趙倩 陳喬（廣州廣電計量檢測股份有限公司 廣東廣州 510627）

一、引言

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)已轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，國家質(zhì)量基礎(chǔ)建設(shè)受到越來越多關(guān)注，這為檢驗檢測行業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。隨著相關(guān)政策開放，檢測機(jī)構(gòu)數(shù)量不斷增加，行業(yè)競爭不斷加劇，人力成本日益增加，企業(yè)增長壓力持續(xù)增大，效率的提升已成為行業(yè)生存和發(fā)展的重要競爭力。為提升運(yùn)營效率，應(yīng)對成本管控壓力、經(jīng)營管理風(fēng)險，需要企業(yè)結(jié)合新一代信息技術(shù)，不僅將其應(yīng)用在技術(shù)創(chuàng)新和解決方案上，也需在質(zhì)量控制、管理流程及財務(wù)領(lǐng)域開展變革。

2021年財政部印發(fā)的《會計改革與發(fā)展“十四五規(guī)劃”綱要》提出，要積極推進(jìn)會計工作數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)會計信息化對會計核算流程和單位業(yè)務(wù)活動的全面覆蓋。2022年2月，國務(wù)院國資委印發(fā)的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》指出，要以數(shù)字技術(shù)與財務(wù)管理深度融合為抓手，加快構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系，有力支撐服務(wù)國家戰(zhàn)略，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。

根據(jù)廣州市國資委關(guān)于對標(biāo)世界一流企業(yè)管理提升行動專項工作的總體部署，廣州廣電計量檢測股份有限公司（以下簡稱廣電計量）以華為公司作為財務(wù)管理體系建設(shè)方面的標(biāo)桿企業(yè)，并基于集團(tuán)戰(zhàn)略和公司發(fā)展階段，結(jié)合《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》擬定了財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)計劃：以“RPA+AI”作為財務(wù)智能化管控切入抓手，通過自動化、智能化技術(shù)在財務(wù)工作的應(yīng)用推動傳統(tǒng)財務(wù)職能向大管理會計轉(zhuǎn)變，深化業(yè)財融合，完成財務(wù)管控模式升級、落地財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并在此過程中逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)分析、全面預(yù)算管理、風(fēng)險控制、績效考核等決策支持信息化。

二、對標(biāo)思路

（一）企業(yè)概況

廣電計量是一家全國性、綜合性的第三方計量檢測服務(wù)機(jī)構(gòu)，2002年成立，2019年成功登陸A股市場，目前，公司在全國成立了57家分子公司，建立了20多個實(shí)驗室，人員規(guī)模近6 000人。公司在“產(chǎn)業(yè)+資本”雙輪驅(qū)動下，逐步形成了一體化管控模式，保證全國服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性。一體化管控主要體現(xiàn)在三個方面：一是公司總部各事業(yè)部設(shè)立的技術(shù)中心，直接統(tǒng)籌該業(yè)務(wù)線在當(dāng)?shù)氐膶?shí)驗室資源，即技術(shù)服務(wù)的一體化管理，公司由此可以更好地把控各地實(shí)驗室質(zhì)量的完善，通過集中調(diào)配訂單提升設(shè)備利用率，高效保障業(yè)務(wù)訂單的完成。二是公司總部設(shè)立事業(yè)部業(yè)務(wù)中心和行業(yè)業(yè)務(wù)中心，由各業(yè)務(wù)中心統(tǒng)一管理該業(yè)務(wù)線的營銷布局、業(yè)務(wù)承攬情況，即市場銷售的一體化管理，公司由此可實(shí)現(xiàn)母子公司不會同時參與某一個項目的承攬，避免資源內(nèi)耗。三是公司總部戰(zhàn)略運(yùn)營、人力資源、財務(wù)等職能部門直接指導(dǎo)分、子公司對應(yīng)職能部門，母公司與分、子公司執(zhí)行同一套管理制度和運(yùn)營流程體系，即運(yùn)營的一體化管理。

基于公司全國一體化的管控模式，廣電計量財務(wù)團(tuán)隊（以下簡稱“財務(wù)中心”）構(gòu)建了適合公司發(fā)展特點(diǎn)的財務(wù)管控體系，該體系為公司全國一體化管控模式的核心組成部分，建立了財務(wù)與業(yè)務(wù)的廣泛連接，推進(jìn)業(yè)財融合，提高內(nèi)部數(shù)據(jù)處理能力和內(nèi)控能力，在會計核算、資金管理、資產(chǎn)管理、費(fèi)用管理、應(yīng)收管理、內(nèi)控流程設(shè)計等方面實(shí)現(xiàn)了財務(wù)管理信息化。

（二）明確標(biāo)桿

2018年1月16日，華為創(chuàng)始人任正非在華為內(nèi)部與財務(wù)員工座談會上的講話中首次提到華為的財經(jīng)已是“世界一流”。華為的財經(jīng)不僅僅是指財務(wù)，“經(jīng)”是指除了技術(shù)方向外的全部經(jīng)濟(jì)活動，包括供應(yīng)鏈、行政、后勤、物流、基建、研發(fā)等。財經(jīng)體系讓華為從財務(wù)管理走向名副其實(shí)的財經(jīng)管理：融入項目、融入業(yè)務(wù)，夯實(shí)基礎(chǔ)、橫縱打通，其近年來實(shí)施的一系列以項目為中心的組織變革，無不受益于其一流的財經(jīng)管理體系的支撐。

作為有著“注重財務(wù)戰(zhàn)略疊加式管控”優(yōu)良傳統(tǒng)的無線電集團(tuán)成員企業(yè)，廣電計量于2021年9月前往華為公司調(diào)研、交流學(xué)習(xí)，并選定了華為公司財經(jīng)管理體系作為廣電計量財務(wù)體系建設(shè)對標(biāo)世界一流的標(biāo)桿。

（三）找準(zhǔn)差距

1.了解標(biāo)桿，知己知彼。

一是組織架構(gòu)方面對標(biāo)。華為：財經(jīng)體系分為經(jīng)緯兩條線，經(jīng)線主要是指縱深的專業(yè)能力，其設(shè)立的對應(yīng)組織有經(jīng)營管理部（2015年以前稱財經(jīng)管理部）、銷售融資管理部、資金管理部、稅務(wù)管理部、賬務(wù)管理部；緯線則被定義為面向客戶、面向業(yè)務(wù)、支撐作戰(zhàn)的BP。廣電計量：在廣電計量“十三五規(guī)劃”之初，公司組織架構(gòu)升級，原財務(wù)部升級為財務(wù)中心，目前下設(shè)財務(wù)管理部、稅務(wù)管理部、資金管理部、合同管理部、費(fèi)用管理部、財務(wù)信息化部及事業(yè)部BP團(tuán)隊。其中前5個部門職能類似而又區(qū)別于華為財經(jīng)體系的經(jīng)線，涵蓋會計、稅務(wù)、資金方面的財務(wù)會計職能及收支兩條線的管理會計功能。而財務(wù)信息化部則定位于通過數(shù)字化技術(shù)促進(jìn)管理會計工作開展、業(yè)財融合實(shí)踐、項目財務(wù)管理模式探索，面向事業(yè)部業(yè)務(wù)一線，著重落實(shí)財務(wù)分析報告里從“建議”到“落實(shí)”的“最后一公里”，其職能類似而又區(qū)別于華為財經(jīng)體系的緯線職能。事業(yè)部BP團(tuán)隊是2022年正式成立的財務(wù)組織，通過把財務(wù)送到業(yè)務(wù)一線及時介入業(yè)務(wù)前端的預(yù)測、分析，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)訴求以及風(fēng)險防范。

二是管控模式方面對標(biāo)。華為：IFS變革從2007年啟動，一階段包括OTC、采購到付款、項目預(yù)核算、總賬、共享服務(wù)、政策和流程、業(yè)務(wù)控制與內(nèi)部審計、資產(chǎn)管理和薪酬等13個項目。二階段則聚焦專業(yè)能力的發(fā)展，包括成本和存貨、關(guān)聯(lián)交易、資本運(yùn)作、稅務(wù)遵從、計劃預(yù)算與預(yù)測等項目。其中IT、數(shù)據(jù)和變革管理是開展這些項目的基礎(chǔ)。2014年，IFS項目基本完成，該項目的成功，加速了華為財經(jīng)從傳統(tǒng)的“賬房先生”、記分員向合格的業(yè)務(wù)伙伴、“價值整合者”轉(zhuǎn)變，讓財經(jīng)更好地融入了業(yè)務(wù)，并實(shí)現(xiàn)了業(yè)財一體化。廣電計量：財務(wù)中心于公司“十三五規(guī)劃”發(fā)展期間在會計核算、資金管理、資產(chǎn)管理、費(fèi)用管理、應(yīng)收管理、內(nèi)控流程設(shè)計等合規(guī)管理方面已實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理信息化，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出一套符合國有計量檢測行業(yè)企業(yè)特點(diǎn)的財務(wù)管控模式：圍繞“費(fèi)控”“內(nèi)控”“效率”三大管理內(nèi)核，涵蓋“PTP（采購至付款）”“OTC（訂單至收款）”“RTR（賬務(wù)至報告）”，滿足企業(yè)日常辦公、食、住、行、報銷支付等業(yè)務(wù)賬務(wù)處理實(shí)時一體化，在廣電計量財務(wù)中心內(nèi)部稱為服務(wù)式管控。

2.分析標(biāo)桿，找準(zhǔn)差距。

一是數(shù)據(jù)輸出速度：華為要求全球259家子公司均要按照本地會計準(zhǔn)則、中國會計準(zhǔn)則、國際會計準(zhǔn)則的要求，分別出具三種會計準(zhǔn)則下的財務(wù)報告；子公司還要按產(chǎn)品、區(qū)域、BG、客戶群等維度，出具責(zé)任中心經(jīng)營報告。兩套報告都要在5天之內(nèi)高質(zhì)量輸出。

二是業(yè)務(wù)滲透力度：華為的經(jīng)線已經(jīng)是世界一流，為加強(qiáng)財經(jīng)緯線的能力建設(shè)，需率先培養(yǎng)出一批財務(wù)場景師。這些在財務(wù)領(lǐng)域的“場景師”通常是基于場景化的解決方案進(jìn)行財務(wù)滲透，可以讓華為的財經(jīng)團(tuán)隊獲得更多面向“一線作戰(zhàn)”的機(jī)會，并大幅提升對業(yè)務(wù)的滲透力與掌控力，并最終提升其財經(jīng)綜合“作戰(zhàn)能力”，這也是華為的財經(jīng)體系是財經(jīng)管理而并不只是財務(wù)管理的原因。

三是項目管理顆粒度：項目是華為最小的經(jīng)營單元。項目經(jīng)營做好了，集團(tuán)的經(jīng)營就會有非常堅實(shí)的基礎(chǔ)。因此，華為非常重視項目經(jīng)營，把項目經(jīng)營視作經(jīng)營基石，并為此持續(xù)做端到端的財務(wù)變革，組建大量項目級的CFO團(tuán)隊、關(guān)注項目CFO團(tuán)隊建設(shè)，促使項目CEO要懂財務(wù)，而項目CFO要懂業(yè)務(wù)，推進(jìn)業(yè)財融合的同時，促進(jìn)效益提升。

針對華為財經(jīng)體系的梳理與分析，可大致勾勒出其對經(jīng)營管理支撐及業(yè)務(wù)賦能的演進(jìn)路徑：一是借助數(shù)字化手段提高核算效率的同時解放財務(wù)人力資源，為財務(wù)向業(yè)務(wù)融合滲透奠定基礎(chǔ)；二是讓釋放的財務(wù)人力資源得到更多在一線鍛煉的機(jī)會，為項目財務(wù)人員的培養(yǎng)、儲備奠定基礎(chǔ)；三是依托項目財務(wù)激活最小經(jīng)營單元——項目，實(shí)現(xiàn)對每個項目算好賬，并有機(jī)會從有效的管理中產(chǎn)生盈利，反哺到“以客戶為中心”的價值依歸，從而形成良性循環(huán)發(fā)展。

通過對標(biāo)華為的財經(jīng)體系，廣電計量清晰地發(fā)現(xiàn)自身的差距，即核算顆粒度仍有一定的提升空間，借鑒華為項目財務(wù)管理經(jīng)驗，廣電計量可以向“利潤核算到單”的方向進(jìn)行探索。而目前最大的困境在于沒有足夠的項目財務(wù)人員，究其原因主要是目前的財務(wù)人力資源無論思維或行為仍被困在核算職能工作中，由此觸發(fā)了廣電計量新一輪的財務(wù)數(shù)字化變革行動：深化數(shù)字化與智能化財務(wù)轉(zhuǎn)型，搭建廣電計量項目財務(wù)管理團(tuán)隊。

三、管理行動

（一）明確目標(biāo)

短期目標(biāo)：推動財務(wù)工作中“交易、控制、合規(guī)、報告”這四個中間環(huán)節(jié)90%自動化，幫助80%的財務(wù)人員從基礎(chǔ)工作中釋放出來并聚焦業(yè)務(wù)支持與服務(wù)，讓RPA等技術(shù)運(yùn)用逐步成為廣電計量財務(wù)的標(biāo)配能力，重構(gòu)財務(wù)工作方式與組織。

長期目標(biāo)：一是通過信息化輔助公司投后管理體系搭建，推動50%的財務(wù)人員深耕業(yè)務(wù)一線，支撐公司“產(chǎn)業(yè)+資本”雙輪驅(qū)動的同心多元化戰(zhàn)略落地。二是對典型經(jīng)驗進(jìn)行理論提升，形成可復(fù)制推廣的“課題”及規(guī)范，支撐公司管理模式輸出、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

（二）實(shí)施路徑

1.提升效率：由價值記錄向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。運(yùn)用RPA降低業(yè)務(wù)交易處理成本，提高工作效率；在財務(wù)自動化技術(shù)“產(chǎn)能富余”的前提下，探索“對外賦能”：將自動化技術(shù)在財務(wù)場景的應(yīng)用成果形成案例并復(fù)制推廣，協(xié)助其他部門提升自動化水平，逐步形成人機(jī)協(xié)同工作模式，縮減人力成本，間接創(chuàng)造效益。

2.賦能決策：由數(shù)據(jù)處理向數(shù)據(jù)洞察轉(zhuǎn)變。從繁雜的數(shù)據(jù)中提煉出影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，基于數(shù)據(jù)的分析和挖掘，支撐任意時點(diǎn)對經(jīng)營成果進(jìn)行期間性分析或?qū)ｍ棙I(yè)務(wù)進(jìn)行階段性專題分析。通過把握業(yè)務(wù)發(fā)展動向，洞悉宏觀政策、行業(yè)情況、競爭對手等變化，由側(cè)重“受托責(zé)任觀”逐步向“受托責(zé)任觀”與“決策有用觀”并重轉(zhuǎn)變。

3.引領(lǐng)業(yè)務(wù)：由被動參與向主動引領(lǐng)轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變被動參與管理式的財務(wù)職能，主動融入公司的生產(chǎn)經(jīng)營中，不止步于單票表、款賬稅，而且要主動了解行業(yè)上下游、競爭對手、產(chǎn)品、客戶、市場定價等信息，不斷完善業(yè)務(wù)運(yùn)營管理情報歸集，結(jié)合管理會計的思維在公司生產(chǎn)經(jīng)營全鏈路實(shí)踐，以經(jīng)營視角驅(qū)動業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。

四、階段成果

（一）會計處理自動化

2021年首次引進(jìn)RPA技術(shù)在國資久其填報、工資自動發(fā)放和個稅申報方面進(jìn)行試點(diǎn)并實(shí)現(xiàn)了自動化處理，效率提升50%以上。

在總結(jié)復(fù)盤一期項目的基礎(chǔ)上，借鑒“超自動化”的思路，運(yùn)用“RPA+Python+vba”的工具組合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)流程自動化，應(yīng)用在職工薪酬核對、往來核對、現(xiàn)金流量表常規(guī)檢查等實(shí)際工作中，通過RPA自動觸發(fā)導(dǎo)出相關(guān)賬套數(shù)據(jù)并進(jìn)行核對后，將結(jié)果以郵件形式發(fā)送到相關(guān)財務(wù)人員以便及時進(jìn)行賬務(wù)調(diào)整，從而減輕財務(wù)基礎(chǔ)工作量。

2022年在公司內(nèi)部順利舉辦《RPA項目一期總結(jié)會暨流程挖掘會》后，又以此作為新起點(diǎn)，擴(kuò)大RPA應(yīng)用范圍，基于業(yè)務(wù)驅(qū)動先后挖掘出“銷項發(fā)票影像下載流程”“供應(yīng)商納稅登記查詢流程”“序時簿導(dǎo)出流程”“費(fèi)控平臺電票打印流程”等場景并已經(jīng)成功落地應(yīng)用。如“銷項發(fā)票影像下載流程”，下載一張發(fā)票僅需要1分鐘，該業(yè)務(wù)需求多發(fā)于量大的工作場景（如審計檢查或投標(biāo)需要等），下載一次發(fā)票數(shù)量在3 000張及以上，可用來應(yīng)對突發(fā)的審計或其他部門的協(xié)助工作?！百M(fèi)控平臺電票打印流程”，上線5個月，通過RPA機(jī)器人自動處理電票單據(jù)數(shù)量達(dá)到15 668份（占總單據(jù)量的41.92%），不僅節(jié)省了員工交單時間、財務(wù)等單催單時間，提升了報銷效率，同時引導(dǎo)財務(wù)借助RPA技術(shù)形成人機(jī)協(xié)同，逐步推動工作模式迭代優(yōu)化。

（二）財務(wù)管理智能化

1.合同回簽比對：通過引入OCR技術(shù)，智能識別影像中合同信息并解析，觸發(fā)合同回簽審核環(huán)節(jié)自動比對、規(guī)范合同簽訂，加強(qiáng)履約情況監(jiān)督。合同回簽比對模塊目前已成功在E事業(yè)部和H事業(yè)部上線運(yùn)行。按照“總體部署、階段推進(jìn)”的原則，后續(xù)將繼續(xù)在化學(xué)、食品、信息化服務(wù)等事業(yè)部應(yīng)用上線。

2.財報智能復(fù)核：針對上市公司信息披露質(zhì)量與及時性要求，通過引入AI技術(shù)，搭建并訓(xùn)練算法模型，讓Al模擬人的閱讀理解邏輯，自主從文本和表格中識別目標(biāo)的元組信息，將報告中的文字、表格、數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息進(jìn)行識別提取，復(fù)核全文報告的數(shù)據(jù)一致性、勾稽關(guān)系、錯別字及格式問題，規(guī)避人工復(fù)核的出錯率，提高效率。

（三）數(shù)據(jù)分析精益化

依托內(nèi)部打通的各個數(shù)據(jù)平臺及大數(shù)據(jù)積累，落實(shí)酒店、差旅壹號火車票、京東集采、打車平臺等各項平臺分析。通過專項分析、調(diào)研，建立多項異常監(jiān)控，每月對差旅平臺機(jī)票、酒店、火車票、訂餐及打車平臺的異常統(tǒng)計、通報、反饋及處理，逐步建立起常態(tài)化異常通報機(jī)制，規(guī)避內(nèi)控風(fēng)險。吃：通報訂餐平臺異常訂餐行為，規(guī)避涉嫌因私訂餐問題；?。憾ㄆ诤瞬轭A(yù)訂流程異?！俺霾钌暾垺保行岣邌T工預(yù)定流程合規(guī)化；行：通報節(jié)假日打車異常，定時郵件通知未提交打車報銷異常，規(guī)避涉嫌因私報銷問題。通報留置機(jī)票未使用情況，避免因個人原因未及時退改簽處理造成的損失。通報線下預(yù)定火車票情況，線下預(yù)定情況大幅降低，減少線下報銷，提高運(yùn)營效率，加強(qiáng)監(jiān)督。

（四）財務(wù)轉(zhuǎn)型差異化

1.基于數(shù)字化水平的不斷提升，推動專業(yè)財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)的初步轉(zhuǎn)型。2022年初，輸出10名專業(yè)財務(wù)人員進(jìn)駐主要事業(yè)部、走到業(yè)務(wù)前端加強(qiáng)財務(wù)服務(wù)：電磁財務(wù)BP從客戶的訂單排期、測試人員倒班安排情況、暗室各班次利用率情況等方面指出存在的問題，并從成本方面、價格方面、設(shè)備產(chǎn)投比及人員產(chǎn)投比方面提出提升暗室產(chǎn)能的必要性，最后結(jié)合相關(guān)測算提出管理層面和激勵層面的相應(yīng)管理改善措施；計量財務(wù)BP從派單時效性、低產(chǎn)值派單、退檢、重復(fù)上門服務(wù)和運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用未足額收取等方面指出事業(yè)部上門服務(wù)環(huán)節(jié)存在的主要問題，并從管理層面和激勵層面提出管理改善措施。

2.由財務(wù)項目管理經(jīng)驗相對豐富的財務(wù)信息化團(tuán)隊率先對接公司項目型業(yè)務(wù)版塊，并逐步探索出適合該類型事業(yè)部的財務(wù)管理模式——事前算盈。支撐項目前期業(yè)務(wù)模式可行性分析、風(fēng)險評估、利潤預(yù)測、稅務(wù)籌劃；項目中期合同評審、過程跟進(jìn)，費(fèi)用預(yù)警超支；后期跟進(jìn)項目驗收、確認(rèn)交付依據(jù)協(xié)助項目組跟進(jìn)回款，驗收后評價，實(shí)現(xiàn)項目維度的“以合同為主線”管控。同時，在此過程中搭建項目成本管理平臺，為推動第一批傳統(tǒng)職能財務(wù)轉(zhuǎn)型到項目財務(wù)做好準(zhǔn)備。

（五）管理模式體系化

1.圍繞廣電計量一體化管控模式提煉出以“費(fèi)控、內(nèi)控、效率”為核心的服務(wù)式財務(wù)管控矩陣，并以案例形式提交參加2021（第七屆)全國國企管理創(chuàng)新成果申報，獲得2021（第七屆）國企管理創(chuàng)新成果第二等級。

2.根據(jù)公司的部署，參與經(jīng)營管理總結(jié)，將公司多年發(fā)展形成的財務(wù)發(fā)展模式進(jìn)行全方位系統(tǒng)總結(jié)，同時對自身現(xiàn)存問題和不足進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)。參與某公司管理升級，在現(xiàn)金流短缺、合同管理不規(guī)范、成本管控粗放方面提出保理、票據(jù)及融資渠道建議，首次成功輸出廣電計量財務(wù)管理模式。

五、未來展望

我國經(jīng)濟(jì)增長已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，會計信息在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和決策中發(fā)揮著越來越重要的作用，并且隨著新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革深入發(fā)展，會計工作在職能職責(zé)、組織方式、處理流程和工具手段等方面面臨著重大挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

會計的基本職能是“記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的事實(shí)”，使用的工具是“會計語言”。然而，隨著科技發(fā)展及新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，經(jīng)濟(jì)發(fā)展中新的商業(yè)模式層出不窮，對會計工作既提出了新挑戰(zhàn)，也提供了新機(jī)遇。面對成本管控壓力、經(jīng)營管理風(fēng)險、運(yùn)營效率提升，需要企業(yè)結(jié)合新一代信息技術(shù)，不僅僅應(yīng)用在技術(shù)創(chuàng)新和解決方案上，還需在質(zhì)量控制、管理流程及財務(wù)領(lǐng)域開展變革。

結(jié)合數(shù)字化時代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型趨勢，“顆粒精細(xì)化、視角多維化、場景動態(tài)化、信息實(shí)時化”的數(shù)據(jù)支撐將逐漸成為企業(yè)決策運(yùn)營的常態(tài)需求，通過“以核算場景為基礎(chǔ)向業(yè)務(wù)場景為核心”轉(zhuǎn)換，促進(jìn)財務(wù)職能由核算型會計向管理會計轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)場景化會計，不僅是會計職能屬性的拓展，更是會計價值的升華。對標(biāo)世界一流管理，要走的路還很長，結(jié)合《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》的相關(guān)要求以及無線電集團(tuán)對標(biāo)世界一流管理提升行動“1+4+N”總體工作思路，集團(tuán)各企業(yè)要“爭做國內(nèi)一流、成為行業(yè)先鋒”，在此基礎(chǔ)上逐步找到適合自身發(fā)展的路徑并持續(xù)奮進(jìn)。

廣電計量財務(wù)將繼續(xù)圍繞上述思路開展對標(biāo)世界一流管理提升行動，鞏固前期財務(wù)信息化建設(shè)成果，深化“RPA、AI、OCR”等自動化、智能化技術(shù)在財務(wù)場景的應(yīng)用及業(yè)財融合，持續(xù)將華為等行業(yè)管理創(chuàng)新思路引入廣電計量財務(wù)管理體系進(jìn)行實(shí)踐，發(fā)揮更重要的作用，提升公司價值。