摘 要：從采購、生產、營銷和上下游合作者等“渠道”源頭入手，可實現從資金管理向資金渠道管理的轉換和“業(yè)財融合”，改善中小制造企業(yè)營運資金的運行效率。中小制造企業(yè)營運資金管理存在融資渠道狹窄、生產成本居高不下、銷售利潤低水平徘徊、上游供應商關系不緊密以及下游客戶端不穩(wěn)固問題。渠道理論視角下，完善中小制造企業(yè)營運資金管理體系，可選擇實施6個方面的優(yōu)化路徑：優(yōu)化資本結構、降低采購制造成本、增強銷售盈利能力、構建良好的上下游“競合關系”、實施科學理財投資、完備資產營運管理制度。

關鍵詞：中小企業(yè)；財務管理；營運資金；渠道理論

一、引言

中小制造企業(yè)是實體經濟的重要支撐以及大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的基本載體，推動中小制造企業(yè)健康發(fā)展是啟動中國經濟新引擎的必然選擇。營運資金作為維持中小制造企業(yè)生產經營的“血液”，在其總資產中占比很高，其合理配置和有效運轉對于中小制造企業(yè)的生存和穩(wěn)健生長具有重要的意義。理論和實證研究均表明，企業(yè)的流動比率、速動比率、應收賬款周轉率等營運資金參數與其凈資產收益率顯著相關。而中小企業(yè)屬于弱勢的市場主體，中小制造企業(yè)的生產經營對整個市場環(huán)境以及上下游產業(yè)、企業(yè)的擾動非常敏感，因此營運資金的需求數量及結構具有其區(qū)別于其他類型企業(yè)的特點。依據渠道理論，采購、生產和營銷等供應鏈環(huán)節(jié)都是產品或服務從生產者向消費者轉移的“渠道”。這些“渠道”的有機構成，主要包括其結構、行為和關系，便形成了渠道理論的基本內涵[1]。在渠道理論視角下，關聯的制造商、中間商和客戶之間的相互控制、相互依賴、相互競爭，以及合理分配權限促進成員之間的合作、協(xié)調或消弭彼此之間的沖突，才能實現企業(yè)營運資金安全和高效運行。因此，在渠道理論指導下優(yōu)化完善營運資金管理，可以及時反映渠道各環(huán)節(jié)的資金分布狀態(tài)，強化企業(yè)內部各部門職能融合，構建良好外部合作關系，從而針對性解決中小制造企業(yè)營運資金流轉掌控難問題。

二、渠道理論視角下企業(yè)營運資金管理體系

企業(yè)營運資金既是其生產經營的重要資源要素需求，也是企業(yè)自身經營發(fā)展的必然性產出。從需求的角度理解，企業(yè)營運資金是維持其正常生產經營活動必需的流動資金；從供給的角度理解，有狹義和廣義的營運資產范疇，一般將企業(yè)記賬周期內所有流動資產與流動負債的差額定義為狹義的營運資金（凈營運資金），有時也把營運資金定義為企業(yè)某一時期的全部流動資產（總營運資金）。營運資金具有周轉速度快、變現能力強和形態(tài)（現金貨幣、庫存資金、生產資金、產品資金、銷售款、現金貨幣等）轉換頻繁等基本特征。企業(yè)的營運資金管理，一是對流動資產的管理，包括貨幣資金（庫存現金、其他貨幣資金、銀行存款等）、應收賬款及存貨等主要管理對象；二是對流動資產的管理，包括商業(yè)信用籌資、應計未付項目（應付職工薪酬、應付稅金、應付股利等）籌資等管理對象。

在渠道理論視角下，企業(yè)應分別從采購渠道、生產渠道和銷售渠道實施營運資金的全面管理：在采購渠道主要有應付賬款、預收賬款等的管理，在生產渠道主要有在產品、庫存等的管理，在銷售渠道主要有應收賬款、預付賬款等的管理。渠道理論視角下，企業(yè)營運資金管理體系是指以“渠道”資金為管理對象，由收入與成本管理、投資管理、籌資管理以及策略決策等環(huán)節(jié)組成的制度及運行體系。企業(yè)營運資金管理必然需要綜合研判采購渠道、生產渠道、營銷渠道以及上游供應商、下游客戶端等因素影響，徹底改變單純重視內部價值鏈管理忽視外部供應商和客戶的營運資產管理理念，從而將管理對象由資金本身轉向資金渠道，包括供應商供貨環(huán)節(jié)的資金流、信息流等，以及下游客戶端的采購及資金回籠環(huán)節(jié)等，實現“業(yè)財融合”[2]。渠道理論視角下的企業(yè)營運資金管理突出從源頭上進行控制，這種管理體系可以倒逼企業(yè)致力于改善渠道及其組成環(huán)節(jié)，調動各部門協(xié)同工作的積極性，形成依據渠道及環(huán)節(jié)所需“程序服從”的工作格局，改變營運資金流入、流出中財務部門的“獨角獸”處境，暢通企業(yè)渠道并提高其運行效率。

三、渠道理論視角下中小制造企業(yè)營運資金管理存在問題

渠道理論視角下，中小制造企業(yè)在生產、投資及外部渠道等方面存在現實的問題，嚴重影響其營運資金管理效果及營運資金使用效益。

（一）融資渠道狹窄

資金是組織的血液，資金鏈斷裂是許多中小企業(yè)從輝煌轉至衰敗、破產的直接原因。在融資渠道方面，由于中小企業(yè)可投入資本有限，同時可供貸款抵押的資產質次價低，加之信用等級較低、逃債現象比較嚴重，銀行等金融機構基于風險考慮不愿意向中小企業(yè)貸款，或嚴格控制放款額度。國有商業(yè)銀行采取主動防范金融風險的措施，體現在實施“大企業(yè)、大項目、大城市”的布局戰(zhàn)略，開展基層網點的大規(guī)模撤銷及合并，并不斷收回基層機構貸款權，導致原來以服務中小企業(yè)為目標客戶的中小金融機構有責卻無權也無力開展針對中小企業(yè)的貸款服務。在扶持性政策方面，目前我國尚未形成有效的多層次資本市場，中小企業(yè)直接融資與間接融資比例不高。

（二）生產成本居高不下

長期以來，中小制造企業(yè)存在生產計劃不準、生產過程監(jiān)管不嚴的管理頑疾，形成原材料及零配件、在制品、產成品的積壓和產品返修率高等問題，導致其直接材料、直接人工和制造費用等生產成本居高不下。很多中小制造企業(yè)對采購環(huán)節(jié)重視不夠，錯誤地認為“價高就是質好”，或者內部采購環(huán)節(jié)存在利益輸送，導致材料采購成本虛高，直接材料成本占比節(jié)節(jié)攀升。加之近年來大宗商品價格屢創(chuàng)新高，必然波及中小制造企業(yè)原材料成本價格以及零配件價格，在采購環(huán)節(jié)控制不嚴的情況下，容易導致采購成本失控。許多中小制造企業(yè)采取銷售部門、制造部門與采購部門分離的管理模式，表面上體現了“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，但由于銷售部門的產品訂單、制造部門的原材料及配件訂單與采購部門的訂貨計劃出現脫節(jié)，就會經常出現應急采購、小批量多次采購或供應不及時等情形，后果就是進料價格虛高、存貨占用資金或者備料不夠導致停工停產等事故，增加生產成本。在制造環(huán)節(jié)，由于中小制造企業(yè)其產品制造能力與銷售能力的匹配度不佳，產品訂單的波動性較大，同時制造企業(yè)對原材料及零部件供應的依賴性較強，極易產生產品積壓或供貨不及的情形，造成產品庫存占用資金或銷售回籠資金慢等財務困境。大多數中小制造企業(yè)依然實施傳統(tǒng)的大類管理，執(zhí)行進銷差價核算模式，對經濟批量的決策較為隨意，不重視在庫、在途商品信息，預測進貨時間節(jié)點及批量不精準，經常發(fā)生商品積壓或生產中斷，造成庫存損失或無端增加制造費用，擠壓流動資金，形成資金鏈斷裂風險。在人力資源使用上，一方面由于缺乏專業(yè)的人力資源管理部門，中小制造企業(yè)普遍存在生產崗位、技術崗位、管理崗位“冗員”問題；另一方面基于技術力量的相對薄弱，機械設備及產線故障不能及時修復而導致誤工的情況也較為多見。在社會勞動力平均成本不可逆轉的上升趨勢下，中小制造企業(yè)的直接人工成本成為其不可承受之重。

（三）銷售利潤低水平徘徊

中小制造企業(yè)的產品個性化不明顯，缺乏附加值優(yōu)勢，市場替代產品較多，占有率不高，批量不大導致研發(fā)成本分攤轉移到單間產品的成本較高，加劇了產品的市場競爭劣勢。中小企業(yè)具有產品改進緩慢、新市場開拓乏力的短板，常常被市場當成新進入者威脅而被市場領導者打擊。加之中小制造企業(yè)市場議價能力整體較弱，而供應商及購買者議價能力較強，中小制造企業(yè)不得不將低價競爭和高促銷努力策略作為第一選擇，由此導致的必然結果是經營成本上升和整體盈利水平下降[3]。中小制造企業(yè)基于穩(wěn)定自身銷售渠道、保有產品的市場份額等商業(yè)競爭的需要，通常會選擇采用賒銷政策，但賒銷政策的無序實施會帶來應收賬款的增加而占用大量資金，同時伴隨著產生壞賬損失風險和收賬成本增加的問題。另一方面，中小企業(yè)普遍存在信用標準、信用條件、收賬政策體系不完整，賒銷行為的流程執(zhí)行不嚴密，信用期間的約定完全由營銷部門確定導致隨意性大，現金折扣等標準考慮成本因素不夠等問題，造成銷售實際利潤水平下降，并埋下應收賬款回收風險激增的定時炸彈。有些中小制造企業(yè)存在對催收貨款的模糊認識，在催收貨款中銷售部門發(fā)揮作用不顯著，這些錯誤觀點和行為往往滋生應收賬款收回緩慢問題釀成財務風險。

（四）上游供應商關系不緊密

中小制造企業(yè)比較習慣于透支商業(yè)信用而在采購環(huán)節(jié)大量負債，形成嚴重的貨款滯付現象。從運營資產使用的角度，貨款滯付固然可以一定程度緩解企業(yè)流動資金壓力，但同時必然產生較高的流動負債。另一方面，如果中小企業(yè)與上游供應商之間缺乏足夠的信任和“共生發(fā)展”的長期協(xié)作關系，一旦供應商采取清繳貨款或者解除供貨關系的避險措施，企業(yè)就很有可能立即陷入財務危機[4]。有些中小制造企業(yè)在篩選合作供應商時，一味追求低廉的原材料價格，忽略供應商的市場信譽和貨款滯付承受能力，容易陷入原材料質量波動、供應不及時以及提前付款困境，反而影響了流動資金的周轉。而有些中小制造企業(yè)則不斷拖延貨款支付，這就會對供應商的銷售回籠資金造成損害，不利于維持優(yōu)質供應商的良好戰(zhàn)略合作關系，而且自身的商業(yè)信用也隨之降低，顯然是得不償失的短視行為。事實上，基于中小制造企業(yè)財務狀況惡化必然造成對上游供應商的信用風險傳導及其放大作用，即受財務困境的企業(yè)趨向于利用其較高議價能力逼迫供應商為其提供更大的折扣或接受逾期付款從而造成供應商的資金損失，因此上游供應商出于防范財務困境“溢出效應”和及時“止損”的目的可能會中止合作，這樣對于中小制造企業(yè)的資金鏈安全無疑會雪上加霜。

（五）下游客戶端不穩(wěn)固

中小制造企業(yè)固然具有市場反應靈敏度高、環(huán)境適應能力強、決策速度快和執(zhí)行阻力小的天然優(yōu)勢，卻也有戰(zhàn)略定位缺失、服務體系不健全、外部合作理念短視的毛病，特別是在產品渠道擴展、產品銷售額、產品利潤率、投資回報率的增長處于上升階段時更為明顯。從中小制造企業(yè)與其下游客戶的相對關系看，中小制造企業(yè)可以是下游客戶的上游供應商，下游客戶也可以是中小制造企業(yè)產品的最終消費者，從這個意義上講，中小制造企業(yè)對上游供應商的期盼與要求同樣適應于對自己的要求。中小制造企業(yè)的產品同樣具有其固有的生命周期，因此當市場出現飽和或者產品進入衰退期后，企業(yè)的市場空間就會大大壓縮，穩(wěn)固的下游客戶端就是保護中小制造企業(yè)市場份額的重要資源。但很多中小制造企業(yè)對客戶群體的維護不夠重視，比如在收回貨款的時候與客戶發(fā)生矛盾，這對于企業(yè)的口碑、信譽以及長期合作顯然是不利的[5]。中小制造企業(yè)一旦失去了忠實的客戶群，市場的替代品就可以乘虛而入，或者新進入者立馬填補空白，企業(yè)就相當于放棄了固有的市場先發(fā)優(yōu)勢而進入慘淡經營和營運資金捉襟見肘的窘況。

四、渠道理論視角下中小制造企業(yè)營運資金管理優(yōu)化路徑

從上述分析中可以看出，中小制造企業(yè)自身因素是問題的主要來源，優(yōu)化營運資金管理，對于中小制造企業(yè)而言要考慮以下幾個方面的解決對策。

（一）優(yōu)化資本結構

中小制造企業(yè)必須合理安排資本結構，實時調控流動資產和流動負債的配比以便與生產經營的資金需求相適應，確保風險和收益的均衡匹配，保持良好的財務狀況。為使營運資金可以較好滿足企業(yè)發(fā)展性投資的需要，中小制造企業(yè)可以在具有一定內部資本積累的基礎上適度舉債。如通過管理層收購和職工持股的方式，適當吸收一般員工和管理人員的投資入股，從而使中小制造企業(yè)的融資范圍得以拓展，融資渠道得以擴充。中小制造企業(yè)還可以利用好自有資金，以及發(fā)行債券、上市股票或增發(fā)股票等，進一步增大資金供應，以適應戰(zhàn)略目標實施的資金增長需要。在中小制造企業(yè)信用擔保體系尚不完善的條件下，在擴大動產擔保物適用范圍，如采取浮動擔保、應收賬款擔保、倉單及權利質押抵押擔保、租用土地抵押擔保等方面，中小制造企業(yè)要主動與擔保公司積極配合，擴大擔保融資占比。也可以利用商業(yè)信用和財務杠桿，向商業(yè)銀行貸款以解決短期資金周轉問題，從而提高權益資本報酬率。

（二）降低采購及制造成本

會計利潤的提高其重點在于控制和縮減非必要性支出，而企業(yè)價值的增長首先也取決于成本的可控度，加強成本管理和控制，特別是重點控制采購及制造成本，成為中小制造企業(yè)提高經營利潤空間的關鍵要素，這樣才能促進經營效益持續(xù)上升和提高市場占有率。實施準時化采購是降低采購成本、確保原材料及備配件質量的重要手段，可以起到消除無效庫存、保證采購環(huán)節(jié)營運資金安全和采購價值鏈增量的作用。對內來說企業(yè)要通過“以銷定產”“以產定購”展開采購計劃，對外來說企業(yè)要科學評估供應商信息并進行優(yōu)質供應商篩選，將原材料質量保證落到實處。對作為進貨商的企業(yè)而言，從進貨的那一刻起，商品的附帶風險已全部轉移到了企業(yè)，因此中小制造企業(yè)應保持好合適的庫存量，以及合理確定續(xù)訂商品的批量臨界點及時間節(jié)點。為確保庫存原輔材料實現最低限度的冗余并滿足生產計劃動態(tài)需要，減少存貨資金積壓導致的成本增長，必須實施存貨采購的申請、審批、執(zhí)行相互分離和獨立審計監(jiān)督的運行制度，控制庫存溢余，確保采購進貨成本控制以及保管倉儲成本核算之間的平衡。在市場整體供給富余、常規(guī)商品價格穩(wěn)定以及現代物流體系不斷發(fā)達的大環(huán)境下，中小制造企業(yè)要重點考慮再訂貨點的確定，要綜合考量日銷售量、交貨期、保險儲備等，盡可能減少存貨量，即盡量做到既不積壓，也不缺貨，盡可能提高存貨周轉率。采購人員輪崗、融資租賃設備設施、強化內部監(jiān)督，健全由生產成本、制造費用、原材料費用以及其他費用構成的成本科目設置及核算體系，都可以在降低中小制造企業(yè)的生產經營成本方面發(fā)揮有效作用。

在制造環(huán)節(jié)，重點通過生產方式改善和生產工藝改進減少占用營運資金。依照現有訂單和年內訂單預測，規(guī)劃產品生產綱領，并據此安排原材料、零配件采購計劃，依照后續(xù)工序需求設計前導工序的工藝實施批量及實施周期，縮短存貨周轉期。及時處置積壓在庫材料，定期清理積壓產品，減少無效庫存損失，提高資金回籠速度。開展產品工藝創(chuàng)新及優(yōu)化，提高工藝裝備設計開發(fā)水平，降低材料、油料、刃具、模具及動力消耗，從源頭控制和保證產品質量。開展產線設備設施周期性保養(yǎng)、維護和檢修，降低設備故障率和停工損失。同時要優(yōu)化人力資源配置，利用非技術性崗位勞務派遣用工、季節(jié)性崗位靈活用工、技術性崗位競爭性用工等方法，降低人力成本。還可以采取適當延長應付職工薪酬周轉期以及其他應付款支付的方式，降低制造環(huán)節(jié)綜合資金成本。

（三）增強銷售盈利能力

中小制造企業(yè)要樹立現代營銷觀，注重以高程度滿足顧客需求換取銷售額及利潤，致力于通過增強服務顧客的能力來激發(fā)自身的利潤潛力。增強銷售盈利能力，需要建立起適應顧客需求的營銷渠道，完善營銷網絡，擴充營銷手段。根據企業(yè)產品生命周期狀態(tài)以及企業(yè)實際情況，靈活選擇改進產品、開拓新市場、調整市場價格、實施市場改進、產品改革、營銷因素重組等營銷組合策略，使之合力發(fā)揮作用，以保證中小制造企業(yè)如期實現銷售額和銷售利潤目標?？梢酝ㄟ^會員制、銷售代理、特許經營等方式建立營銷渠道戰(zhàn)略聯盟，加入大型制造企業(yè)戰(zhàn)略聯盟，形成穩(wěn)定的產品銷售渠道，強化企業(yè)自身的品牌形象?？茖W預估應收賬款的壞賬、拖延回款等風險，謹慎采用賒銷形式，有必要采取賒銷形式以擴大銷量和利潤時，必須建立實施可靠的財務風險防控機制。中小制造企業(yè)要在應收賬款、預付貨款控制制度方面提前預設，促進企業(yè)整體能盡快收回應收賬款減少資金風險。盡可能選擇現銷收入、預收貨款、托收承付等相對安全的收款方式，同時要建立退貨損失懲罰制度、銷售折讓優(yōu)先制度、退貨索賠及銷售折讓審批制度、退貨驗收制度和退款審查制度，并健全銷售折讓和銷售退回的憑證流轉標準程序。在信用政策設計方面，要建立客戶信用檔案，在財務部門中設置風險控制員崗位，日?；_展對供應商、客戶的信用調查，定期評估設置不同的信用等級。對新客戶信用等級采取先緊后松、逐步放寬的漸進式策略，并對現金折扣的折扣期、信用期進行合理的匹配組合。原則上要盡可能選擇較短的現金折扣期限，同時要開展定期的賬齡分析，落實“財務主導、銷售主抓”的貨款催收機制，這些舉措都可以在預防或減少應收賬款壞賬損失方面發(fā)揮作用。

（四）構建良好的上下游“競合關系”

依照博弈論的觀點，無論是同構式競爭還是互補式競爭關系的各方，必然存在利益互相制約并試圖達到均衡關系的趨勢。對于中小制造企業(yè)而言，上游供應商與下游客戶端均屬于與企業(yè)具有“競合關系”的市場組織或群體，是中小制造企業(yè)的合作博弈參與者，因而其合作博弈應該以協(xié)議約束力基礎上的“共同體”利益最大化為目標。中小制造企業(yè)屬于非對稱信息博弈的弱勢方，上游的強勢大企業(yè)會要求提前支付貨款，故而中小制造企業(yè)要與供應商保持互利共贏的合作關系，才能降低采購成本，提高預付賬款周轉率[6]。同時，要可靠掌握并比較市場中同類原材料價格及其質量配伍的行情、付款周期要求，以及市場替代品的生產銷售格局，作為選擇、解除上游供應商或改善上游供應商關系的市場決策依據。有關研究表明，企業(yè)吸引一個新顧客的成本耗費大致相當于維持現有顧客5倍左右的成本，因此，維系忠誠度高的顧客關系，對于保持并增加中小企業(yè)的市場份額以及企業(yè)利潤的重要性不言而喻。中小制造企業(yè)與客戶要從價值鏈角度增強與顧客的長期合作伙伴關系，通過優(yōu)質高效的服務、快速響應客戶需求等來鞏固合作伙伴關系。通過企業(yè)戰(zhàn)略聯盟方式整合關聯企業(yè)及其客戶資源從而提升經營績效，爭取客戶在及時回收應收賬款和應收票據方面的支持以提高營運資金周轉效率等。當然，中小制造還可以針對客戶群適度開發(fā)衍生周邊產品，增強企業(yè)與客戶的緊密合作關系，同時形成新的利潤來源。

（五）實施科學理財投資

中小制造企業(yè)運營及成長的每個階段，必然或多或少擁有一定的閑置資金，如何發(fā)揮其資金收益，是營運資金管理的一個重要方面。中小制造企業(yè)在現金流預測基礎上，可以制定實施短期金融資產投資，如投資貨幣市場基金、存單債券、債券、國債和定活期存款等，從證券與理財渠道獲取資金收益回報。但一定要把控好對外短期投資風險，如交易對手信用風險、資產流動性風險、價格及利率風險等。具有較大閑散資金的中小制造企業(yè)，還可以實施長期股權投資，如采取參股其他企業(yè)或投資其他企業(yè)，通過影響或控制投資企業(yè)重大經營決策以獲取利潤分配。長期股權投資要建立在對擬投資企業(yè)發(fā)展前景及其盈利能力的準確判斷基礎之上，否則容易陷入核心競爭能力喪失、資金短缺、財務失控的“多元化陷阱”。風險性相對比較可控的長期股權投資對象是中小制造企業(yè)的上下游企業(yè)，即本企業(yè)的供應商和客戶企業(yè)，這樣可以達到風險分散以及擴大規(guī)模和利潤的目的，同時還有助于強化上下游關系。

（六）完備資產營運管理制度

對營運資金管理的根本要求是其資金的本質安全和收益的穩(wěn)定可靠，但中小企業(yè)的資本安全與增值之間是一種矛盾的存在，把握風險與收益之間的平衡以確保企業(yè)目標的實現就要建立完備的管理制度體系。中小制造企業(yè)要建立實施嚴格的營運資本使用權限和控制流程，如建立合理的現金預算制度、存貨預算制度、固定資產的處置制度即大額資金購置項目、重大技術改造項目的論證制度、關聯交易、對外擔保、對外捐贈等重大資金項目的決策規(guī)范等[7]。加強對資本投向決策和資金調度、委托理財與高風險業(yè)務、對外投資與擔保、資產減值及其處置的直接管理，完善債權債務、存貨、固定資產與無形資產、財務、關聯交易的管理和間接管理。要強化實物保存及過程監(jiān)督跟蹤制度，中小制造企業(yè)應明確授權財務部門對所有采購項目進行質疑、調查、監(jiān)控和必要的參與，并授權其對不正常采購事項行使否決或責令終止的權力。對于資產損失，要依照按照《企業(yè)財務通則》《企業(yè)資產損失財務處理暫行辦法》規(guī)定程序，履行取證報告、內部審計結案、法務鑒證或專業(yè)機構鑒證、財務處理及審批審定等，并將資產損失計入當期損益或清算費用等。在成本核算方面，利用先進的ERP系統(tǒng)對采購、生產、銷售以及售后服務等環(huán)節(jié)的成本耗費進行實時追蹤，及時剔除成本高昂產品或加強成本精準管控。在財務管控方面，將變動成本、變動費用、銷售費用、貢獻毛利、庫存狀態(tài)等納入管理報表體系，建立財務收支、重大資本性支出及費用支出的審批制度和授權審批制度。

五、結語

保證營運資金的有效管理和安全運行，對于中小制造企業(yè)的健康成長和市場份額的穩(wěn)定增長具有十分重要的作用。渠道理論視角下，中小制造企業(yè)營運資金管理要在采購、生產、銷售以及上下游供應商和客戶關系等領域系統(tǒng)優(yōu)化，全面提高，最大程度實現“開源節(jié)流”，維護資金安全和持續(xù)價值增長，不斷強化中小制造企業(yè)的生存與發(fā)展能力。

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作者簡介：張曉湘（1976- ），女，湖南岳陽人，湖南工業(yè)職業(yè)技術學院資產管理處高級經濟師，研究方向為區(qū)域經濟、中小企業(yè)運營、企業(yè)稅務籌劃等。