劉春雄

華潤(rùn)雪花啤酒董事長(zhǎng)侯孝海提出行業(yè)“新世界”概念，這在當(dāng)下各行業(yè)困難時(shí)期的各色雜音中，無(wú)異于最響亮的一句正音。

啤酒“新世界”概念，勾起了我的一段回憶。

1998年亞洲金融危機(jī)后，中國(guó)從短缺經(jīng)濟(jì)猛然過(guò)渡到過(guò)剩經(jīng)濟(jì)。企業(yè)應(yīng)對(duì)的辦法是內(nèi)卷——降價(jià)。我當(dāng)時(shí)在一家行業(yè)頭部企業(yè)任職，初期也是隨大流降價(jià)。后感覺(jué)不妙，開(kāi)發(fā)新品開(kāi)始產(chǎn)品升級(jí)——漲價(jià)。

當(dāng)時(shí)，老板給銷(xiāo)售部門(mén)提出兩大指標(biāo)：銷(xiāo)量每年增長(zhǎng)30%，結(jié)構(gòu)調(diào)整5%。結(jié)構(gòu)調(diào)整，就是（當(dāng)時(shí)的）高端產(chǎn)品占比每年提升5%。這是非常厲害的一招，因?yàn)闆](méi)有每年5%的結(jié)構(gòu)調(diào)整，可能就沒(méi)有30%的銷(xiāo)量增長(zhǎng)。用一句話(huà)概括就是：結(jié)構(gòu)調(diào)整是增長(zhǎng)的最大助力。市場(chǎng)表現(xiàn)就是“高端產(chǎn)品的利潤(rùn)支持了普通產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)”。

后來(lái)，行業(yè)老大在降價(jià)中消失了，我任職的企業(yè)從老二成了老大。

這段經(jīng)歷與目前的狀況極其相似。新冠疫情后，到處都是消費(fèi)降級(jí)的聲浪，真正活得漂亮的反而是推出高端產(chǎn)品的企業(yè)。比如，華潤(rùn)雪花啤酒疫情3年反而成就了“歷史最快增長(zhǎng)”，利潤(rùn)翻兩番。

對(duì)于一個(gè)大的不確定性事件造成的影響，往往是初期感覺(jué)降級(jí)有理，后期恍悟升級(jí)才對(duì)路。社會(huì)的發(fā)展可能會(huì)被不確定性事件打亂節(jié)奏，但向上向前的歷史進(jìn)程不會(huì)因任何不確定性事件而打斷。

當(dāng)然，升級(jí)不是僅僅推出高端產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，伴隨著高端升級(jí)，必然有營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型調(diào)整。中國(guó)的渠道變革，就始于1998年亞洲金融危機(jī)后的渠道下沉，從省代到市代再到縣代，然后進(jìn)入深度分銷(xiāo)時(shí)代（至今）。

那么，在快消新世界，是否也會(huì)伴隨新的營(yíng)銷(xiāo)變革呢？

每隔10年左右，就會(huì)有一次影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的世界性事件。如1998年的亞洲金融危機(jī)，2008年的美國(guó)次貸危機(jī)，2020年的新冠疫情。

每次危機(jī)都會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)分化（K型復(fù)蘇），形成兩條消費(fèi)路線(xiàn)：一條是長(zhǎng)線(xiàn)“走高”的路線(xiàn)；另一條是短線(xiàn)“走低”的路線(xiàn)。兩條路線(xiàn)都對(duì)，關(guān)鍵是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，以及戰(zhàn)略選擇后的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。

華潤(rùn)雪花啤酒在3年疫情期間，實(shí)現(xiàn)了“歷史最快增長(zhǎng)”，利潤(rùn)翻兩番。其背后原因就是在消費(fèi)分化過(guò)程中，看到了被疫情掩蓋的“消費(fèi)趨高”的大趨勢(shì)。

侯孝海提出“高端增長(zhǎng)節(jié)奏時(shí)間表”，我比較認(rèn)同。

2008年，高端萌芽期：容量小。發(fā)達(dá)地區(qū)“小荷剛露尖尖角”，以國(guó)際品牌為主，高端是小眾。

2009年至2014年，高端成長(zhǎng)期：增速快、容量擴(kuò)大。一線(xiàn)城市、省會(huì)城市國(guó)內(nèi)品牌進(jìn)入。

2014年至2019年，高端發(fā)展期：增速加快。向二線(xiàn)城市滲透，國(guó)內(nèi)品牌迅速增長(zhǎng)。

2019年至2025年，高端爆發(fā)期：增速更快，份額急劇增加。普及至縣級(jí)以上城市，高端是主要增長(zhǎng)點(diǎn)。新增長(zhǎng)主要來(lái)源是高端增長(zhǎng)，利潤(rùn)主要來(lái)源于新增長(zhǎng)。

2025年以后，高端成熟期：增速放緩，漸漸成為主流。

從高端增長(zhǎng)節(jié)奏看，高端爆發(fā)期恰恰與疫情期重疊了。而重疊帶來(lái)了一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題：高端化趨勢(shì)被疫情掩蓋了。

高端化趨勢(shì)被短期危機(jī)掩蓋，這就會(huì)對(duì)高層戰(zhàn)略判斷造成困擾。要么沒(méi)有洞悉高端化趨勢(shì)，要么急于應(yīng)付中短期危機(jī)，從而延誤高端化時(shí)機(jī)。

這種現(xiàn)象，幾乎在每次世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)中都會(huì)發(fā)生：趨勢(shì)節(jié)奏被危機(jī)打亂，很多企業(yè)選擇了趨勢(shì)的反面。

被危機(jī)籠罩的情緒左右，而不是相信趨勢(shì)的歷史堅(jiān)定性，很容易產(chǎn)生誤判。特別是在自媒體慣于訴諸情緒的環(huán)境下。

2020年3月第一輪疫情后，率先復(fù)蘇的恰恰是高端，但是很多人沒(méi)有觀察到。

華潤(rùn)雪花啤酒的戰(zhàn)略堅(jiān)定性，就在于相信歷史趨勢(shì)的確定性。

不確定性只能打亂趨勢(shì)的節(jié)奏，不會(huì)打亂趨勢(shì)本身。

傳統(tǒng)的行業(yè)座次以規(guī)模排名。高端化趨勢(shì)意味著，長(zhǎng)期以來(lái)規(guī)模導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展軌跡，會(huì)被結(jié)構(gòu)導(dǎo)向改變。

規(guī)模導(dǎo)向下的營(yíng)銷(xiāo)邏輯是：前置性的營(yíng)銷(xiāo)投入，會(huì)被規(guī)模增長(zhǎng)攤薄。

上面這句話(huà)比較難懂。要實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)，就要有前置性營(yíng)銷(xiāo)投入。只要實(shí)現(xiàn)了規(guī)模增長(zhǎng)，就會(huì)有新的規(guī)模效應(yīng)，從而攤薄前置性投入的成本，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的邏輯自洽。

然而，當(dāng)前置性營(yíng)銷(xiāo)投入并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)時(shí)，就相當(dāng)于投入打水漂了，也就沒(méi)有邏輯自洽了。

自2013年以來(lái)的行業(yè)規(guī)?！翱偭糠忭敗保妥屢?guī)模導(dǎo)向的邏輯不再自洽。

現(xiàn)在已經(jīng)迎來(lái)新的邏輯自洽：結(jié)構(gòu)前置性投入→結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)→用結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)的利潤(rùn)支持普通產(chǎn)品內(nèi)卷→實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)。

規(guī)模導(dǎo)向的邏輯：規(guī)模前置性投入→規(guī)模增長(zhǎng)→帶動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的邏輯：結(jié)構(gòu)前置性投入→結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)→利潤(rùn)增長(zhǎng)→規(guī)模增長(zhǎng)→規(guī)模、結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)三增長(zhǎng)。

規(guī)模分?jǐn)偝杀?，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)。用結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的利潤(rùn)，支持大眾產(chǎn)品內(nèi)卷，就會(huì)形成大眾規(guī)模與高端結(jié)構(gòu)的雙贏。

華潤(rùn)雪花啤酒提出了“啤酒新世界”，事實(shí)上，每個(gè)行業(yè)在高端化的過(guò)程中，都會(huì)形成行業(yè)新世界。這不再是按規(guī)模排名的舊世界，而是以?xún)r(jià)值、影響力排名的新世界。

在快消品舊世界，規(guī)模就是一切。在快消品新世界，新興企業(yè)迎來(lái)翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。原來(lái)價(jià)格體系中的“高價(jià)”，可能成為新世界價(jià)格體系中的“底價(jià)”。

最近幾年，我們看到了一些跨國(guó)品牌，在價(jià)格上不再被仰視，更多新興品牌（產(chǎn)品）在價(jià)格上高于跨國(guó)產(chǎn)品。因?yàn)椴簧倏鐕?guó)品牌的產(chǎn)品，只是在大眾產(chǎn)品領(lǐng)域的“高價(jià)”。

傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)體系是舊世界的營(yíng)銷(xiāo)，而快消新世界需要新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)。

深度分銷(xiāo)體系是與大眾產(chǎn)品的推廣深度綁定的。大眾產(chǎn)品的推廣有兩大驅(qū)動(dòng)力：一是品牌驅(qū)動(dòng)，傳統(tǒng)的做法就是央視廣告“大喇叭使勁喊”，快消品行業(yè)龍頭都有過(guò)這種經(jīng)歷；二是渠道驅(qū)動(dòng)，準(zhǔn)確說(shuō)就是深度分銷(xiāo)到終端。

品牌驅(qū)動(dòng)是2C（面向消費(fèi)者）體系，深度分銷(xiāo)是2b（面向終端）體系。2b和2C是兩條線(xiàn)，一個(gè)是市場(chǎng)部（品牌部）的工作，一個(gè)是銷(xiāo)售部的職責(zé)。

高端化不是全民高端化，可能初期高端與大眾的比例是一九開(kāi)，然后是二八開(kāi)，再接著是三七開(kāi)。

深度分銷(xiāo)的三大招數(shù)，即鋪貨（理貨）、促銷(xiāo)、導(dǎo)購(gòu)，對(duì)于高端化產(chǎn)品是失效的，試想如下問(wèn)題：

10%的高端率，怎么考核鋪貨率？

高端用戶(hù)在乎促銷(xiāo)嗎？

高端用戶(hù)會(huì)相信導(dǎo)購(gòu)的話(huà)術(shù)嗎？

總之，一句話(huà)：高端化與深度分銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)體系不匹配。不要寄希望于用深度分銷(xiāo)的隊(duì)伍和邏輯打高端化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)。

高端化的營(yíng)銷(xiāo)體系是什么呢？從目前的實(shí)踐看，大致包括三方面：

1.高端化2C組織

深度分銷(xiāo)是2b組織，圍繞終端做鋪貨、陳列、理貨、促銷(xiāo)、客情。

高端化2C組織是一支新組織，要圍繞高端集聚的b端做C端認(rèn)知、推廣。重點(diǎn)是認(rèn)知，不是交易。

不僅廠家要建2C組織，經(jīng)銷(xiāo)商也要建2C組織。

2C組織有兩點(diǎn)不同于2b組織：一是選擇高端集聚的b端，而不是普通b端，所以要篩選、細(xì)分b端；二是觸達(dá)C端不是長(zhǎng)期工作，而是階段性工作，完成C端認(rèn)知，激活b端，就完成了階段性工作。所以，2C組織是敏捷組織，是機(jī)動(dòng)組織，不是區(qū)域固定組織。

2.終端場(chǎng)景化

大眾產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)功能、性?xún)r(jià)比等訴求，而高端產(chǎn)品的功能性滿(mǎn)足是前提，更強(qiáng)調(diào)的是情緒、價(jià)值。大眾產(chǎn)品只需要生動(dòng)化陳列即可，高端產(chǎn)品卻需要場(chǎng)景化。

大眾產(chǎn)品消費(fèi)的更多是產(chǎn)品本身，高端產(chǎn)品消費(fèi)的是一套消費(fèi)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)既包括產(chǎn)品，也包括場(chǎng)景。比如，生日蛋糕不同于普通蛋糕之處就在于有場(chǎng)景化，點(diǎn)蠟燭、唱生日歌、許愿等環(huán)節(jié)共同構(gòu)成了一個(gè)消費(fèi)系統(tǒng)，不能把產(chǎn)品單獨(dú)從場(chǎng)景中抽離出來(lái)。

消費(fèi)場(chǎng)景、營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景、終端場(chǎng)景，這三大場(chǎng)景來(lái)源于對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的洞察，有別于圍繞產(chǎn)品做生動(dòng)化視覺(jué)文章。

3.沉浸式體驗(yàn)

體驗(yàn)是最好的認(rèn)知，但也是效率最低的認(rèn)知。這個(gè)問(wèn)題，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)有了解決方法。這就是個(gè)體認(rèn)知與群體認(rèn)知的關(guān)系問(wèn)題。

沉浸式體驗(yàn)有兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是體驗(yàn)設(shè)計(jì)以C端為中心，用戶(hù)是“演員”，廠家是“導(dǎo)演”，讓用戶(hù)在表演中體驗(yàn)；二是用戶(hù)結(jié)構(gòu)，用結(jié)構(gòu)提升體驗(yàn)效率。

前面講過(guò)b端的分類(lèi)，其實(shí)C端也是有分類(lèi)的。在實(shí)踐中，我們把C端分為KOL（關(guān)鍵意見(jiàn)領(lǐng)袖）、KOC（關(guān)鍵意見(jiàn)消費(fèi)者）、大C、普C。我們要以C端結(jié)構(gòu)解決認(rèn)知效率問(wèn)題。

深度分銷(xiāo)是B2b，從B端（經(jīng)銷(xiāo)商）分銷(xiāo)到b端（零售終端）。C端認(rèn)知通過(guò)廣告等大眾傳播方式解決?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代又增加了IP化的自媒體傳播方式。

高端化推廣的三大動(dòng)作是b2C，圍繞b端做C端，可以稱(chēng)之為bC一體化。

bC一體化是雙杠桿。從b端到C端是一次杠桿，進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。廠家不容易找到KOC、大C，但通過(guò)b端并不難。從激活C端到激活b端是第二次杠桿。

一旦激活了b端，圍繞b端的bC一體化動(dòng)作就告一段落。這也是2C組織是敏捷組織的原因。

bC一體化是典型的認(rèn)知、交易、關(guān)系三位一體，或者稱(chēng)為品牌渠道一體化。2C是品牌認(rèn)知；2b是渠道，是流量，是交易。因此，bC一體化也是品牌渠道一體化。

品牌渠道一體化解決了高端產(chǎn)品滲透性的問(wèn)題。大眾產(chǎn)品打的是陣地戰(zhàn)，所以要考核鋪貨率。高端產(chǎn)品因?yàn)橛脩?hù)比例低，只能打滲透戰(zhàn)。但是，滲透戰(zhàn)打出勢(shì)能很重要。

沉浸式體驗(yàn)可能靜悄悄的，一個(gè)用戶(hù)一個(gè)用戶(hù)地做體驗(yàn)，效率也不高。但是因?yàn)橛蠯OL、KOC的介入，再加上場(chǎng)景化的設(shè)計(jì)，就可以實(shí)現(xiàn)“深體驗(yàn)，強(qiáng)認(rèn)知，高傳播”的效果。這也是近幾年李渡能夠在高端白酒領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“輕模式，全國(guó)化”的原因。

由于大眾媒體的式微，單純的品牌驅(qū)動(dòng)也式微了。而隨著大眾產(chǎn)品的飽和，深度分銷(xiāo)模式也是卒子過(guò)河——拱到底了。

在深度分銷(xiāo)的基礎(chǔ)上，再向前邁出半步，觸達(dá)C端，就能夠成就高端產(chǎn)品推廣新模式。bC一體化新模式時(shí)代到來(lái)了。

為什么只是向C端邁出半步，而不是像有些人提出的新零售、私域一樣，全面邁向C端？因?yàn)榭煜沸袠I(yè)，線(xiàn)上線(xiàn)下占比是一九開(kāi)，重心在線(xiàn)下。

bC一體化，一只腳在b端，另一只腳在C端。重心在b端，并隨時(shí)做好收回另一只腳的準(zhǔn)備。

品牌渠道一體化，完成了C端品牌認(rèn)知，交易就交給b端吧。