類鈺

（廣西北部灣投資集團有限公司，南寧 530000）

1 構(gòu)建資金計劃管理體系的必要性和重要性

資金計劃管理作為國有投資型企業(yè)資源管理層的管控核心，對企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的金融資源統(tǒng)籌管理和高效配置起到關(guān)鍵作用，即對集團資金資源進行靈活調(diào)配，防止資金低效使用造成存貸雙高，將內(nèi)外資源進行整合貫通，有效盤活存量資產(chǎn)，提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，防止和杜絕集團內(nèi)資金的沉淀與短缺，提高資金經(jīng)濟效益。

1.1 提高企業(yè)整體資金利用率，盤活存量資產(chǎn)

隨著市場環(huán)境變化，國有投資型企業(yè)完成資金等金融資源管理體系的重構(gòu)，實現(xiàn)對金融資源的“看得見、管得住、調(diào)得動、用得好”，對夯實培育一流企業(yè)的管理基礎(chǔ)顯得尤為重要和迫切，實施資金計劃管理模式，可以促進國有企業(yè)資源整合，最大限度提升資金應(yīng)用效率，減少資金浪費，推動企業(yè)金融資源高效運行。為了實現(xiàn)資金管理安全有序，近年來許多國有企業(yè)開始積極探索并采用資金計劃管理模式。資金計劃作為實現(xiàn)資金科學(xué)管理的重要手段與平臺，可以優(yōu)化和分配國有投資型企業(yè)各項投資所需資金，推動國有投資型企業(yè)長遠發(fā)展。站在企業(yè)管理層角度來說，落實好資金計劃的統(tǒng)籌與執(zhí)行工作，能為國有資產(chǎn)投資和融資工作的開展提供更多安全保障，防止資金大量無效占用。站在財務(wù)管理角度來說，借助資金計劃，能夠為投資項目的落實提供充足及時的資金支持，將內(nèi)外資源進行整合貫通，有效盤活存量資產(chǎn)。

1.2 加快資金周轉(zhuǎn)速度，為企業(yè)擴張奠定基礎(chǔ)

對于國有投資型企業(yè)來說，可用現(xiàn)金流轉(zhuǎn)越快，代表企業(yè)投資擴張的機會越多。實施資金計劃的有效管理，可以將各個項目所需資金控制在資金計劃及資金預(yù)算內(nèi)。如果能夠嚴格按照企業(yè)審核通過的科學(xué)高效的資金明細使用計劃來執(zhí)行資金管理，勢必加快企業(yè)資金流轉(zhuǎn)速度，進而在企業(yè)擴張、投標(biāo)或是開展投資活動時具有足夠的資金優(yōu)勢[1]。高效、科學(xué)、有序的資金計劃管理不僅可以將企業(yè)現(xiàn)金流控制在安全范圍內(nèi)，保證企業(yè)的資金鏈良好，還能夠全面提升國有投資型企業(yè)資金的利用效率，保證企業(yè)能夠持續(xù)性地再投資、再生產(chǎn)。

2 高效有序的資金計劃管理體系的構(gòu)建思路

近年來，多數(shù)國有投資型企業(yè)根據(jù)國務(wù)院國資委關(guān)于資金管理的要求，以“高效有序”為核心理念，構(gòu)建資金計劃管理體系，并按計劃統(tǒng)籌管理、合理調(diào)配資金。有效的資金計劃管理應(yīng)該從全集團的角度來統(tǒng)籌考慮和實施，以集團本部為資金計劃管理的責(zé)任主體，以資金管理中心為資金計劃管理的歸口管理部門，以信息化系統(tǒng)為平臺，在集團整體范圍內(nèi)執(zhí)行資金計劃管理，并通過制度逐步規(guī)范資金計劃管理體系，不斷總結(jié)經(jīng)驗，只有這樣才能逐步建設(shè)成為科學(xué)、高效、有序的資金計劃管理體系。

2.1 制度建設(shè)

資金計劃管理體系的制度建設(shè)，就是在資金計劃管理中明確資金計劃管理工作的目的、原則、運行方式、部門職責(zé)，提出針對資金計劃管理工作的具體要求，制定考核資金計劃的具體標(biāo)準(zhǔn)，使資金計劃管理工作在集團內(nèi)部發(fā)揮統(tǒng)籌資金的作用。制度體系可以隨著集團資金管理思路的變化和要求的提升而不斷修訂完善，完整的資金計劃體系也需要信息化系統(tǒng)作為載體來落實。合理的資金計劃管理制度是確保資金計劃全面實施的重要前提條件，即從集團整體層面編制資金計劃管理制度，對制定資金計劃的要求、方法以及責(zé)任部門等作出明確規(guī)定。通過印發(fā)《資金計劃管理辦法》加強制度建設(shè)，可以有效促使全集團范圍內(nèi)高度重視資金計劃管理，對企業(yè)資金支出及流入情況進行認真分析預(yù)測，對投資項目的資金是否可以支付進行充分審核，促使企業(yè)將《資金計劃管理辦法》落到實處，確保企業(yè)資金高速周轉(zhuǎn)以及使用的合理性[2]。

第一，制度明確要求各直屬企業(yè)在制定資金計劃時，要細分到年、月、周，將資金流入與流出作為編制資金計劃的主線搭建企業(yè)資金計劃管理體系。如果需要支付的資金沒有列入資金計劃或者超出了已通過審核的計劃，則禁止支付或者通過申請調(diào)整資金計劃才可撥付。

第二，集團本部以制度為保障，全面調(diào)控集團整體范圍內(nèi)的資金計劃管理，嚴格把關(guān)管理流程，根據(jù)計劃與進度來撥付款項，加大資金跟蹤檢查力度，建立事前計劃、事中控制以及事后反饋的資金管理體系。通過此種方式不僅可以使各直屬企業(yè)能夠根據(jù)項目投資和項目經(jīng)營的情況發(fā)揮統(tǒng)籌資金管理的優(yōu)勢，還能有效制約各直屬企業(yè)有風(fēng)險的投資經(jīng)營行為，有效控制潛在的風(fēng)險。

2.2 部門職責(zé)

明確資金計劃管理的部門職責(zé)，對于資金計劃管理體系的建設(shè)起著不可或缺的作用。以集團本部為資金計劃管理的責(zé)任主體，以資金管理中心為資金計劃管理的歸口管理部門，以其他各部門為配合管理部門，以各直屬企業(yè)作為本企業(yè)資金計劃管理的責(zé)任主體，搭建自下而上、層層申報、逐層管理的管理體系。資金管理中心負責(zé)資金計劃管理的各項具體工作，包括匯總整理集團公司整體資金計劃情況，與集團本部各部門一同審核直屬企業(yè)按期上報的年、月、周資金計劃及調(diào)整申請，負責(zé)在月末進行當(dāng)月資金計劃完成情況的分析并提出管理意見，借助分析情況對集團整體資金管理提供數(shù)據(jù)支撐與決策支持。各企業(yè)資金管理部門負責(zé)對業(yè)務(wù)部門根據(jù)采購銷售計劃編制報送的資金計劃進行收集與匯總，在編制資金計劃表后及時上報；在原資金計劃發(fā)生變化時，負責(zé)及時申請調(diào)整資金計劃；負責(zé)在月末分析當(dāng)月資金計劃執(zhí)行情況。

2.3 編制管理

資金計劃的總體編制思路要以“量入為出，綜合平衡；科學(xué)預(yù)測，依據(jù)充分；目標(biāo)控制，分級實施；權(quán)責(zé)明確，嚴格管理”為原則，以優(yōu)化企業(yè)資金管理、防范資金運行風(fēng)險、避免資金流動性風(fēng)險為最終目標(biāo)，并貫穿于資金計劃管理體系的建設(shè)，從而更好地踐行資金管理、優(yōu)化企業(yè)資源配置。通過規(guī)范資金運行秩序，防范資金運營風(fēng)險，降低財務(wù)成本，匹配投資計劃、投資方針等投資管理模式，提高資金使用效率，能夠更好地驅(qū)動建設(shè)一流國有投資型集團企業(yè)。

第一，搭建滾動資金計劃助推高效融資管理模式。以國有投資型企業(yè)投資項目、經(jīng)營業(yè)務(wù)為前提，以科學(xué)預(yù)測為原則，在集團范圍內(nèi)合理規(guī)劃未來3個月的資金情況。以資金流入為基礎(chǔ)，保持未來3個月各項資金支出和資金來源在合理周期和結(jié)構(gòu)配比范圍內(nèi)。通過科學(xué)搭建滾動資金計劃管理模式，預(yù)測集團公司未來3個月的資金需求量，提前編制資金平衡計劃，擬定集團內(nèi)部資金調(diào)配方案，確定對外融資方案及建議，有助于高效開展籌融資工作，有效保障集團公司各項業(yè)務(wù)開展的資金需求。

第二，分級管控筑牢資金計劃體系管控核心。以本部及各直屬企業(yè)任務(wù)目標(biāo)為前提，根據(jù)經(jīng)營計劃、投資計劃，把控資金流入流出不違背目標(biāo)和規(guī)劃，按各企業(yè)級次落實，貫穿企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。集團總部及各直屬企業(yè)是自身資金計劃編制的責(zé)任主體，對自身資金計劃編制的真實性、合理性、準(zhǔn)確性負責(zé)，高度重視資金計劃管理。以現(xiàn)金流管理為核心，規(guī)范計劃編制與審核，提高計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，強化收付款落實，確保資金流入與流出控制在有效范圍內(nèi)，提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，防止和杜絕集團內(nèi)資金的沉淀與短缺，提高資金經(jīng)濟效益。

第三，資金調(diào)度會審議模式賦能資金管理決策。通過構(gòu)建資金調(diào)度會審議模式，對各企業(yè)資金計劃進行審議并決策審定。結(jié)合各直屬企業(yè)實際業(yè)務(wù)展開情況分別進行分析、決策，以保證資金管理做到合理調(diào)配、有序運行。集團公司及成員單位應(yīng)進行科學(xué)預(yù)測，各項資金計劃要有依有據(jù)，能真實、全面反映集團公司及成員單位資金運作情況，根據(jù)經(jīng)營計劃、投資計劃，把控資金流入流出不違背任務(wù)目標(biāo)和總體規(guī)劃，以便為資金調(diào)度會提供更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐與決策支持。

第四，資金計劃助力司庫體系賦能企業(yè)戰(zhàn)略決策。以資金計劃為核心功能、以數(shù)據(jù)中臺為手段，一是聯(lián)通合同管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等多個核心信息化系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)集成自動匯入資金計劃內(nèi)，提高填報科學(xué)性，確保集團總部能有效控制全集團資金流向，提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，防止和杜絕集團內(nèi)資金的沉淀與短缺，提高資金使用效益。二是建立財務(wù)預(yù)算與資金計劃關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實現(xiàn)預(yù)算與資金的數(shù)據(jù)聯(lián)動。以資金計劃為中心，借助價值型司庫管理體系賦能數(shù)據(jù)貫通體系和企業(yè)戰(zhàn)略決策，從而促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，助推企業(yè)向世界一流邁進。

2.4 執(zhí)行管理

資金計劃管理體系應(yīng)充分發(fā)揮剛性約束作用，通過制度約束、部門職責(zé)約束和編制管理模式的約束，督促本部各部門和直屬企業(yè)嚴格執(zhí)行資金計劃。通過信息化系統(tǒng)建立實際收付款與資金計劃項匹配機制，定期生成計劃與實際對比報告，能夠提高計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)資金計劃智能編報，強化收付款落實，管控資金計劃彈性部分，確保資金支出分配的合理有效，提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，避免集團內(nèi)資金的沉淀與短缺，發(fā)揮資金使用效益。同時，將資金計劃實施情況與各單位考核結(jié)合在一起，以各直屬企業(yè)資金計劃上報及時程度、執(zhí)行完成率等作為考核的指標(biāo)，充分保障各部門和各直屬企業(yè)參與資金計劃管理的積極性，保證資金計劃的準(zhǔn)確性和及時性。在進行年度考核時，選擇結(jié)合各單位的實際業(yè)務(wù)情況和市場環(huán)境情況的考核方式，能促使資金計劃執(zhí)行情況管理模式更貼合實際情況，使資金計劃執(zhí)行管理為企業(yè)后續(xù)工作提供經(jīng)驗及決策支持，逐步實現(xiàn)資金管理體系構(gòu)建的閉環(huán)。

3 資金計劃管理體系的優(yōu)化策略

3.1 自上而下逐步提升資金計劃意識

要想更好地推動企業(yè)資金計劃編制以及執(zhí)行工作順利開展，就要持續(xù)提升管理人員的資金計劃管理意識。第一，國有投資型企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮以人為本、培養(yǎng)人才的優(yōu)勢，積極培養(yǎng)資金管理的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)辦工作人員，使其具備一定的專業(yè)水平和素養(yǎng)。從上到下，各級資金管理人員都要對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營情況、資金管理方式和調(diào)配情況充分了解，并且要掌握行業(yè)發(fā)展趨勢和最新管理動態(tài)。第二，國有投資型企業(yè)應(yīng)結(jié)合存量及未來項目投資需求，構(gòu)建清晰詳細的資金計劃管理機制，這樣相關(guān)工作人員可以結(jié)合各企業(yè)項目投資及項目運營狀況，針對性地高效落實資金計劃編制和執(zhí)行工作，進而提升國有企業(yè)的整體管理水平。

3.2 做好事前控制，優(yōu)化資金計劃編制

國有投資型企業(yè)要優(yōu)化資金計劃事前管控。資金計劃準(zhǔn)確率是國有投資型企業(yè)資金計劃管理體系中應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容。在資金計劃編制階段，需要全面加大企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)配合力度，并嚴格依照經(jīng)過集團審核通過的資金計劃進行資金執(zhí)行工作。基于企業(yè)業(yè)財一體化的發(fā)展[3]，加大各部門聯(lián)合力度，將投資計劃、運營管理、預(yù)算管理與資金計劃數(shù)據(jù)結(jié)合，通過信息化系統(tǒng)打通不同數(shù)據(jù)間的屏障，保障資金計劃貼合業(yè)務(wù)實際情況，確保資金計劃編制時效，確保各項資金計劃編制內(nèi)容的準(zhǔn)確性和全面性，能夠避免因數(shù)據(jù)信息溝通不暢為經(jīng)營管理帶來的消極影響。在司庫管理模式下，資金計劃作為核心管控內(nèi)容，要求各部門主動投入企業(yè)整體的投資活動、經(jīng)營活動中，及時記錄并分析數(shù)據(jù)信息，優(yōu)化資金計劃事前管控，并提升資金計劃執(zhí)行的時效性，深入推進業(yè)財一體化融合發(fā)展。

3.3 實施資金計劃全過程管控，提升管理效率

國有投資型企業(yè)應(yīng)根據(jù)投資業(yè)務(wù)進度情況不斷加大資金計劃全過程管控力度，以集團本部為資金計劃管理的責(zé)任主體，以資金管理中心為資金計劃管理的歸口管理部門，采用全過程追蹤與反饋的方式進一步提升資金計劃的準(zhǔn)確率和執(zhí)行率。本部立足于集團業(yè)務(wù)實際情況，依照制度規(guī)定實行分責(zé)管理，清晰準(zhǔn)確把控資金計劃各階段各項工作措施的落實情況，積極推進各項工作有序落實，協(xié)調(diào)資金調(diào)配情況，促進資金高效合理使用。在集團本部和各企業(yè)的多層級管理模式下，通過有效的溝通來提高資金計劃審核效果，對沒有達到要求的情況及時進行反饋，找出問題成因，及時修改完善，助力企業(yè)內(nèi)部資源動態(tài)調(diào)配，在為資金管理打下堅實基礎(chǔ)的同時，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

4 未來展望

國有投資型企業(yè)肩負拓展中國式現(xiàn)代化的使命，要立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，主動把握新一輪信息技術(shù)革命和數(shù)字經(jīng)濟快速發(fā)展的戰(zhàn)略機遇[4]。在經(jīng)濟一體化發(fā)展趨勢下，國有投資型企業(yè)優(yōu)化資金計劃管控是當(dāng)前重要的工作任務(wù)，只有不斷打破原有資金計劃所帶來的限制，才能有效滿足現(xiàn)代化發(fā)展需求?？梢哉f在現(xiàn)代化國有企業(yè)的發(fā)展過程中，優(yōu)化資金計劃管控是必然選擇。在信息技術(shù)的支持下，只有制定更全面、更客觀的資金計劃，將資金計劃管理體系建設(shè)作為促進資金管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點和突破口，才能高效整合分配集團內(nèi)部資金資源，不斷提升資金管理效率、加強資金風(fēng)險防控、強化戰(zhàn)略與決策支撐，才能不斷增強企業(yè)價值創(chuàng)造力、核心競爭力和抗風(fēng)險能力，夯實培育世界一流企業(yè)的管理基礎(chǔ)，促進企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。