人才，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，終究還是會(huì)失去人才。

HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的合規(guī)工作是確保完成日常必要性工作的基礎(chǔ)。但在具體的實(shí)施層面則應(yīng)該避免走向兩個(gè)極端。一方面，HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該避免成為“政策法規(guī)警察”，在具體操作中，不應(yīng)該僵化保守、照本宣科式的完成工作，從而讓企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，依然具備相對(duì)靈活的人力資源工作開(kāi)展方式，不至于束手束腳。

另一方面，HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)也不能忽略政策法規(guī)。在歧視、健康和安全性、公平待遇等領(lǐng)域出現(xiàn)問(wèn)題苗頭時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)、公正地制止該類(lèi)問(wèn)題的進(jìn)一步發(fā)酵蔓延，盡職盡責(zé)，秉公辦理，從而為企業(yè)爭(zhēng)取到更好的市場(chǎng)形象和品牌口碑。

勞資雙方、管理者與被管理者天然具備著矛盾的屬性，任何一方壓倒另一方的行為，都不利于兩者實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系。兩者實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系，又恰恰是企業(yè)在未來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件之一。所以，不論是在法律合規(guī)方面，還是在恰當(dāng)?shù)墓芾韺?shí)踐方面，人力資源部都應(yīng)該遵循更高的標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)其他部門(mén)樹(shù)立表率作用，從而在長(zhǎng)久穩(wěn)定維系企業(yè)與員工間的緊密關(guān)系方面，起到關(guān)鍵性的主導(dǎo)支配作用。

三項(xiàng)重要推動(dòng)力

1.技術(shù)和媒體整合能力

技術(shù)正在極大地改變著人們的生活方式和組織的運(yùn)作方式。基于技術(shù)進(jìn)步的信息環(huán)境的變化速度大大影響了商業(yè)模式和人力資源實(shí)踐。正如其他的組織職能一樣，人力資源部也一直在運(yùn)用技術(shù)來(lái)簡(jiǎn)化流程、分享信息以及聯(lián)結(jié)員工。人才、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)、員工參與和溝通等人力資源流程都因技術(shù)而改變。諸如甲骨文、SAP和Workday等大型公司，為業(yè)務(wù)和人力資源解決方案提供技術(shù)平臺(tái)服務(wù)、工程系統(tǒng)和軟件應(yīng)用程序，數(shù)以百計(jì)的小型軟件和應(yīng)用公司為人力資源實(shí)踐提供有針對(duì)性的技術(shù)服務(wù)。

社交媒體關(guān)注的是與計(jì)算機(jī)相關(guān)的工具，這些工具允許人們和公司在公司內(nèi)部創(chuàng)建、共享或交換信息，甚至更多地在公司之外設(shè)定公司的邊界。社交媒體為組織的人力資源實(shí)踐創(chuàng)造了無(wú)限的透明度。人力資源專(zhuān)業(yè)人士需要利用社交媒體來(lái)進(jìn)行人力資源管理，例如招聘、培訓(xùn)、員工參與和決策。

但是在最新的技術(shù)和社交媒體領(lǐng)域，很多企業(yè)的HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)卻并沒(méi)有及時(shí)地與時(shí)俱進(jìn)，從事招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效的HR專(zhuān)業(yè)人員卻與前沿技術(shù)和媒體產(chǎn)生了脫節(jié)。

不斷變化的技術(shù)趨勢(shì)滲入人力資源信息系統(tǒng)已經(jīng)有一段時(shí)間了，近年來(lái)，這些系統(tǒng)正在經(jīng)歷四個(gè)階段的變化（如圖3）：

第一階段，人力資源技術(shù)被用于更有效地設(shè)計(jì)和交付人力資源實(shí)踐，通過(guò)自助服務(wù)門(mén)戶(hù)，員工負(fù)責(zé)獲取和整合人力資源解決方案；

第二階段，人力資源技術(shù)推動(dòng)了信息的透明化與分享，通過(guò)大數(shù)據(jù)或云數(shù)據(jù)，員工技能成為公共信息，公司可以在候選人沒(méi)有申請(qǐng)工作的情況下接觸他們；

第三階段，人力資源技術(shù)通過(guò)讓更多的人參與決策和促進(jìn)協(xié)作來(lái)鼓勵(lì)相互聯(lián)結(jié)；

第四階段，人力資源技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，員工和客戶(hù)不僅需要信息，而且有機(jī)會(huì)從技術(shù)連接中創(chuàng)建情感體驗(yàn)。

對(duì)于優(yōu)秀的HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，就需要將四個(gè)階段的新技術(shù)趨勢(shì)邏輯不僅應(yīng)用于人力資源本身的技術(shù)領(lǐng)域，還需要進(jìn)一步應(yīng)用于社交媒體，能讓人力資源專(zhuān)業(yè)人士了解到如何從社交媒體的工作中創(chuàng)造價(jià)值。首先，社交媒體更有效地將員工與組織之外的人聯(lián)系起來(lái)。研究發(fā)現(xiàn)（《贏在組織》），75%的求職者在申請(qǐng)工作之前會(huì)考慮雇主的品牌，62%的求職者訪問(wèn)社交媒體渠道來(lái)評(píng)估雇主品牌，91%的求職者認(rèn)為管理不善或設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)木W(wǎng)站破壞了雇主品牌。

其次，社交媒體使得市場(chǎng)信息更加透明。社交媒體網(wǎng)站將用適合的方式把正確的信息傳遞給正確的人。有的企業(yè)還雇傭?qū)Ｈ藖?lái)監(jiān)控社交媒體網(wǎng)站上對(duì)公司的評(píng)論，并對(duì)評(píng)論做出回應(yīng)。在社交媒體網(wǎng)站上，員工分享他們的經(jīng)歷，將公司的員工價(jià)值主張描繪給潛在的員工。社交媒體網(wǎng)站為企業(yè)員工分享他們的經(jīng)驗(yàn)提供了平臺(tái)，并讓外部人員了解到公司內(nèi)部的真實(shí)情況。公司的產(chǎn)品、服務(wù)、工作條件等方面的口碑有時(shí)會(huì)受到評(píng)論者偏好的影響，有些評(píng)論甚至?xí)婕暗焦镜倪\(yùn)營(yíng)狀況。

再次，社交媒體網(wǎng)站在許多群體之間建立了聯(lián)系。社交媒體能夠快速使新產(chǎn)品或者新服務(wù)成為評(píng)論的焦點(diǎn)。微博、知乎、小紅書(shū)、抖音等平臺(tái)提供的即時(shí)反饋可以幫助公司領(lǐng)導(dǎo)者了解他們的組織，或者通過(guò)參考即時(shí)用戶(hù)建議和意見(jiàn)來(lái)幫助企業(yè)重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。社交媒體網(wǎng)站上企業(yè)職工分享的內(nèi)容，或其他求職網(wǎng)站上員工發(fā)布的信息，都有可能成為員工不滿(mǎn)的早期預(yù)警信號(hào)。

最后，社交媒體網(wǎng)站可以塑造一種外部體驗(yàn)，即聲譽(yù)和品牌。當(dāng)顧客在社交媒體平臺(tái)發(fā)布一家公司的產(chǎn)品或服務(wù)體驗(yàn)時(shí)，公司可以識(shí)別自己為顧客提供的體驗(yàn)。隨著HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)這些不斷變化的技術(shù)和社交媒體趨勢(shì)的了解，他們能夠更好地提出見(jiàn)解，為關(guān)鍵利益相關(guān)者和業(yè)務(wù)成果提供價(jià)值。

2.數(shù)據(jù)分析和解讀能力

在過(guò)去十年中，數(shù)據(jù)分析已經(jīng)成為人力資源領(lǐng)域的流行詞，也是人力資源領(lǐng)域一個(gè)日益重要的概念。數(shù)據(jù)分析是獲取正確信息的一個(gè)過(guò)程，只有從紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)中提取有效數(shù)據(jù)，并對(duì)其進(jìn)行深入分析，才能獲取到相對(duì)正確的信息，進(jìn)而輔助企業(yè)做出相對(duì)正確的決策。

盡管獲取和使用信息對(duì)于改進(jìn)業(yè)務(wù)決策是很重要的，但目前各個(gè)企業(yè)在HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)層面設(shè)計(jì)和運(yùn)用數(shù)據(jù)分析的能力是普遍落后的。通常在人力資源各類(lèi)體系搭建過(guò)程中，比如組織架構(gòu)、薪酬體系、績(jī)效體系、培養(yǎng)體系等等，通常更為注重邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)性，而在一定程度上忽略了數(shù)據(jù)分析的工具和方法，這樣就很難站在人力資源層面，通過(guò)一系列數(shù)據(jù)的分析整合，輔助業(yè)務(wù)部門(mén)做出決策。

對(duì)優(yōu)秀的HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，對(duì)于人力資源的數(shù)據(jù)分析和解讀能力主要分為以下三個(gè)階段（如圖4）：

階段一——人力資源子系統(tǒng)內(nèi)的孤立數(shù)據(jù)：主要包括基本的員工數(shù)據(jù)、人力資源新舉措指標(biāo)等等。這部分?jǐn)?shù)據(jù)從屬于人力資源領(lǐng)域，但彼此孤立，難以從不同數(shù)據(jù)之間解讀出相關(guān)的聯(lián)系。目前大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)都處于這一階段。

階段二——人力資源內(nèi)部云數(shù)據(jù)：主要包括對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)據(jù)做全面的解讀，通常被稱(chēng)為大數(shù)據(jù)分析。這部分?jǐn)?shù)據(jù)的特征是打破了人力資源各個(gè)子系統(tǒng)的邊界，使得人力資源的各類(lèi)數(shù)據(jù)可以進(jìn)行全面性的分析解讀，從而通過(guò)數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題。目前國(guó)內(nèi)少數(shù)人力資源領(lǐng)域信息化建設(shè)較為完善的企業(yè)處于這一階段。

階段三——業(yè)務(wù)影響數(shù)據(jù)：主要包括各類(lèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（財(cái)務(wù)、客戶(hù)或市場(chǎng)結(jié)果）是如何被人力資源實(shí)踐影響的。這部分?jǐn)?shù)據(jù)的特征是打破了人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的邊界，通過(guò)分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與人力資源數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)，從而解讀、分析、指導(dǎo)人力資源的相關(guān)工作舉措，最終推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)提升。目前，國(guó)內(nèi)只有極少數(shù)企業(yè)能夠在先進(jìn)的人力資源理念引領(lǐng)下，通過(guò)HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，再利用先進(jìn)的信息化工具達(dá)到此階段。

同樣，我們看到優(yōu)秀的人力資源專(zhuān)業(yè)人士，都能夠從重要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)開(kāi)始反向分析，通常這些業(yè)務(wù)成果與客戶(hù)、投資者或社區(qū)有關(guān)。通過(guò)這些數(shù)據(jù)分析，HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)就可以推演出如何精確地投入人力資源，進(jìn)而產(chǎn)生更佳的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

人力資源分析有著廣闊的前景，它能讓人力資源專(zhuān)業(yè)人士使用信息來(lái)改善決策。未來(lái)的HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要形成優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析和解讀能力，獲取信息并做出更好的業(yè)務(wù)決策。數(shù)據(jù)表明，信息管理是人力資源部應(yīng)該具備的新興能力，但是大多數(shù)人力資源從業(yè)者都沒(méi)能很好地抓住這一數(shù)據(jù)分析、信息解讀的機(jī)會(huì)。在這個(gè)新的領(lǐng)域，任何具備數(shù)據(jù)分析解讀能力HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，都將在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得先手優(yōu)勢(shì)。

3.文化和變革倡導(dǎo)能力

當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境變化下，文化和變革越來(lái)越由外而內(nèi)地受到關(guān)注。駕馭矛盾的相對(duì)重要性正在外部變化的增速下變得日趨重要。對(duì)外部環(huán)境變化做出回應(yīng)的企業(yè)，活下來(lái)并發(fā)展起來(lái)了；那些不回應(yīng)的，落后了、消失了。在過(guò)去的60年里，在最初上榜的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，只有60家如今還存在，其消失率高得驚人。

文化和變革也是相輔相成的。當(dāng)人力資源專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行變革管理時(shí)，他們需要對(duì)將要發(fā)生變化的整體業(yè)務(wù)文化保持敏感。例如，人力資源流程的變革，如績(jī)效管理、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)和發(fā)展或信息管理，是不可能長(zhǎng)久不變的，而且每一次變革，都需要和更廣泛的組織文化問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)，并通過(guò)人力資源流程將其制度化。

其次，變革和文化已經(jīng)成為組織思維與行動(dòng)不可或缺的部分。在全球互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎數(shù)據(jù)中“文化”一詞比“人才”有更多的點(diǎn)擊量，也是2014年《韋氏詞典》（Merriam Webster）的年度詞匯。就連彼得·德魯克也對(duì)這一主張推崇備至：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)午餐吃掉”。

文化作為關(guān)鍵能力，具有很高的業(yè)務(wù)影響力。許多公司都在努力梳理和實(shí)施有助于它們?cè)谑袌?chǎng)上取勝的文化變革，以贏得市場(chǎng)。同樣地，變革管理已經(jīng)成為企業(yè)成功的一個(gè)越來(lái)越能被接受的部分，通常被稱(chēng)為戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略敏捷性、轉(zhuǎn)型或簡(jiǎn)單地稱(chēng)為變革。隨著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條件、政治環(huán)境和勞動(dòng)力人口結(jié)構(gòu)的變化，組織必須迅速適應(yīng)環(huán)境，不然就會(huì)滅亡。許多公司已經(jīng)制定了具體的變革模式，或可以適用于公司發(fā)起的任何新舉措。

今天，頂尖的HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該用由外而內(nèi)的視角來(lái)定義正確的文化。大多數(shù)的文化評(píng)估描述的是當(dāng)前的文化規(guī)范或價(jià)值觀。要定義正確的文化，就要成為一個(gè)觀察事件并發(fā)現(xiàn)模式的學(xué)者，特別是要了解客戶(hù)當(dāng)前和未來(lái)的關(guān)鍵需求，并與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌專(zhuān)家合作，清楚地說(shuō)明你的組織希望如何被這些目標(biāo)客戶(hù)認(rèn)知，不要被以往的身份所束縛。幾十年來(lái)，麥當(dāng)勞一直以“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和價(jià)值”而聞名，如今它已經(jīng)發(fā)展成為高度強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)的一家公司。偉創(chuàng)力公司以零件的高效交付而聞名，但現(xiàn)在已經(jīng)以系統(tǒng)解決方案而聞名。蘋(píng)果公司從電腦制造商演化為軟件、應(yīng)用、音樂(lè)的系列產(chǎn)品零售商的變化，都彰顯出其一系列的文化轉(zhuǎn)型。

同時(shí)，HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該審視管理團(tuán)隊(duì)之間交流研討文化的程度。深入了解管理團(tuán)隊(duì)是否對(duì)于公司希望在最佳客戶(hù)心目中以什么而為人所知達(dá)成共識(shí)。通過(guò)與客戶(hù)對(duì)話以確保內(nèi)部身份認(rèn)同符合客戶(hù)期望。在員工調(diào)查中，不僅要看文化價(jià)值觀的平均分，而且要看標(biāo)準(zhǔn)偏差，以了解文化的交流研討程度。

其次，HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該將品牌形象的外部承諾轉(zhuǎn)化為內(nèi)部行動(dòng)。公司內(nèi)部的文化應(yīng)該反映出對(duì)外的承諾。通過(guò)講故事的方式來(lái)展現(xiàn)員工的行為如何滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。根據(jù)客戶(hù)的期望來(lái)管理人才在組織中流動(dòng)，招募在文化上匹配的人才，而不僅僅是有技術(shù)能力的人。培訓(xùn)時(shí)也要牢記文化要求。制定標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些兌現(xiàn)客戶(hù)承諾的行為，并讓客戶(hù)參與到獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)程中來(lái)。將領(lǐng)導(dǎo)勝任力與對(duì)客戶(hù)的承諾聯(lián)系起來(lái)。建立能夠預(yù)測(cè)新客戶(hù)需求的顛覆性團(tuán)隊(duì)，正如美國(guó)運(yùn)通公司所做的那樣，告訴這樣的團(tuán)隊(duì)，“在我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出手之前，先將其趕出這個(gè)行業(yè)”。

最后，HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該在關(guān)鍵事件中提出文化命題，幫助客戶(hù)意識(shí)到他們不僅在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)，并且在購(gòu)買(mǎi)一種文化體驗(yàn)。

HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)幫助投資者認(rèn)識(shí)到，以客戶(hù)為中心的、統(tǒng)一的文化將確保企業(yè)長(zhǎng)期的成功。HR專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)與董事會(huì)一起，使文化成為公司治理的一個(gè)持續(xù)性話題；與資深的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者一起，監(jiān)督他們的個(gè)人行為和溝通過(guò)程，以確保他們能代表企業(yè)所期望的文化，使他們成為文化大使。例如，一名細(xì)心的人力資源專(zhuān)業(yè)人士與資深業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起巡視工廠時(shí)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一名工廠的員工主動(dòng)與任何一名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者交談時(shí)，便可以推測(cè)出管理層和工人之間存在一定的距離。

以上六大重要能力對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的人才資源部門(mén)缺一不可，當(dāng)然企業(yè)在具體遴選配置HR團(tuán)隊(duì)時(shí)，也可以將這六大重要能力分散配置，不一定要求每一個(gè)HR都完全兼具六大能力，通過(guò)不同HR從業(yè)人員的能力優(yōu)勢(shì)，仍然可使得整個(gè)組織具備優(yōu)秀的六大能力。