朱雪瑩

（蘭州資源環(huán)境職業(yè)技術(shù)大學(xué)，蘭州 730123）

1 引言

近年來，隨著《管理會(huì)計(jì)基本指引》《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》等政策文件的頒布，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域中得到廣泛應(yīng)用，徹底改變了財(cái)務(wù)管理格局，這對企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)執(zhí)行偏差、改善經(jīng)營狀況具有重要意義。與此同時(shí)，業(yè)財(cái)融合作為管理會(huì)計(jì)的核心部分，業(yè)財(cái)融合效果直接影響整體財(cái)務(wù)管理水平，也為財(cái)務(wù)管理體系的轉(zhuǎn)型發(fā)展指明了前進(jìn)方向。為了更好地發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的積極作用，需要注重在財(cái)務(wù)管理中實(shí)施科學(xué)高效的管理策略，讓業(yè)財(cái)融合幫助企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)更科學(xué)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

2 業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的發(fā)展趨勢

2.1 精細(xì)化管理

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，管理節(jié)點(diǎn)停留在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核算層面，財(cái)務(wù)人員運(yùn)用平衡計(jì)分卡、全面預(yù)算管理等工具，根據(jù)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的核算結(jié)果來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，再制定管理計(jì)劃，存在管理角度局限在少數(shù)方面、業(yè)務(wù)端與財(cái)務(wù)端實(shí)時(shí)信息不對稱的問題，無論是管理精度、效率還是時(shí)效性，均存在優(yōu)化提升空間。在業(yè)財(cái)融合背景下，由精細(xì)化管理模式取代了粗放型管理模式，強(qiáng)調(diào)把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)量化分解后落實(shí)到個(gè)人，使財(cái)務(wù)管理范圍完全覆蓋各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部環(huán)節(jié)，發(fā)揮監(jiān)督、檢查作用，并依托財(cái)務(wù)共享平臺(tái)來實(shí)時(shí)共享業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)。如此，在企業(yè)經(jīng)營期間，可以在極短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)問題與風(fēng)險(xiǎn)隱患，把問題交由專人整改，避免因問題處理不及時(shí)而造成嚴(yán)重?fù)p失。

2.2 無邊界化管理

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理范圍僅局限在財(cái)務(wù)核算、資金管理等少數(shù)方面，財(cái)務(wù)部門與其他職能部門被嚴(yán)格區(qū)分，各部門根據(jù)自身目標(biāo)來開展工作，如財(cái)務(wù)部門以維持企業(yè)財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定為目標(biāo)，職能部門以追求更高業(yè)績考核結(jié)果為目標(biāo)，并未重視企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，最終限制財(cái)務(wù)管理功能效用的發(fā)揮。相比之下，在業(yè)財(cái)融合背景下，廣泛運(yùn)用信息化技術(shù)手段來搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，突破現(xiàn)有工作框架，財(cái)務(wù)人員可以直接參與到其他職能部門的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，實(shí)時(shí)收集分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，判斷是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)活動(dòng)開展方向是否與企業(yè)總體戰(zhàn)略方向產(chǎn)生沖突，再把分析結(jié)果反饋至職能部門，發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)、財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。如此，可以推動(dòng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的完全融合，實(shí)現(xiàn)無邊界化管理目標(biāo)，同時(shí)，可采取目標(biāo)成本法等工具，將客戶滿意度作為財(cái)務(wù)分析的全新維度，如分析客戶滿意度對企業(yè)生產(chǎn)流程造成的具體影響，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)與客戶融合。

2.3 戰(zhàn)略化管理

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展活動(dòng)處于相互脫節(jié)狀態(tài)，財(cái)務(wù)人員以財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范等作為主要工作內(nèi)容，可以保障企業(yè)長時(shí)間維持健康財(cái)務(wù)狀況，避免現(xiàn)金流量不足等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件出現(xiàn)，但無法為經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)營造良好內(nèi)部環(huán)境與提供必要助力，企業(yè)發(fā)展處于被動(dòng)狀態(tài)。而對業(yè)財(cái)融合理念的推廣，財(cái)務(wù)部門的職能定位發(fā)生改變，確保企業(yè)價(jià)值最大化成為全新財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)人員從企業(yè)戰(zhàn)略視角來設(shè)定管理目標(biāo)、制定財(cái)務(wù)管理方案，再把目標(biāo)量化分解到全體職能部門，督促職能部門圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，禁止職能部門只顧完成指標(biāo)而忽視企業(yè)整體發(fā)展。

3 業(yè)財(cái)融合在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用策略

3.1 強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合意識(shí)

人才是企業(yè)發(fā)展的核心，也是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。目前，部分企業(yè)雖然依托業(yè)財(cái)融合理念來構(gòu)建全新的財(cái)務(wù)管理體系，但沒有對內(nèi)部宣傳、員工培訓(xùn)工作予以必要關(guān)注，后續(xù)因財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員的理念意識(shí)落后，沒有領(lǐng)會(huì)業(yè)財(cái)融合理念的精髓，在日常工作中仍然采取傳統(tǒng)的方法手段，致使業(yè)財(cái)融合流于形式。同時(shí)，部分員工對業(yè)財(cái)融合抱有抵觸情緒，認(rèn)為業(yè)財(cái)融合和自身工作內(nèi)容缺乏直接聯(lián)系，沒有積極配合財(cái)務(wù)管理工作的開展，形成財(cái)務(wù)管理內(nèi)部阻力。對此，企業(yè)需要采取內(nèi)部宣傳、員工培訓(xùn)兩項(xiàng)措施，幫助全體員工在潛移默化中樹立業(yè)財(cái)融合意識(shí)，積極配合財(cái)務(wù)管理工作的開展，這也為部門間的協(xié)作交流打牢基礎(chǔ)。

第一，內(nèi)部宣傳。將業(yè)財(cái)融合的概念和特征、對企業(yè)發(fā)展造成的主要影響、與各崗位工作內(nèi)容產(chǎn)生的交集等作為宣傳內(nèi)容，定期組織宣講會(huì)等活動(dòng)，并引導(dǎo)員工相互交流學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)。

第二，員工培訓(xùn)。將業(yè)財(cái)融合背景下的財(cái)務(wù)管理流程步驟、方法手段、注意事項(xiàng)、典型問題解決方法等作為培訓(xùn)內(nèi)容，必要時(shí)可采取輪崗培訓(xùn)方式，幫助財(cái)務(wù)人員掌握必備工作技能，加深對各部門工作性質(zhì)、具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的了解程度。同時(shí)，應(yīng)開展面向基層員工的培訓(xùn)工作，以基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)作為培訓(xùn)內(nèi)容，委派專人前往業(yè)務(wù)前端參與業(yè)務(wù)活動(dòng)，向業(yè)務(wù)人員提供實(shí)時(shí)指導(dǎo)，逐漸幫助業(yè)務(wù)人員掌握收入成本的分析手段、找準(zhǔn)收入提升點(diǎn)和成本控制點(diǎn)，以及培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員從企業(yè)全局財(cái)務(wù)管理角度出發(fā)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力。

3.2 搭建財(cái)務(wù)共享中心

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理活動(dòng)相互脫節(jié)的根本原因在于，業(yè)財(cái)部門的信息交流力度不足，缺乏長效化溝通機(jī)制，財(cái)務(wù)部門無法全程監(jiān)控業(yè)務(wù)活動(dòng)開展，業(yè)務(wù)部門也沒有及時(shí)把工作期間面臨的問題反饋至財(cái)務(wù)部門著手處理。如果企業(yè)盲目推行業(yè)財(cái)融合模式，而沒有解決此類問題，則無法取得預(yù)期的財(cái)務(wù)管理效果。因此，企業(yè)需要著手搭建財(cái)務(wù)共享中心，具體從梳理組織結(jié)構(gòu)、建設(shè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)兩方面著手。

第一，梳理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)新增財(cái)務(wù)共享中心，中心下屬采購付款室、總賬與報(bào)表室、運(yùn)營室、費(fèi)用室、系統(tǒng)支付室等財(cái)務(wù)小組，并劃分為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)兩部分，統(tǒng)籌開展包括資金管理、財(cái)務(wù)核算、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理在內(nèi)的財(cái)務(wù)管理工作。

第二，建設(shè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段來搭建信息平臺(tái)，在平臺(tái)內(nèi)接入財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的操作系統(tǒng)，持續(xù)上傳財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員訪問平臺(tái)來查閱所需數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)掌握各部門工作開展情況、管理計(jì)劃執(zhí)行情況和企業(yè)總體財(cái)務(wù)狀況，在此基礎(chǔ)上作出正確管理決策。同時(shí)，考慮到現(xiàn)代企業(yè)具有業(yè)務(wù)種類繁多、操作系統(tǒng)復(fù)雜的特點(diǎn)，如果把各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直接匯總到財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)沖突、重要數(shù)據(jù)丟失損毀等情況。企業(yè)需要著手解決數(shù)據(jù)差異問題，制定統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，可選擇在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)上設(shè)定過濾規(guī)則，自動(dòng)識(shí)別所收集數(shù)據(jù)是否存在格式有誤、重復(fù)、失真問題，篩除不符合要求的數(shù)據(jù)信息。

3.3 健全財(cái)務(wù)管理制度

在業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理格局發(fā)生明顯改變，包括管理范圍、方法手段、工作流程等，這也對業(yè)財(cái)監(jiān)督力度提出了更高要求。與此同時(shí)，舊有財(cái)務(wù)管理制度缺乏適用性，制度規(guī)定與實(shí)際管理狀況并不相符，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的指導(dǎo)作用，管理效果受到人為主觀因素影響。因此，為實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理目標(biāo)，有效把控管理過程，企業(yè)務(wù)必遵循從實(shí)際出發(fā)原則，結(jié)合自身情況與財(cái)務(wù)管理狀況來健全現(xiàn)行管理制度，具體采取建立績效激勵(lì)機(jī)制、建立監(jiān)督管理機(jī)制、建立全面預(yù)算管理制度、建立內(nèi)部控制制度、再造業(yè)務(wù)流程5 項(xiàng)措施。

第一，建立績效激勵(lì)機(jī)制。為引導(dǎo)全體員工參與到業(yè)財(cái)融合過程當(dāng)中，需要對績效指標(biāo)種類進(jìn)行完善，把業(yè)財(cái)融合作為全新考核維度，再根據(jù)考評結(jié)果采取正向激勵(lì)手段或是負(fù)向激勵(lì)手段。例如，在順利完成工作任務(wù)、主動(dòng)配合財(cái)務(wù)管理工作開展、提出有效建議的情況下，對員工采取發(fā)放績效獎(jiǎng)金、優(yōu)先晉升職位等正向激勵(lì)手段。而在抵觸業(yè)財(cái)融合、沒有配合財(cái)務(wù)管理工作開展的情況下，采取降低薪酬待遇、調(diào)崗等負(fù)向激勵(lì)手段。

第二，建立監(jiān)督管理機(jī)制。為嚴(yán)格把控業(yè)務(wù)活動(dòng)開展過程與財(cái)務(wù)管理方案執(zhí)行方向，企業(yè)應(yīng)加大監(jiān)督管理力度。首先，在業(yè)務(wù)活動(dòng)開展前，財(cái)務(wù)人員做好市場調(diào)研、業(yè)務(wù)計(jì)劃可行性論證等準(zhǔn)備工作，把所發(fā)現(xiàn)的問題反饋給業(yè)務(wù)部門處理，必要時(shí)中止業(yè)務(wù)活動(dòng)，如取消虧損概率較高、預(yù)期收益不明晰的投資活動(dòng)；其次，采取月度考核、季度考核等手段，動(dòng)態(tài)掌握業(yè)務(wù)活動(dòng)開展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患與著手處理；最后，在業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)束后，根據(jù)所收集資料信息來溯源分析活動(dòng)過程，掌握業(yè)務(wù)活動(dòng)客觀發(fā)展規(guī)律、探討財(cái)務(wù)管理問題并采取改進(jìn)措施。

第三，建立全面預(yù)算管理制度。把全面預(yù)算作為推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的重要手段，財(cái)務(wù)人員圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)安排來分類設(shè)定各部門的預(yù)算額度，后續(xù)委派專人全程監(jiān)督預(yù)算方案執(zhí)行情況。如此，財(cái)務(wù)人員可以在管理期間始終掌握業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展情況，及時(shí)處理成本支出超標(biāo)等問題。

第四，建立內(nèi)部控制制度。首先，企業(yè)在內(nèi)部控制制度中明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程步驟、工作要求，把內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、信息溝通、控制活動(dòng)和內(nèi)部監(jiān)督作為管理制度的組成要素；其次，成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，通過內(nèi)部審計(jì)等手段來反映各項(xiàng)活動(dòng)是否嚴(yán)格按照內(nèi)控制度要求來開展，對存在違規(guī)操作行為的員工進(jìn)行追責(zé)懲處。

第五，再造業(yè)務(wù)流程。企業(yè)重新設(shè)計(jì)投資、融資、產(chǎn)品銷售、市場營銷等業(yè)務(wù)活動(dòng)的工作流程，為財(cái)務(wù)管理工作的介入預(yù)留足夠空間，使財(cái)務(wù)人員可以深入?yún)⑴c到流程當(dāng)中。以銷售業(yè)務(wù)為例，業(yè)務(wù)部門根據(jù)市場需求、客戶范圍來研制產(chǎn)品，財(cái)務(wù)人員從成本效益、預(yù)期市場銷量等角度來論證產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的可行性，判斷產(chǎn)品市場定位是否符合企業(yè)戰(zhàn)略方向。后續(xù)在產(chǎn)品銷售期間，財(cái)務(wù)人員通過市場調(diào)研來確定合理的售價(jià)區(qū)間，銷售部門根據(jù)實(shí)時(shí)銷售情況、市場供需關(guān)系，在預(yù)定區(qū)間內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品售價(jià)。

3.4 參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

在企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中，業(yè)財(cái)融合起到“紐帶”作用，既是財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門協(xié)同開展工作的重要載體，也是企業(yè)財(cái)務(wù)層與管理層的融合手段，以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展作為業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的服務(wù)對象。因此，企業(yè)需要在業(yè)財(cái)融合背景下，推動(dòng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，要求財(cái)務(wù)人員從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)來開展各項(xiàng)工作，而不是局限在資金管理、會(huì)計(jì)核算等單一視角。例如，在財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建層面，把共享中心結(jié)構(gòu)拆分為收集匯總、業(yè)財(cái)服務(wù)以及戰(zhàn)略決策3 部分。其中，收集匯總是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中持續(xù)收集整理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做好會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)工作，真實(shí)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。業(yè)財(cái)服務(wù)是委派財(cái)務(wù)人員前往業(yè)務(wù)端前沿，全程參與業(yè)務(wù)活動(dòng)，監(jiān)督財(cái)務(wù)管理計(jì)劃落實(shí)和指出財(cái)務(wù)層面上遇到的具體問題。戰(zhàn)略決策是財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策過程當(dāng)中，根據(jù)所掌握信息來反映企業(yè)在資金管理、業(yè)務(wù)活動(dòng)開展等方面的核心優(yōu)勢與短板，對企業(yè)未來發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)提出可行性建議。

3.5 推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

在業(yè)財(cái)融合背景下，徹底改變了企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)職能定位與實(shí)際工作性質(zhì)、工作內(nèi)容發(fā)生沖突，如果仍然堅(jiān)持原有職能定位，則會(huì)限制財(cái)務(wù)部門功能效用的發(fā)揮，也會(huì)放緩業(yè)財(cái)融合步伐。因此，企業(yè)需要推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，由事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為全程控制、由核算分析轉(zhuǎn)為參與管理，最終建立起“事務(wù)財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化—戰(zhàn)略財(cái)務(wù)”的理想財(cái)務(wù)管理模式。

第一，事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為全程控制。早期以業(yè)務(wù)完成后的財(cái)務(wù)分析作為財(cái)務(wù)部門的主要工作內(nèi)容，雖然可以掌握財(cái)務(wù)問題客觀發(fā)生規(guī)律、采取改進(jìn)措施，但無法提前預(yù)防問題出現(xiàn)，造成實(shí)質(zhì)性損失。因而，財(cái)務(wù)部門需要把事后監(jiān)督職能轉(zhuǎn)為全程控制職能，增設(shè)銷售額、周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)收益率、凈利率、預(yù)算執(zhí)行率等績效指標(biāo)，并調(diào)整績效考核方法，降低年終考核占比，組織開展月度考核、季度考核、年中考核工作，根據(jù)績效考評結(jié)果與所收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來動(dòng)態(tài)掌握業(yè)務(wù)活動(dòng)開展情況，如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與預(yù)期情況不符、各項(xiàng)績效指標(biāo)偏差程度超過允許范圍，則把問題反饋給業(yè)務(wù)部門，督促其限期解決。同時(shí)，需要把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)劃分為若干階段，定期召開工作例會(huì)，會(huì)上總結(jié)上一階段戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算方案等財(cái)務(wù)管理計(jì)劃執(zhí)行情況，深入分析市場波動(dòng)等因素對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況造成的具體影響，必要情況下修改下一階段的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃。

第二，核算分析轉(zhuǎn)為參與管理。核算分析僅能反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，并無法對企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)造成明顯影響，也無法妥善解決企業(yè)在管理層面上遇到的各項(xiàng)問題。因此，需要把財(cái)務(wù)職能由核算分析轉(zhuǎn)為參與管理，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員深度參與到投資管理、融資管理、固定資產(chǎn)管理等活動(dòng)當(dāng)中。以融資管理為例，在融資計(jì)劃制定期間，財(cái)務(wù)人員根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況來提出在融資規(guī)模把控、融資渠道選擇、融資占比結(jié)構(gòu)等方面的可行建議，跟蹤監(jiān)督后續(xù)融資計(jì)劃的實(shí)施過程，如果發(fā)現(xiàn)銀行駁回貸款申請、企業(yè)承擔(dān)過重償債壓力等問題，把問題反饋給高級管理層，并采取調(diào)整融資計(jì)劃、調(diào)高自有資金占比等措施。

4 結(jié)語

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型發(fā)展成為多數(shù)企業(yè)突破固有發(fā)展瓶頸的必然選擇，而業(yè)財(cái)融合則是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)的重要舉措。企業(yè)必須提高對業(yè)財(cái)融合與財(cái)務(wù)管理工作的重視程度，把業(yè)財(cái)融合作為破局點(diǎn)，積極落實(shí)強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合意識(shí)、搭建財(cái)務(wù)共享中心、健全財(cái)務(wù)管理制度、參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型等策略，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。