陳佳穎

（橫琴金融投資集團(tuán)有限公司，廣東 珠海 519000）

近年來(lái)，隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)、金融監(jiān)管體制改革創(chuàng)新以及國(guó)企改革的深度推進(jìn)，部分省市采取整合原有金融資源或出資新設(shè)等方式，設(shè)立地方國(guó)有金融投資公司，通過(guò)“金融+產(chǎn)業(yè)”模式，支持區(qū)域?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但與此同時(shí)，隨著該類(lèi)企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，以及國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的日益復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的風(fēng)控體系及風(fēng)控能力建設(shè)提出了新的要求。

一、地方國(guó)有金融投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)背景分析

地方國(guó)有金融投資公司是由地方政府主導(dǎo)、通過(guò)整合當(dāng)?shù)卦薪鹑谫Y源或者出資新設(shè)而成立的金融投資控股公司，該類(lèi)公司往往以服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展為重要使命，承擔(dān)國(guó)有金融資本運(yùn)營(yíng)和管理責(zé)任，希望通過(guò)發(fā)揮金融業(yè)務(wù)的融合優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，在獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的投資回報(bào)的同時(shí)，對(duì)地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮出引導(dǎo)和支持作用。筆者對(duì)已設(shè)立的部分省市地方國(guó)有金融投資公司進(jìn)行了研究分析，總結(jié)了該類(lèi)企業(yè)往往具有以下幾方面特征。

（一）公司股東背景及資本實(shí)力較強(qiáng)

該類(lèi)公司出資人一般是地方政府或當(dāng)?shù)刂饕獓?guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體，例如地方財(cái)政部門(mén)、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)或其直屬單位，股東背景較強(qiáng)，并且一般注入較豐厚的注冊(cè)資本金，以滿(mǎn)足其履行職能的需要。該類(lèi)企業(yè)往往具有較好的信用，可以通過(guò)銀行或公開(kāi)市場(chǎng)進(jìn)行融資。

（二）業(yè)務(wù)布局多集中在類(lèi)金融業(yè)務(wù)及投資業(yè)務(wù)

由于成立時(shí)間相對(duì)較晚，并且存在政策限制等因素，地方國(guó)有金融投資公司往往較難控股銀行、證券、保險(xiǎn)公司等大類(lèi)金融牌照，投資控股融資租賃、商業(yè)保理、融資擔(dān)保、小額貸款、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金、地方資產(chǎn)管理公司等主要由地方發(fā)起、受地方監(jiān)管、區(qū)域性特征相對(duì)明顯的金融性企業(yè)。

（三）影響公司風(fēng)險(xiǎn)的因素復(fù)雜多樣

地方金融投資公司信用風(fēng)險(xiǎn)往往與地方政府支持和區(qū)域經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)密切；持有金融牌照的數(shù)量和價(jià)值是影響業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素；該類(lèi)企業(yè)往往具有控股型企業(yè)特征，集團(tuán)公司投資控股數(shù)個(gè)子公司，以子公司為業(yè)務(wù)單元開(kāi)展不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)。公司治理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和風(fēng)控管理水平都對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生重要影響。

（四）受出資人機(jī)構(gòu)及地方金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)雙重監(jiān)管

地方國(guó)有金融投資公司一般接受雙重監(jiān)管，一方面，受地方政府出資人機(jī)構(gòu)監(jiān)管，需要遵守地方國(guó)資監(jiān)管規(guī)定及產(chǎn)業(yè)投資所屬監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)管要求；另一方面，受金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管部門(mén)監(jiān)管，需要遵守金融機(jī)構(gòu)相關(guān)監(jiān)管規(guī)定。相較于一般國(guó)有企業(yè)，地方國(guó)有金融投資公司面臨的監(jiān)管主體更多，監(jiān)管要求更嚴(yán)。因此，對(duì)該類(lèi)企業(yè)的合規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)管理工作的要求更高。

以上特征既給地方國(guó)有金融投資公司帶來(lái)較好的資源稟賦，有助于其業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，也對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出了更高的要求。地方國(guó)有金融投資公司開(kāi)展的金融業(yè)務(wù)及投資業(yè)務(wù)，具有較強(qiáng)的杠桿屬性及風(fēng)險(xiǎn)傳染效應(yīng)，與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)周期密切相關(guān)。在此背景下，國(guó)有金融投資公司加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，全面建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系尤為重要，有助于企業(yè)在控制風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上進(jìn)一步做大做優(yōu)做強(qiáng)。

二、地方國(guó)有金融投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)不健全

從縱向結(jié)構(gòu)看，部分地方國(guó)有金融投資公司缺乏自上而下的專(zhuān)業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，特別是整合原有金融資源新設(shè)立的集團(tuán)公司，集團(tuán)母公司可能存在風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)滯后，母公司與下屬子公司風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)劃分不清晰，母公司對(duì)下屬子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理未能有效銜接，風(fēng)險(xiǎn)管控傳導(dǎo)渠道未有效建立等問(wèn)題。從橫向結(jié)構(gòu)看，部分地方國(guó)有金融投資公司業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、內(nèi)審部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線(xiàn)”未有效建立，未能形成相互銜接、有效制衡的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系不完善

部分地方國(guó)有金融投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)處于初步階段，公司雖然基于業(yè)務(wù)授權(quán)、審批權(quán)限等方面建立了相關(guān)管控制度、業(yè)務(wù)流程，但體現(xiàn)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管框架的制度體系尚不完善。風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系建設(shè)水平與企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度不匹配。

（三）未建立量化的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系

當(dāng)前，部分地方國(guó)有金融投資公司的風(fēng)險(xiǎn)管理未建立量化的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系；或者存在風(fēng)控指標(biāo)設(shè)置缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性及嚴(yán)肅性，指標(biāo)定義無(wú)統(tǒng)一的口徑，計(jì)量準(zhǔn)確性不足等問(wèn)題；或者雖建立相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，但在實(shí)際操作中，未通過(guò)風(fēng)控指標(biāo)管理體系對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)有效監(jiān)管，也未建立基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效考核管理。

（四）日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及信息報(bào)送機(jī)制不完備

地方國(guó)有金融投資公司通常為控股型企業(yè)，不同子公司信息披露存在差異，可能存在風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞不暢導(dǎo)致集團(tuán)未能及時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)狀況，錯(cuò)失控制風(fēng)險(xiǎn)良機(jī)；或者集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)信息管理滯后，未真正開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)信息收集、數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險(xiǎn)緩釋工作，未建立集團(tuán)與子公司的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告路徑與要求，未能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控及總額監(jiān)控；未建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，通過(guò)技術(shù)化手段開(kāi)展日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及信息報(bào)送工作。

（五）未全面建立風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化和理念

風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的軟環(huán)境，對(duì)員工的行為具有重要影響。部分地方國(guó)有金融投資公司存在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理重視不足，只顧發(fā)展業(yè)務(wù)，而忽視風(fēng)險(xiǎn)控制；風(fēng)險(xiǎn)管理話(huà)語(yǔ)權(quán)弱于業(yè)務(wù)條線(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)剛性不足，隨意突破；未建立風(fēng)險(xiǎn)考核及風(fēng)險(xiǎn)事件責(zé)任追究機(jī)制，未將風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任落實(shí)到全公司、全員，未做到獎(jiǎng)懲分明等問(wèn)題。

三、地方國(guó)有金融投資公司加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的對(duì)策建議

（一）構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)

從縱向結(jié)構(gòu)看，要想建立自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，關(guān)鍵在于明確集團(tuán)公司與子公司在風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的職責(zé)分工，設(shè)立清晰的職責(zé)邊界：在全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，由集團(tuán)母公司承擔(dān)主導(dǎo)責(zé)任，建立針對(duì)性、統(tǒng)一性的構(gòu)建健全風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，形成專(zhuān)業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)條線(xiàn)管理模塊，統(tǒng)籌規(guī)劃和推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)性設(shè)施及共性工具建設(shè)，明確整體風(fēng)險(xiǎn)偏好和政策，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)和重大風(fēng)險(xiǎn)管理；下屬子公司承擔(dān)主體責(zé)任，按照要求落實(shí)自身風(fēng)險(xiǎn)管理體系和能力建設(shè)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行具體管理和監(jiān)控。也就是說(shuō)，集團(tuán)風(fēng)控部門(mén)側(cè)重于總量、標(biāo)準(zhǔn)、重大風(fēng)險(xiǎn)等管理；子公司側(cè)重具體項(xiàng)目、具體業(yè)務(wù)、流程、實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、評(píng)估等的控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等。

從橫向結(jié)構(gòu)看，建立包括業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線(xiàn)”。業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)將風(fēng)險(xiǎn)管理融入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，強(qiáng)化業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)事前、事中控制；風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)作為專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，全面貫徹和落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，結(jié)合相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，全程跟蹤和持續(xù)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)事中控制；內(nèi)部審計(jì)部門(mén)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行事后評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患予以改進(jìn)，從而發(fā)揮出防范和控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。

（二）健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系

為完善風(fēng)險(xiǎn)管理工作，明確各方管理責(zé)任，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)，從集團(tuán)到子公司，應(yīng)建立層級(jí)清晰、覆蓋全面、操作性強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，包括但不限于以下內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)；風(fēng)險(xiǎn)管理的治理架構(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)定位，包括集團(tuán)與子公司在風(fēng)險(xiǎn)管理的角色定位以及各部門(mén)在風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)范圍；關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)定義及計(jì)算方法；風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與計(jì)量，形成風(fēng)險(xiǎn)地圖，包括風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)總量、風(fēng)險(xiǎn)限額體系等；風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制，包括報(bào)告類(lèi)別、報(bào)送路徑、報(bào)送頻度等；風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核體系，包括涉及的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)等；監(jiān)督與問(wèn)責(zé)機(jī)制。通過(guò)在制度中明確上述內(nèi)容，可以幫助企業(yè)建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)制度執(zhí)行力的檢查及對(duì)制度的定期檢視更新，確保風(fēng)險(xiǎn)管理制度真正落地。

（三）建立量化的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系

地方國(guó)有金融投資公司將集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理策略傳導(dǎo)到集團(tuán)內(nèi)各子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)，需要通過(guò)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，即通過(guò)量化的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系，使風(fēng)險(xiǎn)可監(jiān)測(cè)、可計(jì)量，有利于控制、確保集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)邊界可控。建立量化風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系，具體可采取以下步驟：

1.集團(tuán)擬定整體風(fēng)險(xiǎn)偏好的戰(zhàn)略定位，子公司根據(jù)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)限額并嚴(yán)格執(zhí)行。集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、資本、留存利潤(rùn)等綜合因素，分析集團(tuán)所能承受的最大風(fēng)險(xiǎn)，確定集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)中愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)總量，再就單一風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)限額，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面資本總量控制。包括資本充足率、杠桿率、資產(chǎn)配置比例、收益率、單一客戶(hù)或關(guān)聯(lián)客戶(hù)在集團(tuán)內(nèi)的整體風(fēng)險(xiǎn)敞口、準(zhǔn)入管理（黑白名單）、限額管理等，以年度為預(yù)算單位傳導(dǎo)執(zhí)行。子公司在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)容忍度整體框架內(nèi)設(shè)定具體業(yè)務(wù)層面的授信指引，明確細(xì)分行業(yè)、區(qū)域、客戶(hù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與限額等。

2.集團(tuán)完善風(fēng)險(xiǎn)偏好的自下而上整合與自上而下傳導(dǎo)機(jī)制。集團(tuán)與各子公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好與傳導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是“上傳下達(dá)、協(xié)調(diào)合作”的過(guò)程，子公司主動(dòng)上報(bào)，上下互相契合、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)偏好貼近子公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況；集團(tuán)再通過(guò)政策、預(yù)算、限額、考核等方式向下傳導(dǎo)，督促子公司有效傳導(dǎo)及執(zhí)行。

3.建設(shè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)體系。一是結(jié)合子公司的業(yè)態(tài)，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)庫(kù)，再根據(jù)指標(biāo)的重要性等因素，構(gòu)建分層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系。例如，資本類(lèi)，可設(shè)置資本充足率、杠桿率指標(biāo)；收益類(lèi)，可設(shè)置RAROC、EVA等指標(biāo)；信用風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)，可設(shè)置不良資產(chǎn)率、違約損失率、撥備覆蓋率等指標(biāo)。二是統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)字典及監(jiān)測(cè)規(guī)則，明確指標(biāo)含義、計(jì)算規(guī)則、計(jì)算頻率、重要等級(jí)、負(fù)責(zé)人等。通過(guò)以上方法，實(shí)現(xiàn)基于量化手段的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，最終構(gòu)建全覆蓋、可監(jiān)測(cè)、能計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系。

（四）加強(qiáng)日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及信息報(bào)送

在機(jī)制建設(shè)方面，集團(tuán)首先應(yīng)對(duì)子公司及風(fēng)控部門(mén)做出責(zé)任定位，明確日常風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制，對(duì)包括報(bào)告類(lèi)型、報(bào)告內(nèi)容、頻度、時(shí)限要求、報(bào)送層級(jí)、報(bào)送路徑、后續(xù)處理程序等做出明確要求，形成信息收集及信息處理的閉環(huán)管理模式，實(shí)現(xiàn)信息收集從業(yè)務(wù)前端到集團(tuán)整體的信息匯總和分析，幫助各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理層及時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)狀況。

在系統(tǒng)建設(shè)方面，由集團(tuán)總部統(tǒng)一牽頭建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，在對(duì)各業(yè)務(wù)板塊信息系統(tǒng)統(tǒng)籌管理的基礎(chǔ)上，建設(shè)風(fēng)控系統(tǒng)或模塊，通過(guò)信息系統(tǒng)，一方面，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控措施的固化，保障風(fēng)險(xiǎn)管理措施的執(zhí)行；另一方面，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信息收集、分析及監(jiān)控，提升風(fēng)險(xiǎn)管理工作效率的效果。

最終，實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)持續(xù)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)超限額行為，及時(shí)糾偏，實(shí)現(xiàn)總體風(fēng)險(xiǎn)的可控。

（五）營(yíng)造良好的風(fēng)控文化

良好風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建立關(guān)鍵在于兩個(gè)方面：一是來(lái)自管理層的倡導(dǎo)及示范作用；二是需要落實(shí)到績(jī)效考核與問(wèn)責(zé)機(jī)制中，通過(guò)激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)員工行為，做到獎(jiǎng)懲分明，形成敬畏風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)謹(jǐn)從業(yè)的風(fēng)控文化。具體而言，首先，建立風(fēng)險(xiǎn)考核機(jī)制，應(yīng)設(shè)立量化的風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)，該類(lèi)指標(biāo)可與風(fēng)控指標(biāo)關(guān)聯(lián)，將風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)覆蓋至各子公司組織績(jī)效考核及職業(yè)經(jīng)理人考核，并分解、延伸至業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人；其次，建立風(fēng)險(xiǎn)事件問(wèn)責(zé)制度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生原因及時(shí)分析并進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定及追究，在公司范圍內(nèi)開(kāi)展警示，營(yíng)造員工職業(yè)道德、敬業(yè)守則的良好文化氛圍，保障全面風(fēng)險(xiǎn)管理得以貫徹。

四、風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)階段性推進(jìn)策略

由于全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，并非一蹴而就，因此，建議根據(jù)公司實(shí)際情況，由集團(tuán)總部牽頭，科學(xué)規(guī)劃、統(tǒng)一部署、有序推進(jìn)，主要包括以下三個(gè)階段：

第一階段，搭建集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，設(shè)立清晰的職責(zé)邊界，明確集團(tuán)及子公司在風(fēng)險(xiǎn)管理中的角色定位，將治理架構(gòu)與制度體系、風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)政策、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、重大風(fēng)險(xiǎn)管理、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核、授權(quán)等方面的職責(zé)明確劃分，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管控文化。

第二階段，集團(tuán)進(jìn)一步掌握各業(yè)務(wù)單元、子公司的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作情況，在此基礎(chǔ)上完善風(fēng)險(xiǎn)管理框架的具體內(nèi)容，包括風(fēng)險(xiǎn)管理制度，風(fēng)險(xiǎn)偏好、限額、關(guān)鍵風(fēng)控指標(biāo)體系，日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及信息報(bào)送機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)責(zé)及考核機(jī)制等，保障風(fēng)險(xiǎn)管控措施出臺(tái)的適用性和實(shí)操性。

第三階段，隨著集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元、子公司風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作的深入了解，逐步加強(qiáng)可實(shí)際運(yùn)用的管控手段，形成系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化的全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

五、結(jié)語(yǔ)

地方國(guó)有金融投資公司具有公司股東背景深厚及資本實(shí)力較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但也因業(yè)務(wù)布局橫跨“金融+產(chǎn)業(yè)”的特點(diǎn)使公司面臨復(fù)雜多樣的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。因此，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力對(duì)國(guó)有地方金融投資公司而言具有十分重要的意義。通過(guò)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)、健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系、建立量化的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系、加強(qiáng)日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及信息報(bào)送、營(yíng)造良好的風(fēng)控文化，有助于完善國(guó)有金融投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系，為國(guó)有金融投資公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供有力的支持和保障。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)也是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要結(jié)合公司的實(shí)際情況，科學(xué)規(guī)劃、統(tǒng)一部署、有序推進(jìn)。