陳聰慧

（珠海華發(fā)教育產(chǎn)業(yè)投資控股有限公司，廣東 珠海 519000）

全面預(yù)算管理是圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作出的全過程、全方位規(guī)劃及預(yù)測(cè)。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，經(jīng)濟(jì)交易必不可少，有交易就需要成本控制，有成本控制就需要預(yù)算管理。傳統(tǒng)的預(yù)算是企業(yè)控制成本支出的主要手段，而全面預(yù)算不僅僅是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)地對(duì)前期財(cái)務(wù)事項(xiàng)作出適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的事前預(yù)判，還要在整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時(shí)作出執(zhí)行差異結(jié)果分析，找到差異存在的原因，并對(duì)存在的問題及時(shí)調(diào)整。通過以上“事前預(yù)判、事中控制、事后分析調(diào)整”的全過程預(yù)算，能夠更好地規(guī)范企業(yè)管理制度，完善企業(yè)內(nèi)部控制，使企業(yè)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的流程

全面預(yù)算管理在企業(yè)中涉及多個(gè)方面、多個(gè)部門，整體而言，全面預(yù)算的目的是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)降本增效、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。全面預(yù)算主要包括三方面流程。

（一）事前預(yù)判

要做好全面預(yù)算，需要一個(gè)權(quán)威部門牽頭，協(xié)調(diào)各個(gè)部門主要負(fù)責(zé)人，結(jié)合現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境及公司發(fā)展現(xiàn)狀制定整體的、全盤的戰(zhàn)略目標(biāo)。各業(yè)務(wù)部門圍繞整體目標(biāo)要求，根據(jù)本部門的職責(zé)分解細(xì)化，形成本部門預(yù)算方案，審核匯報(bào)后，統(tǒng)一上報(bào)至財(cái)務(wù)部門形成年度預(yù)算報(bào)表，再由運(yùn)營(yíng)部門組織多次審核調(diào)整后形成最終的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并下發(fā)個(gè)部門實(shí)施執(zhí)行。至此，全面預(yù)算的事前預(yù)判階段完成。

（二）事中控制

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中要定期實(shí)施監(jiān)督工作，將實(shí)際經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行分析對(duì)比，對(duì)差異部分進(jìn)行分析，及時(shí)找到預(yù)算偏差原因。

（三）事后調(diào)整

這是全面預(yù)算關(guān)鍵的一步。各部門人員要針對(duì)預(yù)算的偏差分析原因，找到產(chǎn)生偏差的關(guān)鍵點(diǎn)。如果是企業(yè)內(nèi)部管理問題導(dǎo)致的偏差，要及時(shí)做出調(diào)整，保證年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在預(yù)定軌道上順利開展完成；如果是市場(chǎng)大環(huán)境改變影響造成的，要及時(shí)調(diào)整已預(yù)訂的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的時(shí)效性及參考價(jià)值。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)存問題

（一）全面預(yù)算管理體系不健全

有效的全面預(yù)算管理需要良好的制度規(guī)劃，企業(yè)只有在預(yù)算制度上具有規(guī)范性，根據(jù)自身企業(yè)特質(zhì)的多層次性形成完善的預(yù)算體系，才是順利推進(jìn)全面預(yù)算管理的前提。當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)管理者由于管理意識(shí)薄弱，對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致其預(yù)算過程缺乏管理力度及效率，無法保證各個(gè)環(huán)節(jié)快速、有效地進(jìn)行，整體的過程呈現(xiàn)碎片化，缺乏科學(xué)、規(guī)范的體系。如果預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，為做預(yù)算而做預(yù)算，不考慮變化的消費(fèi)者需求及市場(chǎng)現(xiàn)狀，只是根據(jù)往年的預(yù)算數(shù)據(jù)作為導(dǎo)向，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略不匹配，甚至處于脫節(jié)狀態(tài)。此外，在預(yù)算制作的過程中，與各部門無法建立良好的溝通渠道，對(duì)細(xì)節(jié)把握不到位，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不能真實(shí)反映企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展前景。預(yù)算管理軟件也是預(yù)算管理體系中不可缺少的一部分，如果企業(yè)在預(yù)算管理中全靠人工做數(shù)據(jù)合并匯總及執(zhí)行分析監(jiān)督，那不僅會(huì)耗時(shí)耗力，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性也難以保證，特別對(duì)于層級(jí)較多的企業(yè)，更難以保證預(yù)算完成的時(shí)效性。預(yù)算管理系統(tǒng)能夠保證不同企業(yè)的預(yù)算報(bào)表格式統(tǒng)一，上傳下發(fā)更便捷，審批權(quán)限的流程也更清楚明晰。如果在具體實(shí)施過程中無法找到適合企業(yè)自己的預(yù)算管理模式，生搬硬套固有模式，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算工作無法發(fā)揮其本有的作用和價(jià)值，在事后監(jiān)督實(shí)施及分析調(diào)整的階段也無法按計(jì)劃進(jìn)度推進(jìn)，難達(dá)預(yù)期目標(biāo)。

（二）缺少獨(dú)立的預(yù)算管理部門

全面預(yù)算管理需要企業(yè)所有部門溝通協(xié)調(diào)共同完成的，是一個(gè)整體的完善體系管理。但在實(shí)際開展的過程中，大部分企業(yè)未設(shè)置獨(dú)立的、具有權(quán)威性的預(yù)算管理部門來做整體的規(guī)劃、組織、實(shí)施工作，導(dǎo)致整個(gè)的預(yù)算管理缺乏牽頭部門領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌，推進(jìn)困難。大部分企業(yè)的預(yù)算管理僅由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立負(fù)責(zé)，將數(shù)據(jù)進(jìn)項(xiàng)簡(jiǎn)單的匯總整理，這樣的數(shù)據(jù)容易缺乏真實(shí)性。財(cái)務(wù)部門并不了解整體業(yè)務(wù)，如運(yùn)營(yíng)部門的差旅費(fèi)、招待費(fèi)，人力部門的工資、社保、招聘等人力成本，信息部門的軟硬件信息化建設(shè)成本，工程部門的大型工程建設(shè)維護(hù)費(fèi)用。如果業(yè)務(wù)發(fā)生部門不重視，又沒有相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)牽頭審核，那對(duì)于收集上來的各部門預(yù)算數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員并不能判斷其合理性。各部門在編制預(yù)算時(shí)為使其利益最大化，成本費(fèi)用上報(bào)可能存在虛報(bào)、不合理情況，而且作為同級(jí)的財(cái)務(wù)部門如果作為主導(dǎo)其他部門的費(fèi)用審核部門，容易加劇財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的矛盾。這就意味著最終報(bào)出的預(yù)算并不能反映企業(yè)真實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，后期的檢測(cè)及分析也難以達(dá)到預(yù)期效果。

（三）預(yù)算完成周期長(zhǎng)影響控制作用的發(fā)揮

部分企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理的過程中，預(yù)算完成周期過長(zhǎng)，導(dǎo)致難以確定最終的預(yù)算決策，當(dāng)年10月開始開展下一年的預(yù)算啟動(dòng)工作，甚至在預(yù)算年度當(dāng)年年終都無法完成最終的預(yù)算，從而無法及時(shí)下發(fā)至各部門執(zhí)行。這樣的預(yù)算無法發(fā)揮出監(jiān)督作用，整體的預(yù)算隨企業(yè)實(shí)際開支情況的變化不斷反復(fù)調(diào)整，使各部門都缺乏明確的目標(biāo)。但是，企業(yè)的日常工作不能因?yàn)轭A(yù)算不下發(fā)而暫停，而預(yù)算遲遲不能完成，企業(yè)成本費(fèi)用卻已經(jīng)發(fā)生，有時(shí)在最終預(yù)算控制下發(fā)后就會(huì)發(fā)現(xiàn)有些費(fèi)用項(xiàng)目的使用早已超標(biāo)了，這種預(yù)算模式使預(yù)算管理很難發(fā)揮出其優(yōu)勢(shì)作用，不利于企業(yè)的管理和發(fā)展。

（四）執(zhí)行分析調(diào)整不及時(shí)

執(zhí)行分析調(diào)整是全面預(yù)算的關(guān)鍵步驟，各行各業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)瞬息萬變，部門管理人員在初期做預(yù)算的過程中對(duì)市場(chǎng)形態(tài)分析并不透徹，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不充足，導(dǎo)致在預(yù)算制定的過程中一些指標(biāo)并不準(zhǔn)確，除了外部環(huán)境的影響，有時(shí)也受企業(yè)內(nèi)部因素或者人為因素的影響，導(dǎo)致實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生偏差。部分企業(yè)在預(yù)算下發(fā)之后不會(huì)每月做滾動(dòng)預(yù)算執(zhí)行分析，把預(yù)算工作當(dāng)作任務(wù)一樣完成后就放在一邊，把預(yù)算管理工作僅作為一個(gè)數(shù)據(jù)的合并匯總，而忽略了管理層面的工作。而部分企業(yè)部門在后續(xù)執(zhí)行分析中參與度也很低，甚至一些執(zhí)行分析結(jié)果只由財(cái)務(wù)部門輸出，并沒有部門間的相互溝通過程，報(bào)出的差異原因并不能真實(shí)地反映運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，也不能指導(dǎo)企業(yè)后面的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)調(diào)整方案。這樣出現(xiàn)偏差后不能及時(shí)分析調(diào)整，無法把握好戰(zhàn)略目標(biāo)的方向，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的作用。

（五）缺乏完善的預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制

預(yù)算是各部門對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)完成情況的承諾，是部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)。如果企業(yè)預(yù)算管理與員工績(jī)效測(cè)評(píng)管理脫節(jié)，或者有相應(yīng)的數(shù)據(jù)考核機(jī)制，但不能及時(shí)反映考核結(jié)果，就不能真正發(fā)揮監(jiān)督執(zhí)行的效果，無法讓員工認(rèn)識(shí)到預(yù)算編制的重要性，難以發(fā)揮出激勵(lì)及鞭策的作用。預(yù)算考核指標(biāo)的選擇也是關(guān)鍵點(diǎn)，簡(jiǎn)單、單一的預(yù)算指標(biāo)不能真實(shí)地反映預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算指標(biāo)的選擇必須具有針對(duì)性、更全面。預(yù)算考核機(jī)制要做到層層下放，落實(shí)到具體個(gè)人，并與其實(shí)際福利效益掛鉤，做到公平合理、獎(jiǎng)懲分明，這樣才能真正地發(fā)揮其向?qū)Чδ?，深層激發(fā)員工潛質(zhì)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系

良好的預(yù)算管理是推動(dòng)預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)，而預(yù)算管理制度就是預(yù)算管理的基石。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定的發(fā)展，預(yù)算管理機(jī)制尤為重要，預(yù)算管理機(jī)制主要分為兩大模塊。

第一，預(yù)算管理流程體系的建立。預(yù)算管理流程要全面覆蓋整個(gè)預(yù)算過程，包括事前預(yù)測(cè)、事中控制及事后分析調(diào)整。思想決定高度，理念決定方向，在推進(jìn)全面預(yù)算之前，要做到企業(yè)內(nèi)部思想一致，方向統(tǒng)一，樹立正確的預(yù)算管理觀念。尤其對(duì)于中高層領(lǐng)導(dǎo)，要組織開展宣貫會(huì)，明確預(yù)算的含義及意義，并且保證正確的理念能夠?qū)訉酉聜鳎龅狡髽I(yè)內(nèi)部人人重視預(yù)算，人人參與預(yù)算。在預(yù)算編制的過程中要做好市場(chǎng)調(diào)查，建立全盤目標(biāo)后層層下放，各部門做好溝通協(xié)調(diào)，做到合作共贏，對(duì)各部門自己的預(yù)算數(shù)據(jù)，主管負(fù)責(zé)人要有責(zé)任心。在預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)預(yù)算超支及預(yù)算過剩的情況要有對(duì)應(yīng)的制度獎(jiǎng)懲管理，預(yù)防為追求個(gè)人利益而增加成本費(fèi)用虛報(bào)的情況發(fā)生。在預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)產(chǎn)生差異的情況下，要積極組織建立分析小組，找出偏差原因，有針對(duì)性地提供優(yōu)化的調(diào)整方案，促使年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

第二，預(yù)算管理部門組織架構(gòu)的建立。企業(yè)要建立具有權(quán)威性的預(yù)算管理部門，由此部門負(fù)責(zé)完成全年預(yù)算的編制工作，并對(duì)部門的權(quán)利義務(wù)有明確的指向及要求，責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，使其職責(zé)更明確、協(xié)調(diào)更順暢。預(yù)算管理部門要引進(jìn)專業(yè)高素質(zhì)的技術(shù)型人才，組建高水平的預(yù)算編制隊(duì)伍，促進(jìn)員工不斷分享和相互學(xué)習(xí)，提高預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí)。預(yù)算不僅是一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作，很多企業(yè)預(yù)算管理僅由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)主要責(zé)任，但這樣很難實(shí)現(xiàn)良好的上下部門溝通協(xié)調(diào)作用，所以，預(yù)算管理部門的成員可以包括各部門的關(guān)鍵負(fù)責(zé)任人，并選取一個(gè)預(yù)算主責(zé)人員，保證各個(gè)節(jié)點(diǎn)的預(yù)算工作能精準(zhǔn)地傳達(dá)和順利地推進(jìn)，同時(shí)也能營(yíng)造良好的預(yù)算管理企業(yè)文化。

（二）嚴(yán)格控制預(yù)算制作完成時(shí)間

部分企業(yè)在完成預(yù)算的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上缺乏明確的管理制度，導(dǎo)致預(yù)算制作周期過長(zhǎng)，重復(fù)調(diào)整，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更難以達(dá)到預(yù)算管理的效果。預(yù)算運(yùn)行是一個(gè)復(fù)雜的過程，要想在短期時(shí)間內(nèi)保證預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)、有效，應(yīng)建立完善的預(yù)算管理系統(tǒng)軟件。在大數(shù)據(jù)的影響下，企業(yè)信息化管理已經(jīng)勢(shì)在必行，在新的管理理念影響下，預(yù)算管理的信息化也迎來了轉(zhuǎn)型和升級(jí)。企業(yè)全盤預(yù)算指標(biāo)層層下放后，各部門根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及自身情況做好本部門的預(yù)算，并在預(yù)算管理系統(tǒng)完成本部門數(shù)據(jù)的審核及上傳。在到達(dá)財(cái)務(wù)節(jié)點(diǎn)后，財(cái)務(wù)人員可以利用系統(tǒng)快速的整合數(shù)據(jù)，并生成全盤的預(yù)算數(shù)據(jù)及預(yù)算指標(biāo)輸出，高效地形成預(yù)算報(bào)告，上報(bào)預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)人，在對(duì)比下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)后，經(jīng)過多次上傳下達(dá)，最終獲得預(yù)算結(jié)果，并形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下發(fā)指標(biāo)到各部門。預(yù)算系統(tǒng)與報(bào)銷支出系統(tǒng)構(gòu)建后，財(cái)務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成報(bào)銷支出系統(tǒng)的預(yù)算數(shù)據(jù)上傳，利用系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，使預(yù)算數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完成對(duì)接，保證預(yù)算管理的目標(biāo)能按計(jì)劃完成，提高預(yù)算管理的質(zhì)量。

（三）建立預(yù)算執(zhí)行分析調(diào)整制度

在企業(yè)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各部門應(yīng)該根據(jù)預(yù)算目標(biāo)在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過程中實(shí)施對(duì)成本費(fèi)用的控制，原則上不可隨意調(diào)整，但是，由于目前市場(chǎng)環(huán)境變化較快，內(nèi)部架構(gòu)根據(jù)市場(chǎng)需求及外部環(huán)境發(fā)生變化。這時(shí)就需要根據(jù)最新的情況作出預(yù)算調(diào)整，預(yù)算調(diào)整要有完善的審批機(jī)制和流程，根據(jù)調(diào)整的科目及范圍以及調(diào)增或調(diào)減的類型設(shè)置審批權(quán)限，完善預(yù)算調(diào)整制度。在原預(yù)算計(jì)劃不變的情況下，企業(yè)要對(duì)預(yù)算執(zhí)行分析管理，分別按月、季度、半年度、年度完成預(yù)算執(zhí)行分析，分析科目要細(xì)化，偏差分析要找到根本原因，從根源上控制預(yù)算的成本支出及資金流向。預(yù)算管理是剛性的，但企業(yè)要在剛性的基礎(chǔ)上具備一定的靈活性，在圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)不變的情況下，實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，以達(dá)到引導(dǎo)公司發(fā)展的目標(biāo)。

（四）建立健全預(yù)算績(jī)效考評(píng)機(jī)制

對(duì)于預(yù)算管理的考核，企業(yè)應(yīng)該建立公平、公開、公正的制度。在預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)就本部門的預(yù)算指標(biāo)公開給內(nèi)部員工，并設(shè)置相應(yīng)的KPI考核機(jī)制，細(xì)化各指標(biāo)的責(zé)任人，使預(yù)算考核的目標(biāo)更全面。內(nèi)部員工在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，可以實(shí)時(shí)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況，每一筆支出都要優(yōu)先考慮預(yù)算的情況。年度預(yù)算指標(biāo)可以分為月度、半年度考核，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)公布預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，如預(yù)算執(zhí)行偏差率、全年預(yù)算完成比指標(biāo)可以參與到績(jī)效獎(jiǎng)金的評(píng)級(jí)當(dāng)中。預(yù)算執(zhí)行比例要設(shè)置一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)范圍，例如執(zhí)行偏差率在-20%～20%之間為正常范圍，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況超出這個(gè)范圍的部門要及時(shí)分析原因并提出整改方案。人力資源部門需要根據(jù)執(zhí)行的情況及事后調(diào)整結(jié)果對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金進(jìn)行級(jí)別評(píng)定，按照指定的考核方案，結(jié)合人力資源部門對(duì)員工晉升、淘汰程序進(jìn)行規(guī)范，做到獎(jiǎng)罰分明，使預(yù)算考核更有效、預(yù)算評(píng)估體系更完善，以及各部門預(yù)算執(zhí)行分析配合度更高效。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性、全面性的管理活動(dòng)。當(dāng)前，全面預(yù)算管理在部分企業(yè)中仍然存在一些不足，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)管理者的高度關(guān)注。做好全面預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)做到全員參與，包括參與市場(chǎng)摸底調(diào)查、參與預(yù)算編制、參與預(yù)算執(zhí)行分析、參與績(jī)效考核掛鉤，這樣才能將全面預(yù)算管理層層深入企業(yè)內(nèi)部各個(gè)細(xì)胞，使員工都能重視預(yù)算管理，達(dá)到全面預(yù)算管理的目的。另外，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，全面預(yù)算管理需要與先進(jìn)的信息技術(shù)相結(jié)合，依托系統(tǒng)軟件完成預(yù)算分析執(zhí)行、績(jī)效考核等流程，從而不斷提高預(yù)算管理工作的時(shí)效性，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)預(yù)算管理效率，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。