張笑冬

（無錫維邦工業(yè)設備成套技術有限公司，江蘇 無錫 214100）

一、引言

隨著會計學、社會學、心理學、運籌學、統(tǒng)計學等理論在預算管理領域的滲透，全面預算管理方法及理論不斷完善。20世紀80年代，在信息化發(fā)展背景下，企業(yè)預算管理逐漸趨于成熟，ERP 等信息系統(tǒng)被應用到了全面預算管理當中。但我國企業(yè)全面預算管理起步較晚，受實踐經驗匱乏的影響，大多企業(yè)并未建成完善的全面預算管理體系。因此，如何有效完善全面預算管理，成為當前企業(yè)深入研究與探索的重點問題。

二、企業(yè)構建全面預算管理體系的意義

全面預算管理是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標對當前及未來經營管理活動與財務活動所作出的系列計劃安排，通過對比預算與實際的差異改善預算管理措施，從而推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，其主要特征在于全員參與、全流程控制、全方位管理。在此模式下，使企業(yè)從上到下積極參與到預算管理當中，決策領導層從實際預算需求出發(fā)實施戰(zhàn)略性統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化配置現(xiàn)有資源，一方面能確保預算目標及任務的及時下達，另一方面能最大限度做到對資源的高效利用。而各部門協(xié)同配合領導開展各項預算工作，定期評估、反饋部門預算管理情況，同時在預算與實際的差異對比中發(fā)現(xiàn)、處理當前企業(yè)經營管理過程中的不足，為企業(yè)調整經營戰(zhàn)略奠定堅實基礎，這有利于提高預算管理成效，對強化企業(yè)風險防范能力具有重要作用［1］。

三、當前企業(yè)全面預算管理中的問題

（一）對全面預算管理的理解不夠深入

整體來看，不少企業(yè)對全面預算管理的理解還不夠深入，有明顯的認知誤區(qū)，導致企業(yè)內部未能形成全員參與的管理局面。決策領導層不具備前瞻性眼光，沒有認識到全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展間的內在聯(lián)系，忽視了組織架構調整、信息化建設、人才培養(yǎng)、流程再造等對全面預算管理的影響。同時，相當一部分員工片面地認為全面預算管理是財務部門的工作職責，所以僅關注自身業(yè)績的達成，對預算編制、控制、執(zhí)行、分析等并不重視，更不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標與預算目標，對全面預算管理的深入推進產生了巨大阻礙［2］。

（二）組織機構建設有待完善

目前，不少企業(yè)仍然將全面預算管理交于財務部門負責，并未建立專門的預算管理組織。在具體的實踐中，由于財務部門缺乏預算管理的權威性，容易與其他部門產生矛盾沖突，再加上財務部門與其他部門間的聯(lián)系并不緊密，因此存在嚴重的信息不對稱問題，造成預算管理的事后性較強，即往往在發(fā)生重大預算執(zhí)行偏差時才對其進行處理，增加了財務部門的工作壓力［3］。此外，多數(shù)企業(yè)雖然根據(jù)國家相關政策文件要求，基于對原有組織機構的優(yōu)化整合建立了預算管理委員會及相關辦公室，但是缺乏與之獨立的監(jiān)督機構。在此情況下，難免會出現(xiàn)預算監(jiān)督與執(zhí)行職責相互交叉、重疊的現(xiàn)象，以及監(jiān)督人員對預算管理中的問題不重視、不上報等情況，從而導致權責利失衡。

（三）預算編制合理性不足

實際上，多數(shù)企業(yè)的預算編制會以上級部門或領導階層所下達的發(fā)展計劃與目標為準，結合企業(yè)領導主觀意志進行編制，往往圍繞眼前既得利益開展各項預算管理工作，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，導致最終形成的預算方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標無法匹配［4］。就編制方法而言，不少企業(yè)仍舊沿用以往的固定預算法，沒有結合實際預算需要采用多元化的編制方法。盡管固定預算法操作簡單，但是其機械化特點較為明顯，不具有彈性與靈活性。部分企業(yè)在編制過程中常常以事先確定的未來一定時期的業(yè)務水平為編制依據(jù)，未能充分考慮內外環(huán)境變化給業(yè)務帶來的沖擊，由此進一步影響了后續(xù)工作的有序開展。

（四）預算分析準確性欠缺

一般而言，企業(yè)需要及時針對預算執(zhí)行情況進行定性定量分析?？偟膩砜?，相當一部分企業(yè)并未開展預算分析工作。多數(shù)企業(yè)雖然進行了預算分析，但是往往只計算預算執(zhí)行率，僅從數(shù)據(jù)上體現(xiàn)預實差異，并未真正實現(xiàn)綜合分析，既難以明確導致其差異產生的深層次原因，無法定位責任主體，又影響了預算分析的準確性，使得企業(yè)無法充分把握預算執(zhí)行情況［5］。而且，受認知片面的影響，企業(yè)內部普遍不參與預算分析工作，最終使其形式化。

（五）預算考核過分重視財務內容，考核周期較長

企業(yè)能夠通過有效的預算考核深入了解各部門的預算責任落實情況與目標達成情況，發(fā)掘當前全面預算管理制度體系中的不足之處并加以改善，為后續(xù)相關工作的開展積累成功經驗。目前來看，大多數(shù)企業(yè)的預算考核機制并不完善，具體表現(xiàn)為考核過分重視財務內容，考核周期較長且剛性缺失。例如，對銷售指標的設置過多關注收入，忽視了實際執(zhí)行效率，如應收賬款回款時間模糊等，這很可能引發(fā)重大財務與信用風險，增加壞賬概率。

另外，雖然企業(yè)結合了預算管理與績效管理，實施了與薪酬掛鉤的激勵機制，但是由于預算考核時間為每年一次，往往都集中在年底全面評價當前預算期內的預算執(zhí)行情況，因此造成各部門及下屬單位過多關注年度考核是否達標，進而可能出現(xiàn)在年末修改考核指標達成情況的現(xiàn)象，也容易使預算執(zhí)行過程中的意外情況得不到及時處理，不利于全面預算管理的良性運行。

（六）預算信息化建設緩慢，已有系統(tǒng)未能滿足需要

從當前預算信息化發(fā)展情況來看，多數(shù)企業(yè)針對自身業(yè)務特點與財務管理需求搭建了相應的預算管理系統(tǒng)，但由于前期的戰(zhàn)略性統(tǒng)籌規(guī)劃不足，因此后續(xù)建設進程緩慢，已有系統(tǒng)未能充分滿足全面預算的需要。以上海潤欣科技為例，該企業(yè)是一家高新技術類的上市企業(yè)，主要提供半導體芯片及其解決方案，并代理、銷售高通、思佳訊等知名企業(yè)產品，是IC 產業(yè)鏈的重要組成部分。目前，該企業(yè)的預算管理系統(tǒng)以ERP 為主，以CRM、OMS、PAS 及BI 等系統(tǒng)為輔，盡管能夠滿足日常工作需求，但系統(tǒng)功能更傾向于預算控制與分析，不具備數(shù)據(jù)匯總、數(shù)據(jù)挖掘、預算審核等功能，未能滲透到預算分配、績效管理等方面，難以做到閉環(huán)信息化管控［6］。例如，差旅費用錄入、預算調整等仍然依賴人工；財務部門難以實時獲取準確的預算數(shù)據(jù)，無法與同行業(yè)的市場信息綜合對比。

四、企業(yè)完善全面預算管理的有效措施

（一）建立科學的全面預算管理認知，形成全員參與的管理局面

企業(yè)決策領導者作為企業(yè)未來發(fā)展方向的把控者，應當建立科學的全面預算管理認知，以前瞻性的眼光看待全面預算管理，充分認識到全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展間的內在聯(lián)系，注重組織架構調整、信息化建設、人才培養(yǎng)、流程再造等方面對全面預算管理的影響，明確相關管理體系的建設要點。同時應將樹立與鞏固科學的全面預算管理認知作為相關體系建設的首要任務，通過內部宣傳轉變各部門人員對全面預算管理的片面認識，帶領其解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標與預算目標，使其明確自身在預算編制、控制、執(zhí)行、分析等工作中的責任，從而逐漸形成全員參與的管理局面。

（二）加強組織機構建設，加大預算工作保障力度

為加大預算工作保障力度，企業(yè)有必要加強預算管理組織機構建設，具體可從以下幾個方面入手。

其一，建立專門的預算管理組織。比如，設置由董事會管控的預算管理委員會，由該組織負責預算決策、預算制度建設與修訂、預算目標制定與下達、預算草案審批、預算調整審批、階段性預算會議召開等工作；在財務部門下設預算管理辦公室，作為委員會的辦事處，主要負責協(xié)調各部門關系，并配合財務部門開展其權責范圍內的各項預算管理工作，而財務部門則負責匯總各部門預算，并發(fā)揮自身承上啟下的作用及時向各部門傳遞預算信息。

其二，建立與預算管理組織相獨立的監(jiān)督機構，如內審委員會、考評委員會等，前者主要審計預算管理過程及結果，后者主要制定與企業(yè)相適應的考核與激勵獎懲制度，并配合管理辦公室予以執(zhí)行。

其三，強化內部監(jiān)督機制，將日常監(jiān)督與專項監(jiān)督有機結合，對一般預算工作進行日常監(jiān)督，對預算管理全流程中的關鍵風險點進行專項監(jiān)督，如預算審批、預算分配等等。

（三）優(yōu)化預算編制，對接預算目標與戰(zhàn)略目標，改善編制方法

預算編制是全面預算管理的起點，其方案是否具有合理性、可操作性會直接影響整體預算管理成效。對企業(yè)而言，有必要優(yōu)化預算編制，對接預算目標與戰(zhàn)略目標，并改善預算編制方法，以增強其方案的合理性與可操作性。

首先，由企業(yè)決策領導層、各預算管理層級結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及實際經營管理情況就預算目標的設置進行溝通交流，經過多輪審核后確定最終的預算目標。

其次，改善原本單一的預算編制方法。例如，對產品數(shù)量、部門數(shù)量及生產設備數(shù)量等較為復雜的制造企業(yè)而言，編制成本預算可選擇作業(yè)預算法，使用作業(yè)成本動因描述資源耗費與產出的關系，從而更好地確定產品成本。

最后，優(yōu)化原本由財務部門主導的預算編制程序，由各部門以預算目標為指導，充分考慮到內外環(huán)境變化對預算支出的影響，基于歷年預算支出情況編制預算草案，交由財務部門初步審核，財務部門站在財務角度提出草案修訂意見或建議，審核通過后交由預算管理委員會再次審核。

（四）落實預算分析工作，實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況的充分把握

受內外環(huán)境影響，企業(yè)實際預算執(zhí)行數(shù)與預算數(shù)間難免存在或大或小的差異。預算分析是企業(yè)明確預算與實際差異的重要手段，對企業(yè)改善預算管理策略具有重要作用，所以企業(yè)有必要切實落實預算分析工作，便于通過對預算與實際差異的分析實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況的充分把握。在此過程中，要科學選擇分析方法，定期匯總、分析關鍵性指標的落實情況，并強調預算分析結果的反饋，如建立預算分析例會制度，通過定期召開例會或階段性工作總結會議，促進各部門的溝通，并鼓勵各部門研究分析當前預算管理手段的有效性及產生預實差異的深層次原因，提出建設性意見或建議，進而形成專項分析報表反饋給企業(yè)上級，將預算分析滲透到日常工作中。

（五）完善激勵機制，促進預算考核成效提升

將預算考核與績效管理相結合，構建與企業(yè)相適應的預算績效考核體系，有利于全面預算管理激勵職能的充分發(fā)揮。目前較為常用的績效管理工具是平衡計分卡，企業(yè)可引入平衡計分卡，通過搭建科學的指標體系來實施預算績效考核工作。例如，財務維度設置部門預算達成率、項目研究開發(fā)預算達成率、人力成本總額控制率、專項預算達成率、不良賬款比率等指標；客戶維度設置客戶滿意度、重點產品市場占有率、解決投訴率、營銷計劃達成率等指標；內部運營維度設置工作目標按計劃完成率、預算準確率、策劃方案成功率、勞動爭議處理及時性等指標；學習與成長維度設置個人培訓參與率、部門培訓計劃完成率、創(chuàng)新建議采納率、新技術掌握運用程度、員工滿意度等指標。同時，從精神及物質這兩個層面完善現(xiàn)有激勵機制，精神上關注員工成就感的增強，物質上重視薪酬福利待遇及其他生活保障措施的完善。

（六）深入推進預算信息化建設，更新系統(tǒng)功能

為充分發(fā)揮信息技術在全面預算管理中的優(yōu)勢，體現(xiàn)其全面性特點，企業(yè)有必要深入推進預算信息化建設，根據(jù)不斷增長的全面預算管理需求持續(xù)更新現(xiàn)有系統(tǒng)功能，并做好各系統(tǒng)間的有機對接。

前文所述的潤欣科技作為一家高新技術企業(yè)，在預算信息化方面有天然的技術優(yōu)勢，其預算信息化基礎相對扎實。按照目前諸多企業(yè)的預算信息化建設成功經驗，其建設主要分為三個層次，分別為基礎設施層、平臺服務層及軟件服務層?；A設施層建設方面，潤欣科技仍然可沿用以往的信息化架構，只需應用大數(shù)據(jù)技術等聯(lián)合已有BI 系統(tǒng)深入挖掘外部行業(yè)、市場及內部財務、業(yè)務等信息，并對其進行分類整理，同時針對BI 系統(tǒng)制定標準化流程，從而解決數(shù)據(jù)價值挖掘不足、無法及時獲取準確的預算信息等問題。平臺服務層建設方面，潤欣科技可構建包含集成數(shù)據(jù)控制、預算流程控制、預算偏差預警、訪問權限限制、云存儲、部門集成化、數(shù)據(jù)可視化等功能的一體化管理平臺，一方面從基礎設施層實時獲取預算相關信息，另一方面與各終端軟件互聯(lián)，確保其功能的實現(xiàn)。

五、結語

面對當前全面預算管理中存在的多種問題，企業(yè)有必要從實際出發(fā)，從上到下建立全體工作人員對全面預算管理的科學認知，形成全員參與的局面，加強組織機構建設，加大預算工作保障力度，改善預算編制方法、程序，提高預算方案的合理性與可操作性，切實落實預算分析工作，實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況的充分把握，并構建基于平衡計分卡的預算績效管理模式，以發(fā)揮全面預算管理的激勵作用。同時應緊抓數(shù)智化發(fā)展機遇，深入推進預算信息化建設，充分利用信息技術優(yōu)勢強化預算管理的全面性。