該來的，遲早會(huì)來。

3月初，一則來自湖北的車企價(jià)格通告震驚了汽車圈：3月3—31日，東風(fēng)雪鐵龍旗下車型將享受最高9萬元的湖北政企綜合補(bǔ)貼（含政府補(bǔ)貼與車企補(bǔ)貼）。一時(shí)間，打飛的去湖北購車，竟成了一些人的真實(shí)寫照。當(dāng)然，能不能提到現(xiàn)車，還要看運(yùn)氣。有網(wǎng)友調(diào)侃道：21萬元的東風(fēng)雪鐵龍C6老氣橫秋，12萬元的東風(fēng)雪鐵龍C6大氣穩(wěn)重?？磥?，沒有什么審美障礙是9萬元的補(bǔ)貼解決不了的，即便主角是號(hào)稱“法國(guó)總統(tǒng)座駕”、大師級(jí)底盤的東風(fēng)雪鐵龍C6。

一石激起千層浪。很快，東風(fēng)雪鐵龍C6在門店售罄的消息不脛而走，其他廠家紛紛加入補(bǔ)貼大戰(zhàn)。遠(yuǎn)在東北吉林的一汽，推出“旗惠吉林——億元限時(shí)惠民補(bǔ)貼”活動(dòng)，涵蓋一汽集團(tuán)旗下全部自主、合資品牌乘用車和輕型貨車，補(bǔ)貼總額1.5億元，單車補(bǔ)貼金額最高3.7萬元。同一時(shí)間，網(wǎng)傳北京地區(qū)奔馳4S店C級(jí)相關(guān)車型優(yōu)惠幅度高達(dá)11萬元，后來記者走訪證明傳言是假的，然而門店優(yōu)惠幅度也在5萬—6萬元；而針對(duì)寶馬i3純電車型在部分地區(qū)補(bǔ)貼后售價(jià)僅為12萬—18萬元的傳聞，寶馬官方給出的回應(yīng)是“寶馬的市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)沒有發(fā)生變化，經(jīng)銷商可以自主定價(jià)，但具體情況要跟經(jīng)銷商確認(rèn)”。緊接著，廣汽、長(zhǎng)城、長(zhǎng)安、奇瑞、吉利、比亞迪等車企都有不同程度的讓利優(yōu)惠，這場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)已經(jīng)將自主、合資、豪華品牌統(tǒng)統(tǒng)裹挾其中，一場(chǎng)沒有硝煙的價(jià)格戰(zhàn)閃電般登場(chǎng)。

很多車企給出的回應(yīng)是：離7月1日國(guó)六B標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的大限越來越近，車企需要抓緊上銷量、去庫存，在新國(guó)標(biāo)實(shí)施前輕裝上陣。其實(shí)，國(guó)六B標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施后，國(guó)六A標(biāo)準(zhǔn)的車輛就真的不允許掛牌了嗎？到目前為止，這還都是各家車企的說辭，汽車主管部門并未給出確切的回應(yīng)。因此，用新國(guó)標(biāo)即將實(shí)施作為推出高額補(bǔ)貼、變相降價(jià)的理由，未免有些牽強(qiáng)。當(dāng)然，庫存高、燃油車不好賣，這也是事實(shí)，更直接的原因是：特斯拉年初開啟的降價(jià)沖擊波，已從新能源汽車蔓延到傳統(tǒng)燃油車。面對(duì)特斯拉的春節(jié)攻勢(shì)，面對(duì)比亞迪的全攻全守，傳統(tǒng)車企普遍感受到一場(chǎng)“倒春寒”：萬一汽車行業(yè)的“諾基亞時(shí)刻”提前到來怎么辦？萬一新能源汽車的市場(chǎng)滲透率大幅度躍升（據(jù)乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)：2022年，乘用車新能源市場(chǎng)滲透率為27.6%）怎么辦？萬一小米、華為、蘋果、百度的造車步伐加快，傳統(tǒng)車企來不及變革與轉(zhuǎn)型怎么辦？正是這種種焦慮，促成了3月汽車圈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

如果仔細(xì)觀察本次車企補(bǔ)貼大戰(zhàn)的特點(diǎn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)更深層次的原因所在：本輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)，基本都是“本地主力車企+本地政府補(bǔ)貼+本地消費(fèi)者享受補(bǔ)貼”的組合模式。這個(gè)模式的本意，除了車企要去庫存、沖銷量，還有地方政府刺激本地消費(fèi)、擴(kuò)大就業(yè)、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的考量。而湖北省啟動(dòng)補(bǔ)貼后，國(guó)內(nèi)其他省份聞風(fēng)而動(dòng)，幾乎是同一節(jié)奏、同一動(dòng)作，這顯然屬于擴(kuò)大內(nèi)需政策的一部分。

事實(shí)上，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)需要有“火車頭”，在過去，“火車頭”一直是由房地產(chǎn)市場(chǎng)來扮演，但當(dāng)下的房地產(chǎn)市場(chǎng)死氣沉沉，選來選去，還是汽車這個(gè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、涉及領(lǐng)域廣、影響居民大宗消費(fèi)的行業(yè)堪當(dāng)大任，對(duì)于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的意義重大。當(dāng)然，對(duì)于傳統(tǒng)車企而言，跟還是不跟，已經(jīng)沒得選了。或許車企都明白降價(jià)找死、不降價(jià)等死的無奈，但只要有一個(gè)吃螃蟹的，多米諾骨牌效應(yīng)就會(huì)起作用，只剩下“何時(shí)跟”和“怎么跟”的問題了。

很多車企都明白，價(jià)格戰(zhàn)無異于飲鴆止渴——哪怕帶來短期的銷量提升，也會(huì)影響長(zhǎng)期的品牌資產(chǎn)。多年來，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷過的家電價(jià)格戰(zhàn)、空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)、微波爐價(jià)格戰(zhàn)，最終都以多數(shù)廠商出局、小部分廠商崛起、個(gè)別廠商位列頭部收尾。從市場(chǎng)的角度看，任何一次行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，本質(zhì)都是一次市場(chǎng)出清——那些競(jìng)爭(zhēng)力差、利潤(rùn)空間小、管理水平低的企業(yè)，很難在價(jià)格戰(zhàn)中生存。當(dāng)然，消費(fèi)者樂見其成。價(jià)格戰(zhàn)的另一個(gè)作用在于，讓價(jià)格回歸價(jià)值，讓價(jià)格更透明——打掉那些對(duì)消費(fèi)者不產(chǎn)生任何價(jià)值增值的多余泡沫。比如，多年來被國(guó)內(nèi)消費(fèi)者詬病的，某些車型國(guó)內(nèi)、國(guó)外定價(jià)懸殊的問題（有的車型國(guó)內(nèi)售價(jià)甚至是國(guó)外同款車型的3—5倍）；用各種手段套路消費(fèi)者在購車時(shí)搭售裝飾、保險(xiǎn)和其他非必要品的問題；靠饑餓營(yíng)銷（意向車型沒有現(xiàn)車），誘導(dǎo)消費(fèi)者購買其他車型的問題；汽車零整比過高、維修保養(yǎng)徹底淪為收割機(jī)的問題……經(jīng)此一役，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)會(huì)有哪些變化，我們還可以繼續(xù)觀察。

當(dāng)然，一旦開啟價(jià)格（補(bǔ)貼）戰(zhàn)，對(duì)某些存在品牌溢價(jià)的車企而言，相當(dāng)于開啟了降維打擊：想象一下，如果奔馳C級(jí)降10萬元，一下子來到了凱美瑞、雅閣、邁騰、帕薩特的價(jià)格區(qū)間，如果東風(fēng)雪鐵龍C6降9萬元，一下子來到了大眾朗逸、別克英朗、豐田雷凌的價(jià)格區(qū)間，那么這會(huì)帶來整個(gè)汽車市場(chǎng)的賽道重構(gòu)，那些利潤(rùn)微薄、品牌本身就沒有多少利潤(rùn)空間、自身的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力或價(jià)格護(hù)城河又不高的汽車企業(yè)，將面臨極大的考驗(yàn)。正所謂“大魚吃小魚，小魚吃蝦米，蝦米吃浮游生物”——越往下，沖擊力越大。而更可怕的是消費(fèi)者的購買預(yù)期會(huì)變成：等等，再等等，還會(huì)降價(jià)的，還能更低。一旦這種預(yù)期形成，消費(fèi)者持幣待購的觀望情緒會(huì)徹底消解很多車企的降價(jià)動(dòng)作。言外之意是，降價(jià)也沒用了。最終，只有那些真正經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的少數(shù)車企和明星車型，才能實(shí)現(xiàn)真金白銀的銷量增長(zhǎng)，其他大多數(shù)車企很難從這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)中獲利。從以往的經(jīng)驗(yàn)看，價(jià)格戰(zhàn)的收尾，要么是強(qiáng)者勝出、弱者淘汰，要么是“有形的手”出面，統(tǒng)一喊停，但無論是哪種結(jié)果，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的重新洗牌是必然的。

其實(shí)，很多車企明白：即便沒有這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，傳統(tǒng)汽車（燃油車）早已面臨行業(yè)下行的問題。對(duì)大多數(shù)車企而言，除了全速向新能源汽車轉(zhuǎn)型外，并沒有太多的路可選。事實(shí)上，任何一個(gè)行業(yè)，都會(huì)經(jīng)歷形成期、野蠻生長(zhǎng)期、繁榮發(fā)展期、深度調(diào)整期、衰退分化期、復(fù)蘇或新一輪發(fā)展期。沒有哪個(gè)企業(yè)不喜歡行業(yè)上升期，那個(gè)時(shí)候連周圍的空氣都分外香甜，到處都是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的機(jī)會(huì)。然而，上帝是公平的，既然能享受行業(yè)高增長(zhǎng)時(shí)代的紅利，就要扛住行業(yè)下行期的生存危機(jī)，沒有哪個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹Ｔ谛袠I(yè)下行期，對(duì)傳統(tǒng)車企而言，除了價(jià)格戰(zhàn)，除了全速向新能源汽車轉(zhuǎn)型，還有四個(gè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略供大家參考：

增長(zhǎng)戰(zhàn)略之一：練內(nèi)功—降本增效

提到降本增效，很多人會(huì)不屑一顧：這算哪門子增長(zhǎng)戰(zhàn)略？其實(shí)，降本增效是手段，提升企業(yè)內(nèi)功才是根本。對(duì)于傳統(tǒng)車企，降本增效的關(guān)鍵，在于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，誰能降低成本，誰能提升效率，誰才能贏得用戶和市場(chǎng)。無論是零售行業(yè)大名鼎鼎的Costco（開市客），還是零售行業(yè)的沃爾瑪、“代工之王”富士康，凡是做到質(zhì)量好、成本低、客戶持續(xù)買單的企業(yè)，在降本增效方面都有自己的獨(dú)門秘訣。

這兩年，不僅是傳統(tǒng)車企強(qiáng)調(diào)降本增效，連包括華為、騰訊、阿里、百度、京東、美團(tuán)等在內(nèi)的科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在提降本增效。常見的降本增效方法主要有：一是采用自動(dòng)化技術(shù)，如自動(dòng)化生產(chǎn)線、物聯(lián)網(wǎng)等，提高生產(chǎn)效率，降低人工成本；二是優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，從采購到生產(chǎn)再到銷售，擠出多余的成本和費(fèi)用；三是流程優(yōu)化和再造，化繁為簡(jiǎn)，不斷提升對(duì)客戶的響應(yīng)速度，精簡(jiǎn)無效的流程；四是通過采取新工藝、新技術(shù)、新工具、新系統(tǒng)，直接降低生產(chǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本，不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從長(zhǎng)期看，即便是新能源汽車的領(lǐng)跑者特斯拉和比亞迪，也要面對(duì)成本控制和運(yùn)營(yíng)管理問題。在這個(gè)層面，傳統(tǒng)車企不應(yīng)該放棄自己曾經(jīng)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

增長(zhǎng)戰(zhàn)略之二：要深耕—再差異化

越是行業(yè)下行期，消費(fèi)者的要求越高，花錢越摳門。這個(gè)時(shí)候，“卷”是必然的，只不過除了不斷地降本增效外，還可以采取垂直深耕的方式，讓產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案更專業(yè)，更能幫助客戶解決問題，不僅能滿足客戶需求，還能超越客戶期望。比如，特種車輛、特定細(xì)分市場(chǎng)商用車、特定區(qū)域市場(chǎng)（如寒冷天氣下，純電動(dòng)車仍面臨續(xù)航打折問題）車輛、面向租車市場(chǎng)的車輛等。任何時(shí)候，避開紅海（同質(zhì)化市場(chǎng)）、選擇藍(lán)海（差異化市場(chǎng)）都是企業(yè)增長(zhǎng)的上佳選擇。為此，傳統(tǒng)車企需要描繪更精準(zhǔn)的用戶畫像，將用戶需求再細(xì)分，找到新的需求增長(zhǎng)點(diǎn)，不斷發(fā)掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，才能幫助企業(yè)立于不敗之地。比如，傳音手機(jī)針對(duì)非洲用戶的產(chǎn)品功能差異化策略，結(jié)合了當(dāng)?shù)赜脩舻淖耘耐袋c(diǎn)問題；針對(duì)用戶的無糖需求，涼茶市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者加多寶推出了零熱量涼茶，在“怕上火”的基礎(chǔ)上，讓用戶清爽解膩無負(fù)擔(dān)。

傳統(tǒng)車企如何做深耕，進(jìn)而推進(jìn)差異化戰(zhàn)略？首先，細(xì)分市場(chǎng)需求，發(fā)現(xiàn)新的用戶痛點(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行再定位；其次，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，結(jié)合未滿足的用戶需求，選擇差異化戰(zhàn)略的落腳地；再次，車企要制訂差異化戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品差異化、營(yíng)銷差異化、渠道差異化、服務(wù)差異化、運(yùn)營(yíng)差異化等，基于差異化戰(zhàn)略重新配置資源；最后，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，根據(jù)市場(chǎng)反饋不斷調(diào)整和糾偏。有的時(shí)候，企業(yè)要接受被市場(chǎng)“打臉”。畢竟，用戶為此而買單的差異化，與企業(yè)一廂情愿的差異化，并不完全是一碼事，那種想當(dāng)然、完全從企業(yè)出發(fā)的差異化，最后的結(jié)果往往是一地雞毛——不要為一個(gè)不存在的市場(chǎng)和想象中的用戶需求去搞差異化。

增長(zhǎng)戰(zhàn)略之三：做創(chuàng)新—逆勢(shì)突圍

對(duì)傳統(tǒng)車企而言，什么樣的增長(zhǎng)戰(zhàn)略可以永葆青春？當(dāng)然是創(chuàng)新。創(chuàng)新可大可小，小到對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的改善，大到顛覆現(xiàn)有的行業(yè)游戲規(guī)則，甚至再造一個(gè)新行業(yè)，這都叫創(chuàng)新。當(dāng)然，如果你的企業(yè)能像喬布斯那樣改變手機(jī)行業(yè)，你就可以顛覆整個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，成為新游戲規(guī)則的制訂者。但這談何容易。對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)車企而言，那些看似不起眼的小創(chuàng)新、圍繞某個(gè)用戶痛點(diǎn)的微創(chuàng)新，才是創(chuàng)新的常態(tài)——小范圍、低成本、高效率的創(chuàng)新。尤其是在行業(yè)下行期，找到那些未被滿足的客戶需求，不斷改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，改進(jìn)現(xiàn)有的商業(yè)模式，才是貨真價(jià)實(shí)的創(chuàng)新。

比如，為了解決電動(dòng)車冬季續(xù)航衰減問題，特斯拉開發(fā)了熱泵系統(tǒng)來替代空調(diào)加熱，在傳統(tǒng)熱泵的運(yùn)行原理基礎(chǔ)上，經(jīng)過技術(shù)層面的微創(chuàng)新，利用外界自然能（空氣）、電機(jī)與電池的余熱來制熱，讓座艙更快升溫、加速補(bǔ)能、提升續(xù)航；再比如，微軟推出的Surface平板電腦，將平板電腦的便利性與筆記本電腦的生產(chǎn)力屬性合二為一，這種創(chuàng)新也帶動(dòng)了整個(gè)筆記本電腦市場(chǎng)的變革；而谷歌的AdWords廣告服務(wù)，則是在互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎領(lǐng)域的微創(chuàng)新，通過關(guān)鍵詞匹配的方式，將廣告和用戶的搜索結(jié)果關(guān)聯(lián)起來，讓廣告更精準(zhǔn)。事實(shí)上，傳統(tǒng)車企并不缺少創(chuàng)新的方法，缺少的恰恰是創(chuàng)新的勇氣，以及對(duì)創(chuàng)新的持之以恒。尤其是那些微創(chuàng)新、小創(chuàng)新，讓更多員工參與進(jìn)來，傳統(tǒng)車企的創(chuàng)新才有可能百花齊放。

增長(zhǎng)戰(zhàn)略之四：交朋友—建同盟軍

為什么行業(yè)下行期，企業(yè)更要學(xué)會(huì)交朋友？答案是：抱團(tuán)取暖。畢竟，大家遇到的問題是相同的，都需要面對(duì)困難和挑戰(zhàn)，都需要克服過往的發(fā)展瓶頸。這個(gè)時(shí)候，多交朋友，建同盟軍，比一個(gè)企業(yè)單打獨(dú)斗強(qiáng)得多。通過共享資源、共擔(dān)成本、共同抵御風(fēng)險(xiǎn)、共同開發(fā)市場(chǎng)的方式，提升企業(yè)在行業(yè)下行期的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，華為的軍團(tuán)模式，選擇與上下游的合作伙伴一起開發(fā)行業(yè)市場(chǎng)，為客戶提供一攬子解決方案，這就大大降低了開發(fā)成本，也提升了客戶滿意度；很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的聯(lián)合出海模式，針對(duì)海外某個(gè)區(qū)域的細(xì)分市場(chǎng)，一起制訂解決方案，提供可供客戶選擇的多樣化產(chǎn)品和服務(wù)，共享當(dāng)?shù)氐那篮头?wù)網(wǎng)絡(luò)，這就大大降低了前期的投入成本，分擔(dān)了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也共同做大了蛋糕。

傳統(tǒng)車企如何交朋友？除了利益視角的考量外，車企還應(yīng)該考慮幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是使命、愿景與價(jià)值觀層面，雙方是否志同道合，是否有共同的理想。如果相互之間價(jià)值觀不認(rèn)同，這樣的朋友難長(zhǎng)久，頂多算狐朋狗友。二是業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)性。如果互補(bǔ)性強(qiáng)，能更好地滿足客戶需求，這樣的組合一定是雙贏；如果業(yè)務(wù)之間缺乏互補(bǔ)性，甚至是相互替代關(guān)系，那么結(jié)合到一起就非?？简?yàn)彼此的勇氣。三是開誠布公，提前設(shè)定底線和規(guī)則，哪些情況下散伙，哪些情況下暫停合作，把丑話說在前頭，才能避免惡性沖突。

其實(shí)，對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)而言，行業(yè)下行期恰恰是逆勢(shì)擴(kuò)張、網(wǎng)羅英才、提升內(nèi)功、擴(kuò)大規(guī)模的好時(shí)機(jī)。說到底，行業(yè)周期有高有低，傳統(tǒng)車企能做的，除了價(jià)格戰(zhàn)、除了全速向新能源轉(zhuǎn)型，就是持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。在任何時(shí)候，都圍繞客戶價(jià)值做創(chuàng)新、做優(yōu)化、做改進(jìn)，唯有這樣的企業(yè)才能穿越周期。

作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人，微信公眾號(hào)轉(zhuǎn)型剛剛好