郭怡

（金浦新材料股份有限公司，江蘇 南京 210048）

一、前言

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的深入發(fā)展，全球市場競爭越來越激烈。在這種情況下，民營企業(yè)應(yīng)如何通過調(diào)整內(nèi)部制度促進企業(yè)發(fā)展，成為亟待解決的問題。本文探究民營企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價融合舉措，希望能為民營企業(yè)突破困境提供一些參考。

二、基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理與績效評價融合的重要意義

（一）有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤最大化，所以開展財務(wù)工作的主要目的是提高企業(yè)利潤。搭建業(yè)財融合預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠有效地將企業(yè)全面預(yù)算管理工作與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，強化財務(wù)管理工作對企業(yè)經(jīng)營的導(dǎo)向作用，而且推動績效評價融合還能有效激發(fā)工作人員的工作積極性和工作熱情，使企業(yè)各層級員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而推動企業(yè)進一步發(fā)展，使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值［1］。

（二）有利于防范企業(yè)經(jīng)營決策風(fēng)險

企業(yè)要更好地適應(yīng)市場變化，就要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，轉(zhuǎn)變發(fā)展方向和工作模式。上述工作不但會提高企業(yè)的管理難度，還會提高企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險的概率。在這樣的情況下，要建立健全風(fēng)險預(yù)警和分析機制，在企業(yè)運營過程中合理預(yù)測、管控和評價事前、事中及事后風(fēng)險，從而有效減少相關(guān)風(fēng)險對企業(yè)帶來的影響，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

推進業(yè)財一體化以及深入開展績效評價融合工作，有利于加強財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門之間的溝通交流，充分把握企業(yè)的經(jīng)營狀況、盈利狀況等，并找到企業(yè)經(jīng)營管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，進而有效減少或防范各種風(fēng)險，幫助企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展［2］。

三、案例分析——E 企業(yè)業(yè)財融合在全面預(yù)算管理與績效評價融合方面的實踐

（一）E 企業(yè)簡介

E 企業(yè)坐落于我國江蘇省南京市，是一家實力非常雄厚的橡膠類產(chǎn)品科技企業(yè)，1949年成立之初為軍工企業(yè)，于2018年被收購，是 “軍轉(zhuǎn)民”成功的企業(yè)，是某連鎖集團的成員企業(yè)。該企業(yè)的主要產(chǎn)品是橡膠制品，擁有專業(yè)的研發(fā)團隊和檢測中心，其橡膠制品享有較高的美譽度，在國內(nèi)市場占據(jù)較大的市場份額，現(xiàn)逐步走向國際市場。

（二）E 企業(yè)業(yè)財融合背景下全面預(yù)算管理與績效評價融合存在的問題

1.缺少財務(wù)職能分層

傳統(tǒng)的事后核算財務(wù)管理已經(jīng)無法滿足E企業(yè)的運行和發(fā)展要求。企業(yè)運行管理的目標(biāo)是在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上獲得更大的效益，這離不開財務(wù)職能分層工作的高效落實。但是E 企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)職能分層工作還處于初級階段，停留在單純的事后統(tǒng)計匯總層面，亟須優(yōu)化升級，從而實現(xiàn)資源的有效配置。

2.業(yè)財融合缺乏流程的支持

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的主要工作任務(wù)是完成既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以企業(yè)管理更偏重于報表管理和KPI 結(jié)果管理，因此一切與KPI 考核指標(biāo)無關(guān)的事項都很難受到關(guān)注，給企業(yè)埋下了風(fēng)險隱患。例如，對生產(chǎn)部門的考核側(cè)重于其是否及時完成了生產(chǎn)訂單，銷售部門以客戶下訂單與及時發(fā)貨為考核指標(biāo)。近幾年新冠肺炎疫情反反復(fù)復(fù)，特別是2022年上半年上海疫情防控形勢嚴峻，近兩個月的封閉式管控讓上汽集團只能采取居家辦公模式，不論是汽車組裝生產(chǎn)，還是收料、發(fā)貨都處于停滯狀態(tài)。

作為上汽集團供應(yīng)商的E 企業(yè)雖然2022年初接到了上汽集團大批訂單，但應(yīng)根據(jù)實際情況，暫緩為上汽集團生產(chǎn)備貨。盲目生產(chǎn)備貨一方面會大量占用E 企業(yè)的采購資金，另一方面生產(chǎn)出來的成品不能及時發(fā)至上海，會占用E 企業(yè)大量的庫存資源。各部門如果只重視完成自己的考核目標(biāo)，將直接導(dǎo)致企業(yè)整體運營風(fēng)險被忽視，未做到事中控制。且各個部門之間存在壁壘，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員缺乏有效的溝通，在工作流程沒有交集的情況下，二者難以有效融合，提高了企業(yè)運營過程中發(fā)生各種風(fēng)險的概率［3］。

3.業(yè)財融合沒有與預(yù)算、績效、發(fā)展戰(zhàn)略相融合

目前E 企業(yè)的財務(wù)管理仍以核算為主、管控為輔，財務(wù)管理部門只有不到10%的職能與企業(yè)決策有關(guān)。財務(wù)人員雖然也會負責(zé)報表分析、成本分析、資金占用的管控、逾期應(yīng)收賬款的追蹤等事后決策，但是這些工作只建立在財務(wù)層面，并沒有高效對接業(yè)務(wù)層面。隨著市場環(huán)境的變化和時代的發(fā)展，單一的財務(wù)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)E 企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。這種管理方法只是事后統(tǒng)計，簡單分析數(shù)據(jù)信息，企業(yè)被動地承受部分風(fēng)險，業(yè)財融合并沒有與預(yù)算、績效及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合，并沒有做到事前防范、事中控制，以進一步降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

四、民營企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價融合的舉措

（一）進行組織變革，建立財務(wù)分層

1.改變組織結(jié)構(gòu)，打破部門壁壘

眾所周知，要變革管理模式，革新財務(wù)組織流程及財務(wù)組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。E 企業(yè)為了有效推進組織變革，首先應(yīng)該打破按照部門職能和科室布置任務(wù)的模式，嘗試按照同一類型產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售劃分產(chǎn)品生產(chǎn)線，讓同一類型產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理作為這一條產(chǎn)品線的負責(zé)人對整個產(chǎn)品線的生產(chǎn)運營工作負責(zé)，其他的職能部門組織框架則不進行大刀闊斧的改革。在此過程中，還應(yīng)采取虛線管理的方式，將企業(yè)生產(chǎn)的不同工作職能劃分為資源線、銷售線及支持線等，而產(chǎn)品線與上述三種管理線不同，屬于實線管理，由銷售區(qū)域經(jīng)理直接對產(chǎn)品的生產(chǎn)工作負責(zé)。

另外，上述幾條線都應(yīng)該采取雙向管理方式，由職能部門及產(chǎn)品線進行雙向管理，各職能部門在工作過程中要注意部門BP 的培養(yǎng)，并盡可能為產(chǎn)品線的發(fā)展和持續(xù)推進提供支持。企業(yè)運營管理的目的是提高產(chǎn)品銷量，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，所有部門都必須把“產(chǎn)品”作為重中之重，以產(chǎn)品為主線，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量與銷量，實現(xiàn)盈利，讓產(chǎn)品為企業(yè)帶來更大的利潤。

為了達到上述目標(biāo)，企業(yè)在確保常規(guī)生產(chǎn)線飽和的前提下，要根據(jù)客戶需求，制定個性化的生產(chǎn)與銷售策略，并且通過有效應(yīng)用財務(wù)手段提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)的盈利能力，從而進一步實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展價值［4］。

2.建立財務(wù)職能分層

我們可以將財務(wù)劃分為三個層次，分別是核算型財務(wù)、業(yè)務(wù)型財務(wù)以及戰(zhàn)略型財務(wù)，接下來將對這三個財務(wù)層次進行詳細的介紹。

（1）核算型財務(wù)與傳統(tǒng)財務(wù)并沒有太大的差異，主要負責(zé)一些基礎(chǔ)性的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如業(yè)務(wù)核算、審核和報銷發(fā)生的費用、審核遞交的單據(jù)、出具基礎(chǔ)財務(wù)報表、登記記賬憑證，并根據(jù)企業(yè)稅務(wù)情況進行相關(guān)的業(yè)務(wù)處理等，同時為企業(yè)其他部門提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，主要起到事后處理的作用。

（2）業(yè)務(wù)型財務(wù)，對不同的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)部門進行相應(yīng)的財務(wù)管理，與不同的業(yè)務(wù)部門協(xié)作，從而形成一個穩(wěn)定的合作結(jié)構(gòu)，有效減少各部門的溝通交流障礙，提高工作效率，使各部門更好地完成業(yè)務(wù)工作，提高業(yè)務(wù)水平和質(zhì)量。在這個過程中，財務(wù)部門要與不同的職能部門形成穩(wěn)定的關(guān)系，如銷售、財務(wù)與車間生產(chǎn)主任之間形成為客戶提供服務(wù)的鐵三角，而采購、產(chǎn)品經(jīng)理與財務(wù)則可以形成降低企業(yè)成本的鐵三角等。部門融合能夠有效打破企業(yè)不同部門之間的壁壘，用一根無形的線將各個部門串聯(lián)起來，形成大大小小的組織形式及節(jié)點，織就一張密密的網(wǎng)，將企業(yè)所有部門、業(yè)務(wù)及工作內(nèi)容囊括其中，從而達到企業(yè)盈利和可持續(xù)發(fā)展的目的。

與此同時，還要大力推進業(yè)務(wù)型財務(wù)工作，為企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的工作開展提供便利，優(yōu)化工作路徑，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供數(shù)據(jù)支持和路徑支持。與核算型財務(wù)工作相比，業(yè)務(wù)型財務(wù)工作更偏向于扮演事中的角色。

（3）戰(zhàn)略型財務(wù)，戰(zhàn)略型財務(wù)在工作過程中主要負責(zé)分解戰(zhàn)略目標(biāo)以及預(yù)算等決策，并負責(zé)優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，精準(zhǔn)預(yù)警和把控企業(yè)運營過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。戰(zhàn)略型財務(wù)在工作過程中必須與企業(yè)高層管理者保持默契，與高層管理者密切配合，為企業(yè)更高層次的發(fā)展與建設(shè)提供戰(zhàn)略支持，與上述兩種財務(wù)類型相比，其主要扮演的事前的角色。

通過財務(wù)分層分析，可以利用信息技術(shù)手段優(yōu)化原有的單一的核算型財務(wù)工作，從而減少人工工作量，提高核算效率，降低人為差錯率。這種財務(wù)轉(zhuǎn)型模式的應(yīng)用促使財務(wù)人員積極向業(yè)務(wù)型財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，自主學(xué)習(xí)以豐富自身的專業(yè)知識儲備，并努力提升自己的專業(yè)能力，高效參與業(yè)務(wù)工作和業(yè)務(wù)管理，從而將業(yè)務(wù)與財務(wù)管理充分結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值與利益。

（二）流程重塑，支持業(yè)財融合

在業(yè)財融合工作模式的影響下，傳統(tǒng)的核算型財務(wù)工作中的人工操作將被現(xiàn)代信息化技術(shù)手段替代，這會極大地改變我國財務(wù)工作者在工作過程中只知道埋頭做賬的情況。ERP 系統(tǒng)能使企業(yè)財務(wù)人員從各種數(shù)據(jù)信息核算及賬目核算中解脫出來，進而將更多的精力投入業(yè)務(wù)工作的服務(wù)、管理和監(jiān)督之中。

為了做好ERP 信息流的流程再造，首先要明確這個流程主要涉及幾個環(huán)節(jié)。

第一，在預(yù)算編制階段，應(yīng)該由財務(wù)工作者主動與業(yè)務(wù)部門取得聯(lián)系，根據(jù)相關(guān)的專業(yè)知識，使預(yù)算科目與最終記賬憑證保持歸屬口徑一致。

第二，應(yīng)該利用OA 辦公系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)部門發(fā)起業(yè)務(wù)請求時，由業(yè)務(wù)部門工作者在系統(tǒng)內(nèi)填寫各項單據(jù)，并詳細記錄預(yù)算額度及申請審批的數(shù)額，各級領(lǐng)導(dǎo)審批之后由財務(wù)部門付款，企業(yè)基本戶銀行開通“銀企通”系統(tǒng)，即將OA 系統(tǒng)與基本戶銀行相連接，企業(yè)財務(wù)付款審核完畢后直接下達指令到對應(yīng)網(wǎng)上銀行，銀行每日定時處理轉(zhuǎn)賬付款。完成付款工作之后，還能夠?qū)崿F(xiàn)單據(jù)反填回傳及金額的自動扣除。這套信息化處理流程，能夠極大地提高財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量。

ERP 系統(tǒng)能夠讓業(yè)務(wù)部門和財務(wù)管理部門實現(xiàn)有機融合，將業(yè)務(wù)部門的工作流程穿插到財務(wù)部門的工作之中。在日常管理或者年終考核的過程中，業(yè)務(wù)部門可以通過ERP 系統(tǒng)查詢不同業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù)，并根據(jù)員工的考核需求整理、分類數(shù)據(jù)等，方便日后查詢。與此同時，業(yè)財一體化要求對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)進行分析，探討產(chǎn)生當(dāng)前數(shù)據(jù)結(jié)果的原因，并采取相應(yīng)的措施提升工作質(zhì)量。

（三）打破組織邊界的管理，業(yè)財融合融入績效考核管理

績效管理的目的是通過調(diào)整績效及薪酬福利提升個人、部門及組織為企業(yè)帶來的價值和經(jīng)濟利益。業(yè)財融合能夠打破此前的財務(wù)結(jié)果模式，并且用發(fā)展的戰(zhàn)略性眼光看待企業(yè)的績效考核，通過提高企業(yè)績效考核水平，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，必須調(diào)整績效考核的相關(guān)事項以及具體方案。

首先，績效考核應(yīng)該具有全局性和長遠性目光，不但要關(guān)注眼前的利益，還要從促進企業(yè)長遠發(fā)展的角度思考問題。績效考核管理方案必須對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有所體現(xiàn)，使績效考核發(fā)揮促進企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的作用。其次，在制定并落實績效考核管理方案的過程中，市場環(huán)境和外部環(huán)境在不斷變化。鑒于此，企業(yè)要保持自身的競爭優(yōu)勢，就必須調(diào)整財務(wù)預(yù)算和績效考核工作，不斷提高企業(yè)各部門員工的工作效率和工作質(zhì)量。最后，無論是財務(wù)預(yù)算還是績效考核，都是企業(yè)的整體事務(wù)，所以要將企業(yè)的所有部門納入管理體系，并在此基礎(chǔ)上制訂績效考核方案。

五、結(jié)語

本文以E 企業(yè)為例，結(jié)合企業(yè)在運營發(fā)展過程中存在的各種問題，分析企業(yè)應(yīng)該如何進行全面預(yù)算管理和績效評價工作，并提出相應(yīng)的改善措施，希望能為企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考評的有機結(jié)合提供參考。