陳秋 南寧市婦幼保健院

引言

近年來(lái)，公立醫(yī)院實(shí)施預(yù)算管理，推進(jìn)內(nèi)部控制，深化“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”改革，更好地實(shí)施符合新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)管理。當(dāng)前，公立醫(yī)院正處于經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展階段，需要不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提高運(yùn)營(yíng)管理效率，提升運(yùn)營(yíng)管理效益。然而，在初步轉(zhuǎn)型后，一些公立醫(yī)院的微觀實(shí)踐仍面臨效率低下、適用性不強(qiáng)的問(wèn)題。因此，現(xiàn)階段需要進(jìn)一步研究其現(xiàn)狀、需求和對(duì)策。

一、公立醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的內(nèi)涵

公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理包括財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理，其目的是從財(cái)務(wù)管理的角度將財(cái)務(wù)管理延伸到運(yùn)營(yíng)管理，建立財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系，開(kāi)展財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析，提高公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。公立醫(yī)院的現(xiàn)代財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理主要是基于“業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)整體管理”的經(jīng)驗(yàn)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的綜合分析。希望通過(guò)加強(qiáng)對(duì)持續(xù)業(yè)務(wù)管理的關(guān)注，財(cái)務(wù)管理指標(biāo)能夠得到相應(yīng)的調(diào)整。因此，公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理更加規(guī)范和準(zhǔn)確。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理和治理具有豐富的內(nèi)涵，其管理方式也多種多樣。不同的公立醫(yī)院傾向于根據(jù)其業(yè)務(wù)“量身定做”其財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理制度。財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐的重點(diǎn)是基于信息技術(shù)平臺(tái)和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)化方面的分析來(lái)管理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，包括整體預(yù)算管理、績(jī)效管理、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)設(shè)定、組織、財(cái)務(wù)報(bào)表、運(yùn)營(yíng)成本的控制以及各種會(huì)計(jì)和稅務(wù)計(jì)劃。

以某公立醫(yī)院為例，財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的實(shí)踐分為五個(gè)部分[1]：（1）投入：人力、財(cái)力、物力和技術(shù)資源；（2）轉(zhuǎn)化：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、組織和運(yùn)營(yíng)；（3）產(chǎn)出。質(zhì)量發(fā)展、社會(huì)效益最大化、服務(wù)效率最大化和病人滿意度；（4）通過(guò)附加值整合投入產(chǎn)出鏈；（5）通過(guò)監(jiān)測(cè)和反饋確保投入產(chǎn)出鏈的有效控制。近年來(lái)，國(guó)家積極推行醫(yī)療改革政策，包括使用企業(yè)管理解決方案、“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”改革、新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系下的管理會(huì)計(jì)改革、建立內(nèi)部控制等一系列改革，促進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展。同時(shí)，醫(yī)院通過(guò)建立財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理制度，有效地實(shí)施了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理。

二、對(duì)某公立醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀的分析

（一）宏觀財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型的初步實(shí)施

從宏觀上看，新時(shí)期的公立醫(yī)院，加上新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系和《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院治理的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)衛(wèi)財(cái)發(fā)〔2020〕27號(hào)）-下文簡(jiǎn)稱《指南》，刺激了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型，具體的轉(zhuǎn)型措施主要集中在以下五個(gè)方面[2]。

（1）應(yīng)用全面預(yù)算管理促進(jìn)運(yùn)營(yíng)中各種資源的優(yōu)化配置，強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管理的結(jié)合，應(yīng)將財(cái)務(wù)管理全面貫徹到整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中。（2）在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的重要抓手的同時(shí)，從內(nèi)部控制環(huán)境、內(nèi)部控制監(jiān)督、內(nèi)部控制審計(jì)、內(nèi)部控制人員培訓(xùn)等方面加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，深化管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、會(huì)計(jì)內(nèi)部控制。（3）在“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”改革的數(shù)字思維背景下，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和探索數(shù)據(jù)管理和合規(guī)的方法和途徑，建立適合公立醫(yī)院的醫(yī)院資源規(guī)劃（Hospital Resource Planning，HPR）系統(tǒng)。（4）按照《指南》的相關(guān)要求，建立總會(huì)計(jì)師制度，協(xié)助公立醫(yī)院發(fā)揮財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理和治理的組織保障作用。（5）除上述改造措施外，還結(jié)合內(nèi)部審計(jì)和運(yùn)營(yíng)評(píng)估工具的監(jiān)督和評(píng)估功能，確保對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理制度措施的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面評(píng)估和整體控制。

（二）微觀層面的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理適用性相對(duì)較低

與宏觀層面的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型相比，公立醫(yī)院在微觀層面的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理仍然面臨一些困難。這些困難主要是以運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向?qū)Α柏?cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型的初步實(shí)施”提出了新的要求，為滿足這些新要求，需要開(kāi)展一系列創(chuàng)新工作。這家公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系的建立，受獨(dú)立的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的影響，在思維方式、操作技術(shù)和協(xié)調(diào)方式上適應(yīng)性較差，導(dǎo)致財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系運(yùn)行后，管理效果不理想。提高管理的可用性這一預(yù)期目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)（與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理相比，管理的效率和可用性相對(duì)較高，但與預(yù)期目標(biāo)相比仍有改進(jìn)的余地）[3]。隨著財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化管理的發(fā)展，公立醫(yī)院需要根據(jù)實(shí)際轉(zhuǎn)型需要更新財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理模式，升級(jí)信息管理系統(tǒng)，增加財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的信息互動(dòng)和數(shù)據(jù)共享頻率，為進(jìn)一步合作提供必要條件等。因此，在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展階段，需要進(jìn)一步分析管理模式創(chuàng)新、信息管理升級(jí)和協(xié)同拓展的新需求，然后制定相應(yīng)的管理對(duì)策。

三、解決公立醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題的措施

在公立醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理高質(zhì)量的發(fā)展時(shí)期，大多數(shù)公立醫(yī)院都在運(yùn)用綜合措施，從新思維、新技術(shù)、新機(jī)制等層面更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)管理和治理。因此，本文從借鑒改革經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)化HPR系統(tǒng)和完善現(xiàn)有機(jī)制、加強(qiáng)醫(yī)保運(yùn)行管理以及綜合預(yù)算管理等方面提出一些創(chuàng)新對(duì)策，以滿足公立醫(yī)院的實(shí)際需要。

（一）總結(jié)改革和創(chuàng)新治理模式的經(jīng)驗(yàn)

建議公立醫(yī)院匯集前期成功的改革經(jīng)驗(yàn)，借鑒有效的管理思路，推動(dòng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。例如，近兩年來(lái)，公立醫(yī)院切實(shí)推進(jìn)了“業(yè)財(cái)融合”管理，深化了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理制度。在這種情況下，我們應(yīng)該進(jìn)一步分析理論的基本原則，建立管理要素和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)之間的聯(lián)系。例如，醫(yī)院可以根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，確定財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、醫(yī)院償債能力和經(jīng)濟(jì)效益三要素、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力、資產(chǎn)負(fù)債率、負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)狀況、收入、成本、資產(chǎn)質(zhì)量、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)管理的營(yíng)業(yè)額、存貨周轉(zhuǎn)率、營(yíng)運(yùn)資金等具體設(shè)置，確保整體財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的準(zhǔn)確性。以資產(chǎn)質(zhì)量指數(shù)為例，這對(duì)公立醫(yī)院非常重要。還可以關(guān)注總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，根據(jù)公立醫(yī)院需要大量資源的特點(diǎn)，可以適度增加醫(yī)療設(shè)備、病房和流動(dòng)資金的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的權(quán)重。具體做法是，在接下來(lái)的發(fā)展階段，根據(jù)通常的加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合基本公式：總資產(chǎn)率 =醫(yī)療活動(dòng)收入/ 平均總資產(chǎn)

相應(yīng)增加權(quán)重值，然后用周轉(zhuǎn)頻率（周轉(zhuǎn)次數(shù)）來(lái)衡量運(yùn)營(yíng)管理水平。

（二）優(yōu)化人力資源計(jì)劃系統(tǒng)，提升信息管理水平

目前，公立醫(yī)院的人力資源計(jì)劃系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)施了數(shù)年，并取得了良好的效果。根據(jù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，基本結(jié)構(gòu)主要由四個(gè)層次組成：（1）基本設(shè)置包括參數(shù)設(shè)置、數(shù)據(jù)接口、代理管理、數(shù)字字典和用戶界面；（2）在基本應(yīng)用的核心中，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置各管理模塊；（3）決策分析層提供預(yù)警、圖形報(bào)告、成本核算等具體管理；（4）人力資源規(guī)劃系統(tǒng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置。在公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展階段，信息管理需要升級(jí)和轉(zhuǎn)型到數(shù)據(jù)管理層面。建議根據(jù)三級(jí)醫(yī)院的建筑經(jīng)驗(yàn)對(duì)HRP 系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。具體方法如下：（1）根據(jù)實(shí)際需要，建立供應(yīng)商管理、采購(gòu)管理、訂單/發(fā)貨協(xié)調(diào)等SRM 系統(tǒng)。建立臨床業(yè)務(wù)系統(tǒng)（HIS、EMR 和綜合平臺(tái)的組合），進(jìn)行臨床治理。在系統(tǒng)界面設(shè)置主數(shù)據(jù)接口、業(yè)務(wù)單據(jù)接口和審批接口，并添加移動(dòng)應(yīng)用（如微信審批、釘釘審批、PDA 助手等）[4]。主體框架以及輔助結(jié)構(gòu)，見(jiàn)圖1。

圖1 SRM系統(tǒng)的主框架以及輔助結(jié)構(gòu)

（2）明確不同部門的信息交互渠道，在確定的數(shù)據(jù)交換部門擴(kuò)大數(shù)據(jù)交換范圍，建立數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，見(jiàn)圖2。

圖2 不同部門信息交互數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)

（三）完善現(xiàn)有機(jī)制，提高協(xié)同效應(yīng)

建議根據(jù)公立醫(yī)院的實(shí)際需要，考慮到信息和數(shù)據(jù)共享的必要條件，完善現(xiàn)有機(jī)制，擴(kuò)大協(xié)同效應(yīng)。第一，在完善“財(cái)政運(yùn)營(yíng)管理要素和指標(biāo)體系”的基礎(chǔ)上，利用要素庫(kù)和指標(biāo)庫(kù)，對(duì)評(píng)價(jià)、控制、激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制中的要素和指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。同時(shí)，明確不同部門的職責(zé)，在責(zé)任與問(wèn)責(zé)機(jī)制的框架下，建立責(zé)任與問(wèn)責(zé)的查詢制度。在優(yōu)化協(xié)同機(jī)制方面，可以按照“協(xié)同互動(dòng)”的基本原則進(jìn)行一些互動(dòng)，以確保各部門在協(xié)同管理?xiàng)l件下進(jìn)行具體管理。第二，財(cái)務(wù)管理應(yīng)以人為本，從圖3 中的關(guān)系鏈中入手，根據(jù)各部門的職能，合理安排管理內(nèi)容，建議各部門之間建立各種合作關(guān)系。第三，在優(yōu)化后的人力資源計(jì)劃體系下，原有管理體系中的會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，有效拓寬了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理范圍，促進(jìn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理的融合。第四，公立醫(yī)院可以在總體上實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)，從而擴(kuò)大其管理適用性。

圖3 財(cái)務(wù)管理關(guān)系鏈?zhǔn)疽鈭D

（四）加強(qiáng)醫(yī)保運(yùn)行管理，改進(jìn)監(jiān)督程序

目前，某公立醫(yī)院有一個(gè)完全預(yù)付的醫(yī)保系統(tǒng)，在管理機(jī)制下，不可能對(duì)超過(guò)總支出的部分進(jìn)行合理的補(bǔ)償，也不可能對(duì)較少的支出進(jìn)行合理的補(bǔ)償。通過(guò)提高醫(yī)院的護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)和擴(kuò)大醫(yī)院的規(guī)模，參與者的數(shù)量也逐年增加。當(dāng)出現(xiàn)拒付情況且金額較高時(shí)，這當(dāng)然會(huì)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。在當(dāng)前形勢(shì)下，醫(yī)保的管理尤為重要。

1.緊密合作和良好監(jiān)督

要充分利用醫(yī)院HRP 系統(tǒng)的功能，做好連續(xù)監(jiān)測(cè)工作，運(yùn)用多層次的評(píng)價(jià)方法，大力督促各項(xiàng)醫(yī)保評(píng)價(jià)指標(biāo)的落實(shí)，了解全院和臨床科室的醫(yī)保動(dòng)態(tài)運(yùn)行情況，及時(shí)作出反應(yīng)。同時(shí)，醫(yī)療保險(xiǎn)管理部門需要與臨床保險(xiǎn)部門密切合作，主動(dòng)澄清和溝通，以幫助臨床保險(xiǎn)測(cè)試更好地發(fā)揮作用。定期對(duì)醫(yī)保指標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行評(píng)估和分析，提出改正不足的建議，完善醫(yī)保制度。為了有效監(jiān)督臨床科室的醫(yī)保行為，應(yīng)定期對(duì)有關(guān)科室進(jìn)行檢查。與此同時(shí)，醫(yī)院還建立了一些制度體系，如衛(wèi)生活動(dòng)定期通報(bào)制度、門診處方質(zhì)量控制制度、門診處方抽查制度、住院病例書(shū)寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)等，當(dāng)醫(yī)院的檢測(cè)結(jié)果公布后，對(duì)科室進(jìn)行了徹底的分析。市醫(yī)療保險(xiǎn)中心對(duì)下載的醫(yī)療保險(xiǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，不為不合理的數(shù)據(jù)付費(fèi)[5]。同時(shí)，醫(yī)院要有充分的評(píng)級(jí)系統(tǒng)，如果出現(xiàn)不標(biāo)準(zhǔn)或不符合規(guī)范的行為，醫(yī)院就必須進(jìn)行嚴(yán)格的處罰。

2.嚴(yán)格評(píng)估和監(jiān)督業(yè)績(jī)

為了確保醫(yī)療保險(xiǎn)政策的有效實(shí)施，各種醫(yī)療保險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。嚴(yán)格遵守醫(yī)療保險(xiǎn)規(guī)定，從源頭上監(jiān)控診療行為，嚴(yán)格控制和減少過(guò)度醫(yī)療和大處方的發(fā)生，提高病區(qū)診療的合理性。月度和季度檢測(cè)方法可以與基于不同臨床中心的醫(yī)療衛(wèi)生指標(biāo)的靈活檢測(cè)有效結(jié)合。同時(shí)，每季度召開(kāi)一次醫(yī)保分析會(huì)議，分析各單位、各部門的醫(yī)保指標(biāo)落實(shí)情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和不足，有針對(duì)性地提出改進(jìn)建議，引入獎(jiǎng)懲機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督，更好地落實(shí)醫(yī)保工作。

（五）實(shí)施全面綜合的預(yù)算管理，建立健全預(yù)算管理系統(tǒng)

預(yù)算管理是公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的預(yù)算編制缺乏科學(xué)性，而全面預(yù)算管理是最先進(jìn)的管理方法，可以大大改善醫(yī)院的整體管理，可將工作重點(diǎn)放在以下領(lǐng)域。

1.預(yù)算編制

編制預(yù)算的第一步是建立組織結(jié)構(gòu)，公立醫(yī)院預(yù)算管理組織由三個(gè)層次組成。最高機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理委員會(huì)，由一名院長(zhǎng)和各個(gè)分管副院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，其他部門和服務(wù)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人必須積極參加。預(yù)算管理是預(yù)算管理委員會(huì)的一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算報(bào)告中心編制的預(yù)算提案進(jìn)行初步修訂，處理和協(xié)調(diào)日常預(yù)算事務(wù)，確保預(yù)算的有效執(zhí)行。預(yù)算問(wèn)責(zé)中心包括臨床和醫(yī)療技術(shù)部門、職能和后勤部分。該中心有一定的權(quán)力和財(cái)務(wù)責(zé)任。預(yù)算的編制應(yīng)以醫(yī)院的整體情況為基礎(chǔ)，將歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合，在充分了解醫(yī)院自身資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算管理。

公立醫(yī)院應(yīng)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，制定年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理辦公室將編制目標(biāo)分配給各個(gè)預(yù)算問(wèn)責(zé)中心，并由預(yù)算問(wèn)責(zé)中心組織編制預(yù)算。然后對(duì)負(fù)責(zé)中心提交的預(yù)算建議進(jìn)行審查、核對(duì)和總結(jié)，編制醫(yī)院預(yù)算草案并提交給預(yù)算委員會(huì)。在制定正式的年度預(yù)算方案并提交給預(yù)算報(bào)告中心之前，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行調(diào)整和平衡。這樣一來(lái)，預(yù)算編制將更加科學(xué)，并成為預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)。

2.預(yù)算執(zhí)行

更具體地說(shuō)，預(yù)算執(zhí)行是指預(yù)算問(wèn)責(zé)中心根據(jù)預(yù)算管理的要求，在實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程中進(jìn)行會(huì)計(jì)管理。鑒于公立醫(yī)院的具體情況，內(nèi)部控制、預(yù)算執(zhí)行和會(huì)計(jì)處理得到了有效整合。在工作中，報(bào)銷文件的格式和費(fèi)用匯總的細(xì)節(jié)是標(biāo)準(zhǔn)化的。報(bào)銷首先參照問(wèn)責(zé)中心的索引號(hào)，以便相關(guān)工作人員能夠立即看到并提前控制某些費(fèi)用。在批準(zhǔn)前有一個(gè)早期預(yù)警功能。如果一個(gè)責(zé)任中心的總支出接近指數(shù)值，就會(huì)用一個(gè)明顯的符號(hào)反映出來(lái)，這樣就更容易控制各個(gè)責(zé)任中心。

3.預(yù)算監(jiān)測(cè)

預(yù)算管理辦公室應(yīng)定期和不定期地進(jìn)行預(yù)算監(jiān)測(cè)，考慮到每個(gè)問(wèn)責(zé)中心的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行中的差異以及實(shí)際業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響等信息，以糾正每個(gè)問(wèn)責(zé)中心的預(yù)算差異。此外，應(yīng)利用預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行分析，以真實(shí)反映各部門的成本負(fù)擔(dān)，直觀地反映各部門的運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)各評(píng)估部門對(duì)自身運(yùn)營(yíng)的清晰認(rèn)識(shí)。

結(jié)語(yǔ)

簡(jiǎn)而言之，公立醫(yī)院在滿足新時(shí)代人民日益增長(zhǎng)的健康需求方面可以發(fā)揮關(guān)鍵作用，財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的良好治理有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。上述初步分析表明，財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理具有豐富的內(nèi)涵，在專業(yè)管理方面的要求也相對(duì)較高，在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展階段，在管理實(shí)踐方面的要求就更高。因此，在新時(shí)期，建議積極采納以往的改革經(jīng)驗(yàn)，嘗試合作引入新思維，運(yùn)用新技術(shù)，完善管理機(jī)制，加強(qiáng)醫(yī)保以及預(yù)算管理制度，全面提高公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的效率和效益，為確保公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展提供有效的管理支持。