張建軍

（承德市國控投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，河北 承德 067000）

一、引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)集團(tuán)為了提升經(jīng)營成效，實(shí)現(xiàn)社會效益，除了要擴(kuò)大規(guī)模、引入人才并完善管理之外，還需要集中管控企業(yè)資金。一方面，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金配置優(yōu)勢，全面優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金的利用效率；另一方面，規(guī)范國有企業(yè)集團(tuán)的資金使用，加強(qiáng)集團(tuán)對下屬子公司的財(cái)務(wù)控制，減少集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣，才能充分節(jié)約國有企業(yè)集團(tuán)的資金成本，增強(qiáng)企業(yè)的償債能力和融資能力，為推動國有企業(yè)集團(tuán)加速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級提供充足的流動資金，保障決策的穩(wěn)定性和科學(xué)性。

二、國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

（一）定義

對國有企業(yè)集團(tuán)來講，資金集中管理是指將整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金歸集到總部，在總部設(shè)立專業(yè)的資金管理部門或中心，對全部資金開展統(tǒng)一的監(jiān)控、運(yùn)用、管理和調(diào)度等一系列工作。依靠資金的集中管理，國有企業(yè)集團(tuán)能積極調(diào)控和整合全部資金，一方面盤活企業(yè)內(nèi)部的資金存量，另一方面提升資金的使用效能，減少資金風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)成本［1］。

（二）特點(diǎn)

首先，在國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作中，內(nèi)部成員單位一般指的是獨(dú)立的核算單位。雖然各子公司在公司內(nèi)部成立了各自的銀行賬戶和財(cái)務(wù)部門，但是這些賬戶的管理權(quán)限須由集團(tuán)進(jìn)行集中的把控，財(cái)務(wù)部門也直接向集團(tuán)負(fù)責(zé)。

其次，資金集中控制具有內(nèi)部借款和統(tǒng)貸統(tǒng)還的特征。國有企業(yè)集團(tuán)所管轄的各子公司，不需要單獨(dú)從銀行貸款。由集團(tuán)控制的資金管理中心實(shí)施統(tǒng)貸統(tǒng)還，確保各子公司擁有充足的資金。

最后，國有企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)資金集中管理的時(shí)候，子單位和資金管理中心之間需要建立存貸關(guān)系。各子公司在向資金管理中心申請資金時(shí)，需要落實(shí)資金有償使用制度，應(yīng)用于還款、內(nèi)部借款和內(nèi)部存貸等相應(yīng)的工作中。

（三）原則

首先，要遵循集中性原則。國有企業(yè)集團(tuán)為了提高資金集中管理的效能，需要充分發(fā)揮資金運(yùn)營的效益，集中控制集團(tuán)管轄內(nèi)的全部資金。

其次，要遵循均衡性原則。國有企業(yè)集團(tuán)需要均衡控制資金的流入與流出，在權(quán)衡各子公司提交的資金申請之后，開展針對性、均衡性的實(shí)時(shí)撥款工作。

再次，要遵循權(quán)變性原則。國有企業(yè)集團(tuán)在調(diào)控資金的時(shí)候，需要依照企業(yè)的內(nèi)部組織變化和外部環(huán)境變動，進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y金政策調(diào)整。

最后，要遵循效益性原則。國有企業(yè)集團(tuán)需要盡量將資金投放到能夠創(chuàng)造高收益的項(xiàng)目中。也就是說，在投放資金之前，需要摸底、了解各子公司的業(yè)務(wù)情況，盤活資金存量，確保子公司的有序經(jīng)營。

三、國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）有利于提高國有企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率

國有企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大，下屬子公司數(shù)量多，承接的業(yè)務(wù)多種多樣，很難利用行政化手段實(shí)施集中的管理。因此為了全面提高國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的效率，需要企業(yè)集團(tuán)在總部成立相應(yīng)的資金集中管理中心，配備專業(yè)的負(fù)責(zé)人，把握不同子公司的業(yè)務(wù)往來情況、資金使用情況以及收入情況。整個(gè)過程不僅充分發(fā)揮了國有企業(yè)集團(tuán)資金配置的優(yōu)勢，而且優(yōu)化了資金結(jié)構(gòu)，提高了資金周轉(zhuǎn)的速度。例如，國有企業(yè)集團(tuán)通過了解子公司的項(xiàng)目情況，可以幫助子公司獲取更多的融資渠道，擴(kuò)大投資規(guī)模，提高資金的使用效率。

（二）有利于加強(qiáng)總部對子公司的財(cái)務(wù)控制

國有企業(yè)集團(tuán)設(shè)立專業(yè)的資金集中管理和控制中心，除了能及時(shí)向子公司撥款之外，還有利于規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的資金使用，使各類資金流向透明且安全，提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率，控制子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作情況。例如國有企業(yè)集團(tuán)通過加強(qiáng)對資金的集中管控，可以定期有效且及時(shí)地了解各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和資金往來情況等，實(shí)時(shí)糾偏和監(jiān)督子公司的收支行為，有利于引導(dǎo)子公司規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如子公司在對接項(xiàng)目簽署合同之前，集團(tuán)總部派人考察子公司的合作單位，了解合作單位的經(jīng)營現(xiàn)狀、信譽(yù)情況等，一旦發(fā)現(xiàn)問題可以及時(shí)糾錯，終止資金下放。

（三）有利于減少國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面且集中的資金管理，除了統(tǒng)一編制資金流出方案之外，各子公司還需要定期將利潤上交到總部，這不僅增強(qiáng)了國有企業(yè)集團(tuán)的償債能力和融資能力，而且節(jié)約了企業(yè)經(jīng)營的資金成本，幫助國有企業(yè)集團(tuán)減少了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。例如，總部的資金集中管理中心可以根據(jù)各子公司的實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀和資金余缺情況，盤活和調(diào)配資金存量，有效利用閑置流動資金［2］。

四、國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的難點(diǎn)

（一）子公司利益難調(diào)配

部分國有企業(yè)集團(tuán)利用行政手段集中管控各子公司的資金，在集團(tuán)總部設(shè)立了資金集中管理中心，對流動資金實(shí)施統(tǒng)一的調(diào)配和管理。如此雖然提高了資金管理成效，降低了集團(tuán)和子公司的經(jīng)營成本，但是子公司調(diào)用資金時(shí)需要提前做好申請，而且程序繁雜、手續(xù)多樣，一旦子公司臨時(shí)需要大額資金，不可避免會出現(xiàn)資金欠缺；或由于手續(xù)多樣，耽誤項(xiàng)目對接，引發(fā)一系列風(fēng)險(xiǎn)問題。這些情況會給子公司業(yè)務(wù)活動的開展和科學(xué)決策帶來不利影響。部分國有企業(yè)的經(jīng)營觀念滯后，在建立資金集中管理制度之后，沒有向子公司科普該制度的優(yōu)越性，導(dǎo)致部分子公司對總部實(shí)施該項(xiàng)制度的認(rèn)知不充分，存在消極抵制和不配合的問題，不僅加劇了集團(tuán)與子公司之間的矛盾，甚至還引發(fā)了嚴(yán)重的利益沖突。

（二）子公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低

部分國有企業(yè)集團(tuán)，尤其是具有行政效力的集團(tuán)，由于業(yè)務(wù)眾多、規(guī)模大，牽涉的子公司類型多種多樣，所以資金集中管理工作存在復(fù)雜性和多樣性。這些集團(tuán)下屬的子公司，層級結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展現(xiàn)狀各不相同，雖然按照規(guī)定每月或每季度向總公司申請資金調(diào)度，但是各子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，很難利用有限的流動資金進(jìn)行規(guī)?；顿Y和生產(chǎn)，不僅影響了子公司的發(fā)展效益，而且降低了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理成效。部分子公司的規(guī)模比較龐大，每日承接的業(yè)務(wù)量較多，在申請資金或信貸服務(wù)的時(shí)候，由于與總部之間的信息對接存在滯后性，子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)常出現(xiàn)失靈的狀況，不僅嚴(yán)重影響了子公司的投資決策效率，而且不利于加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。

（三）集中管理風(fēng)控能力較弱

國有企業(yè)集團(tuán)在總部成立資金集中管理中心之后，各子公司需要按照規(guī)定及時(shí)上繳利潤。集團(tuán)內(nèi)的資金總量不斷增加，資金規(guī)模日益龐大，增加了資金集中管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)。例如，部分國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)會人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊，在實(shí)施資金集中管理的時(shí)候，由于數(shù)據(jù)核對不清晰、信息對接不及時(shí)等，很容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞，不利于管理層的科學(xué)決策。一旦出現(xiàn)延遲放款的問題，很容易造成子公司的業(yè)務(wù)項(xiàng)目“流產(chǎn)”。部分國有企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理約束機(jī)制不健全，沒有全面管控集團(tuán)內(nèi)的資金收支行為，缺乏風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控措施等，容易出現(xiàn)股東之間產(chǎn)生利益勾結(jié)、挪用公款的問題，很難確保國有企業(yè)集團(tuán)資金集中且順利地運(yùn)轉(zhuǎn)和流通［3］。

（四）資金控制制度不規(guī)范

當(dāng)前，部分國有企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理制度相對松散、滯后，管理手段和行為得不到集中的約束。雖然集團(tuán)內(nèi)的資金存儲量大，但是流出量也巨大，年底結(jié)算時(shí)，集團(tuán)的盈利收入沒有得到有效改善，甚至無法滿足子公司日常的資金申請需求。歸根結(jié)底，這是因?yàn)椴糠謬衅髽I(yè)集團(tuán)資金集中控制制度存在不足，僅通過合同簽署和文化教育等方式約束資金管理人員，沒有建立完善的賞罰機(jī)制，針對違規(guī)情況，懲罰措施不夠嚴(yán)厲，容易誘發(fā)資金挪用的風(fēng)險(xiǎn)。不同子公司在申請資金的時(shí)候，程序和流程統(tǒng)一，沒有分門別類地按照輕重緩急實(shí)施集中管控，導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)資金存在體外循環(huán)的問題。長此以往，子公司與集團(tuán)之間的矛盾容易被激化。具體體現(xiàn)為子公司只關(guān)注自身的經(jīng)營狀況，對集團(tuán)的資金集中控制理念并不認(rèn)同，資金管理困難重重。

五、國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化策略

（一）進(jìn)行經(jīng)營管理權(quán)雙向控制

對國有企業(yè)集團(tuán)來講，在落實(shí)資金集中控制的時(shí)候，除了要在資金控制方面加強(qiáng)對各子公司的財(cái)務(wù)管理，還要參與到子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，進(jìn)行經(jīng)營管理權(quán)的雙向控制。在開展業(yè)務(wù)控制工作的時(shí)候，國有企業(yè)集團(tuán)要定期委派業(yè)務(wù)監(jiān)督專員，系統(tǒng)考察和了解子公司的業(yè)務(wù)對接情況、項(xiàng)目合作情況以及經(jīng)營現(xiàn)狀，分析子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展規(guī)律，為子公司的經(jīng)營提供戰(zhàn)略性規(guī)劃和總體部署。尤其是針對一些規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較多的子公司，需要集團(tuán)全程把控，全面提高子公司的經(jīng)營效益。

在資金集中控制和管理上，集團(tuán)資金集中管理中心要針對各子公司的實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀，建立針對性較強(qiáng)的資金信貸服務(wù)機(jī)制。尤其是要完善臨時(shí)資金調(diào)配制度，出現(xiàn)緊急情況時(shí)能在第一時(shí)間為子公司提供幫助，全面提高子公司的業(yè)務(wù)成交量。針對一些大型項(xiàng)目，集團(tuán)需要委派負(fù)責(zé)人，深入子公司開展考察，了解項(xiàng)目合作方的信譽(yù)情況和經(jīng)營現(xiàn)狀等，確保信息準(zhǔn)確無誤之后再簽署合同，投入資金，從而提高經(jīng)營管理權(quán)雙向控制的成效。

（二）優(yōu)化資金集中管理決策

國有企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)資金集中管理時(shí)，除了要充分考量子公司在生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)遇到的困難和問題之外，還需要平衡好與子公司之間的關(guān)系，提升資金集中管理的決策成效。具體來講，為了確保子公司配合集團(tuán)資金集中管理中心的各類工作，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要定期做好文化宣傳和普及教育的相關(guān)部署，子公司管理層要認(rèn)識到開設(shè)資金集中管理中心的重要性和價(jià)值，密切配合相關(guān)工作，減少子公司的消極和抵觸情緒。

另外，國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中心要制訂更完善的資金決策方案。針對不同的子公司以及申請資金的規(guī)模，一方面要開展調(diào)研和部署工作，確保子公司能在獲取流動資金之后，開展必要的投資和決策，提升子公司的生產(chǎn)效益；另一方面，針對一些應(yīng)急申請，要第一時(shí)間作出判斷和部署，必要情況下可以制定完善的懲戒措施，一旦子公司申請資金活動存在弄虛作假的行為，就第一時(shí)間予以懲戒，從而提高違規(guī)成本并加強(qiáng)有效監(jiān)督［4］。

（三）健全集中管理風(fēng)控制度

國有企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)資金集中管理工作的時(shí)候，可能由于前期調(diào)查不充分，以及信息對接時(shí)存在數(shù)據(jù)滯后的問題，產(chǎn)生嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)。因此為提高資金管理成效，國有企業(yè)集團(tuán)要健全集中管理風(fēng)控制度。在實(shí)踐中，一是要培養(yǎng)專業(yè)的會計(jì)人員和風(fēng)控人員，在獲得資金申請方案之后，要落實(shí)完善的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，監(jiān)管和約束會計(jì)人員的資金支出行為，并開展事前和事后的審核工作，提高國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的效率。

二是國有企業(yè)集團(tuán)要在下屬的子公司內(nèi)安設(shè)必要的財(cái)務(wù)監(jiān)控人員，及時(shí)與集團(tuán)會計(jì)人員進(jìn)行數(shù)據(jù)對接，防止信息傳遞不及時(shí)或數(shù)據(jù)失真影響集團(tuán)管理層的科學(xué)判斷，使風(fēng)控制度貫穿資金集中管理工作的始終。

（四）完善并落實(shí)授權(quán)控制制度

國有企業(yè)集團(tuán)尤其是具有行政效力的集團(tuán)，想要提高對子公司的資金集中管理效率，需要集團(tuán)負(fù)責(zé)人明確管理權(quán)限，落實(shí)完善的授權(quán)控制制度。

第一，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)和制度建設(shè)，在制度上明確資金集中管理的范圍和權(quán)限，例如資金集中管理的原因、管理的優(yōu)勢、對各子公司管理的占比、與子公司之間的利益分配等，積極尋求子公司的協(xié)同配合，通過制度建設(shè)促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

第二，在完善授權(quán)控制工作的時(shí)候，國有企業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人要將資金集中管理的權(quán)限交給管理中心，配置好整個(gè)中心的權(quán)責(zé)，完善預(yù)算管理、資金管控、內(nèi)部控制等一系列配合和協(xié)調(diào)機(jī)制。例如，該中心需要在每個(gè)季度做好集團(tuán)內(nèi)資金的安排部署，將資金調(diào)用方案上交給管理層。使用大額資金時(shí)，不僅子公司要呈交資金使用方案，而且資金集中管理中心也應(yīng)該就大額資金的流向，做好預(yù)先的調(diào)查和后續(xù)的跟蹤工作，使資金網(wǎng)具有嚴(yán)密化和規(guī)范化的特征［5］。

六、結(jié)語

國有企業(yè)集團(tuán)完善資金的集中管理，可以提高集團(tuán)資金的使用效率，加強(qiáng)總部對子公司的財(cái)務(wù)控制，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)踐中，國有企業(yè)集團(tuán)要設(shè)立相應(yīng)的資金集中管理中心，一方面進(jìn)行經(jīng)營管理權(quán)的雙向控制，優(yōu)化資金集中管理決策；另一方面要健全集中管理風(fēng)控制度和授權(quán)控制制度等，提高國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中心的工作成效，為加速企業(yè)的多元發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。