唐自榕

（福建高速中化石油有限公司，福建 福州 350000）

國內各省市和地區(qū)統(tǒng)籌管理地區(qū)能源和交通的國有企業(yè)，是除了國有能源巨頭外規(guī)模較大的國有背景加油站運營商，這類公司包括地區(qū)交通建設投資公司、高速公路公司等。相關公司成立主要是服務于地方高速公路或開發(fā)區(qū)道路建設和運營，作為附加業(yè)務，公司對管理范圍內道路的加油站分布和規(guī)劃進行管理和運營，逐漸成為一個獨立的加油站運營派系。與國有能源企業(yè)不同的是，地方投資公司不具備油品自給能力，并且欠缺加油站營運經驗，因此，通常情況下，地方投資公司會采取與加油站品牌戰(zhàn)略合作的方式獲取油品供應和進行加油站運營管理。在合作方的選擇上，中石油、中石化、中化等國有能源巨頭將作為首選。在這一背景下，2016年福建省高速集團與北京中化集團石油銷售公司本著“合作經營，互惠共贏”的原則，雙方整合各自優(yōu)勢資源，在福建省合資成立A公司。本文基于A公司成立至今的發(fā)展歷程，結合經營發(fā)展做出優(yōu)劣分析，并提出相應的發(fā)展對策，以供參考。

一、福建地方特色成品油合資公司的發(fā)展優(yōu)勢

首先，福建地方特色成品油合資公司具有高速沿線資源優(yōu)勢，依托自身的資源能夠快速推進油站開站戰(zhàn)略發(fā)展，快速占領市場優(yōu)勢地位。其次，運用中化方在成品油零售和批發(fā)業(yè)務的成熟管理經營模式，能夠讓合資公司實現營收和盈利雙高速增長。再次，利用當地國企與政府的聯系，能夠獲得地方政府一定的支持，落實企業(yè)訴求，推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。例如，可以獲得包括政府補助、稅收返還、為員工子女提供教育等優(yōu)勢，還能在開站遇到問題時與當地政府協(xié)商。最后，符合投資預期，實現國有資產保值增值。例如，在2022年實現營業(yè)收入40.78億元，同比增長10.72%，其中成品油零售實現收入7.13億元（含便利店收入1208萬元）；成品油批發(fā)實現收入23.83億元，油品終端分銷實現收入9.82億元。全年實現利潤總額4870萬元，實現凈利潤3642萬元，同比增長15.4%。此外，福建省高速集團若采用傳統(tǒng)租賃模式，即完成建站之后將新增站點租賃出去，對高速集團而言僅可以產生少量營收。但是，合資公司成立后，業(yè)務模式的創(chuàng)新和轉型的升級為高速集團創(chuàng)造了更多的業(yè)務營收規(guī)模，這不僅能實現國有資產保值增值，同時推動高速集團和地方政府經濟規(guī)模發(fā)展。

二、福建地方特色成品油合資公司經營面臨的困難及風險點

（一）加油站點數量趨于飽和

福建高速公路加油站點布局已基本成熟，后期可開站點資源多為低銷站，開站質量難以保證。福建省高速公路主要沿線好的開站點大多已經被中石化、中石油選取開站，高速服務區(qū)在高速建設初期已規(guī)劃配套，同一路段基本無法再新設站點，剩下的高速公路非主要干道，車流量不如前期主要干道。在新建加油站中，部分為新建支線高速公路，車流量較少，加油站開在車流量少的高速公路上銷量難以保證，難以實現盈利。加油站點趨于飽和的背景下，企業(yè)能投建的加油站多為此類站點。

（二）市場化管理意識不強

福建高速集團作為老牌地方國企，受自身體制化管理模式限制，在市場發(fā)展中存在一定的局限性，主要體現在管理模式較為保守粗放，管理者靠經驗感覺管理，既重視管理又弱于管理，市場化意識不強。而中化集團為完全市場化企業(yè)，在經營中有較強競爭意識，管理理念較為先進。二者企業(yè)文化和管理模式上存在較大差異，導致A公司難以完全市場化。例如，在管理模式中，雙方股東對實際業(yè)務側重點不同，最終體現在費用管控、會計政策等政策制度的制定上存在不同意見。

（三）油品零售受新能源影響

隨著新能源技術發(fā)展，新能源車逐漸在市場中普及，油品零售行業(yè)受到顯著影響。在當前新能源車日漸普及的背景下，公安部發(fā)布的統(tǒng)計顯示，2022年全國機動車保有量達4.17億輛，其中汽車3.19億輛。全國新能源汽車保有量達1310萬輛，占汽車總量的4.10%，扣除報廢注銷量，比上年增加526萬輛，增長67.13%。2022年全國新注冊登記新能源汽車535萬輛，與上年相比增加240萬輛，增長81.48%。新注冊登記新能源汽車數量從2018年的107萬輛到2022年的535萬輛，呈高速增長態(tài)勢。隨著新能源市場的不斷發(fā)展，未來油品零售將受到進一步沖擊。

（四）營銷模式有待創(chuàng)新

在營銷方案制定上，合資公司一方面對“精細、精準、靈活”的原則把握仍有存在不足，“因站制宜，一站一策”的方針未充分貫徹。另一方面，合資公司營銷范圍仍需進一步擴大，管理模式仍需創(chuàng)新，管理效果有待加強，暫未形成一套可應對復雜環(huán)境變化的科學、合理的油站營銷體系。

三、促進福建地方特色成品油合資公司高質量發(fā)展的對策

（一）堅持項目引領，加快基礎建設

1.深入推進項目謀劃。圍繞“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，依托高速方“十四五”期間投資建設“一千公里”目標，提前介入新建、改擴建高速公路服務區(qū)建設；跟蹤新增落地互通建設規(guī)劃，對符合加油站建設但無預留地的高速公路出入口，尋求支持、補充征地、規(guī)劃布局出入口服務區(qū)，培育更多更新的經營增長點。同時，積極發(fā)揮央企落地政策優(yōu)勢，大力挖掘城區(qū)新增道路規(guī)劃網點、地方政府劃撥土地等渠道資源，推動租地新建等政策的落地實施，開拓各設區(qū)市城區(qū)的加油站。此外，在碳達峰、碳中和背景下，籌劃如何做好綜合能源開發(fā)，如跟進政策情況，探索在油站罩棚發(fā)展光伏電站等（如光伏建筑一體化BIPV）綜合能源服務，打造綠色環(huán)保加油站。

2.加快項目建設進度。合資公司在發(fā)展中，應積極協(xié)調高速公路服務區(qū)經營期限屆滿的加油站，以合理途徑爭取加油站經營權。對于已投建的高速公路出入口或高速公路連接線和省級以上試點建設的國省道服務區(qū)項目，應盡快竣工投運，合理控制開發(fā)項目概決算，最大限度地發(fā)揮資金使用效率，以提高企業(yè)經營效益。在油站建設過程中，一方面，對于未立項的重點項目盡快完成立項，對于已招標的項目應盡快動工，對于在建項目應加快進度盡早竣工運營。通過新建油站，加快建設進度，進一步完善福建省油站網絡布局。另一方面，對于已屆滿租賃給中石化、中石油的加油站，要通過合法、合理的途徑爭取獲得加油站經營權。

3.擇優(yōu)開發(fā)加油站。為提高加油站開發(fā)水平，合資公司要與福建省地方交國投成立合資企業(yè)，積極謀求與地方交投公司合作，對擁有合法用地手續(xù)且符合規(guī)劃布點的公交、客運內部加油站按規(guī)定補辦相關手續(xù)后對外營業(yè)，進一步挖掘普通公路服務區(qū)資源，加強對國省道改線工程規(guī)劃布點跟蹤，充分調研車流量及建站條件的可行性，實現普通公路服務區(qū)共同規(guī)劃、擇優(yōu)開發(fā)、利益共享。

（二）優(yōu)化經營分析，聚焦虧損站治理

1.建立常態(tài)化分析機制。經營分析要想發(fā)揮作用，就要在企業(yè)建立常態(tài)化分析機制，貫徹執(zhí)行“月分析、季通報、年總結”工作機制，定期召開經營運行分析會和重點項目推進會，有效推進公司重點任務目標的落實落地。同時，從長遠發(fā)展角度結合實際經營情況，建立管控機制，提升服務水平[1]。

2.加快推進信息化系統(tǒng)建設。在信息技術高速發(fā)展的背景下，公司應實現基礎運營數字化轉型，充分運用互聯網技術，完善公司信息化系統(tǒng)建設，優(yōu)化公司人員每日重復性工作。例如，一方面，通過試點上線e站長、智能安全管理系統(tǒng)、中化資金自動對賬系統(tǒng)、元年智能報銷系統(tǒng)，提高數據獲取和處理的準確性、及時性和科學性，提升公司加油站管理效率。同時，將服務品牌與“微信”等APP深度融合，不斷豐富和優(yōu)化線上支付方式，適應無現金發(fā)展趨勢。另一方面，加快油站前端軟硬件智能化投入使用，提升客戶體驗，如一鍵加油、車牌支付、自助大屏支付等便捷方式等。

3.加強經營分析，聚焦虧損站治理。對于虧損站治理，深度剖析發(fā)展方向，結合實際日常經營情況，針對性地一站一策，具體可通過以下手段：通過服務區(qū)內常態(tài)化開展柴油客戶開發(fā)，增加固定客戶銷量占比；做好節(jié)假日服務增量工作，放大節(jié)假日帶來的進站客流激增，以彌補平時銷量不足；進一步縮減可控費用支出；同一線路上、距離相近的油站進行階段性閉站（收縮型戰(zhàn)略）；精簡服務區(qū)人員，縮減可控費用支出（收縮型戰(zhàn)略）；嘗試與當地民營企業(yè)合作，采用勞務外包合作模式，保底利潤扭虧為盈，日常通過細化周邊市場信息采集與分析，進一步優(yōu)化促銷手段等。

4.強化品牌建設，實行會員全生命周期管理。公司在品牌建設中，以推廣產品和服務為立足點，重點突出差異化營銷、精細化管理，大力推進品牌建設，完善營銷服務體系。通過一站一策制定營銷方案，利用會員RFM模型理論基礎，分析會員消費行為，構建會員精準畫像；通過長短期營銷方案組合，實現復量增利。同時，圍繞強化品牌宣傳這一目標，通過線上、線下相結合的宣傳方式，從優(yōu)化宣傳內容、營造宣傳氛圍、跟蹤宣傳執(zhí)行三個方面做好各項工作，搭建并擴展宣傳陣營，持續(xù)輸出優(yōu)質內容，提升品牌關注度和傳播力。例如，線下可通過與高速方商談，增加高速沿線“大力招”等標牌引導客戶入站加油；線上可通過APP、公眾號宣傳，提高企業(yè)宣傳力度。此外，可實行會員的全生命周期管理，從會員引入期開始，劃分引入期—成長期—成熟期—休眠期—流失期五個階段，針對會員不同生命周期階段對應的用戶價值，采用不同的營銷手段，以提升營銷精度，從而提升銷量。

（三）堅持人才培養(yǎng)，提升人員綜合水平

1.建立健全基層油站人員績效管理。為提高員工的工作積極性，加油站應堅持“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的分配原則，探索建立科學、有效的基層薪酬管理體系，通過控制油站噸油工資標準、制定差異化系數等方式優(yōu)化油站薪酬核定機制，并通過績效考核合理拉開收入分配，充分發(fā)揮薪酬的引導激勵作用，切實增強員工工作的積極性和主動性[2]。在此過程中，應持續(xù)強化公司相關KPI經營指標的跟蹤力度，推動業(yè)務發(fā)展，為合資公司建立具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導向性的戰(zhàn)略績效評價指標體系提供標桿。

2.開展加油站管理者競聘工作。為加強加油站站長隊伍建設，打造一支責任心強、技術過硬、作風扎實、敢抓善管的站長隊伍，選拔優(yōu)秀員工充實到站長崗位，帶動站長隊伍整體素質的提高，從而全面提高加油站管理經營水平。

3.建立人才引進機制。為進一步加大公司人才引進力度，增強人才隊伍梯度建設，建立人才儲備引進機制，通過完善人才成長通道、專人幫扶培育、校企合作、退役軍人和同行業(yè)人才引進等方式，多措并舉強化A公司人才儲備力量。

（四）推動傳統(tǒng)加油站轉型和升級

1.向綜合供能站轉型。傳統(tǒng)加油站向綜合供能站轉型，不僅僅是增加新的能源品類，還意味著更復雜的安全、運營、品牌化、數字化管理，是傳統(tǒng)加油站由內到外的系統(tǒng)升級。當前，A公司向綜合供能站轉型的痛點有兩個方面：一方面，缺乏經驗和技術。如何從單純的加油站，轉型為集加油、充電、加氫于一體的綜合能源站，有哪些注意事項，能否轉型成功？這對于一直跟油打交道的油站經營者來說，精細化運營方面的欠缺，就像是“中年人改行”，其中的難處可想而知。另一方面，許多加油站剛投運不久，面臨資產如何保值增值的問題，許多加油站剛投運不久，且前期投建時未做綜合供能設計布局，后期改擴建成本巨大。綜合供能轉型已經是大勢所趨，為應對轉型的趨勢，應提前規(guī)劃布局對加油站持續(xù)發(fā)展提供思路。

2.向輕資產模式轉型。輕資產模式加油站經營，是不持有加油站資產，通過給加油站供油、品牌授權和培訓及服務合同來管理加油站業(yè)務。當前，A公司面臨的三個轉型問題包括，一是合資公司股東雙方對加盟站經營風險認識存在分歧；二是福建省成品油加盟站市場的競爭激烈；三是走私油對加盟站管控的影響。要向輕資產模式轉型，只有有效解決存在的各種問題，才能有效控制風險，實現轉型落地。

3.繼續(xù)完善智慧型油站的升級改造。當前，A公司依托股東方資源，逐步完善智慧油站的轉型，一是通過智能化的管理系統(tǒng)，智慧油站可以實現自動化的油品供應、自動收費等功能，大大減輕了加油站工作人員的負擔，提高了加油站的服務效率。此外，智慧油站還可以通過數據分析，為客戶提供個性化的服務，如推薦油品、提供促銷信息等，從而增強客戶的滿意度。二是根據營銷理論，客戶滿意度的提高往往會帶來客戶忠誠度的提升，從而促進企業(yè)的銷售和利潤的提升。此外，智慧油站還可以通過大數據分析，對加油站的運營情況進行精準分析，從而幫助加油站優(yōu)化運營策略，提升經營效率。

四、結語

地方特色成品油合資企業(yè)在經營發(fā)展上存在一定的優(yōu)勢，同時也面臨一定的困難及風險點，根據這些特點，本文探究了如何才能將A公司打造成為一家集“油站開發(fā)、油品貿易、油站零售”三位一體的、業(yè)務鏈完整的、抵御風險能力強的綜合性油品經銷企業(yè)，旨在通過對地方特色成品油合資公司研究的基礎上，為同類型企業(yè)的高質量發(fā)展提供借鑒。