“知識工作者必須自我管理。他們必須有自主權”，管理學大師彼得·德魯克（Peter Drucker）在《二十一世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中如是說。

德魯克是在1999年出版這本書的。20多年過去了，現(xiàn)實仍與這一理念相去甚遠。以知識工作者最密集的專業(yè)服務公司如培訓、咨詢等行業(yè)為例，這類企業(yè)中稍有資歷的員工就很容易離職自立門戶。這些員工為什么離開，通常都是追求更大的自主權。對于公司來說，這是一個高度依賴“人”的行業(yè)，行話稱之為“人力企業(yè)”（People Business）。專業(yè)人員的離開，導致其客戶服務水準的不穩(wěn)定以及規(guī)模發(fā)展受限。對于離職員工來說，離開企業(yè)之后的確沒有了公司的制約，但是同樣也少了公司的資源協(xié)同和后臺支持，事無巨細都得自己動手，也嚴重影響自己專業(yè)服務的精力和業(yè)務開拓，業(yè)務很難長大。即使有幸稍微長大之后，又會重復老東家的故事，又有資深員工離開自立門戶。

因此，我們就可以看到，在高端人才最多的專業(yè)服務業(yè)，其行業(yè)特征卻是數(shù)量多、規(guī)模小、行業(yè)散，與傳統(tǒng)手工產業(yè)或者低端服務行業(yè)的散、亂、小無甚差別，原因就在于雖然人才素質不同，兩者本質上是一樣的，都是“人力企業(yè)”，這就是“人力企業(yè)”的行業(yè)通病。

誠然，緣于專業(yè)人才的發(fā)展需求，專業(yè)服務公司往往都采用合伙人制，以激勵和保留專業(yè)人才，但是合伙人的名額有限，很難覆蓋到數(shù)量眾多的員工。因此，本文前述的行業(yè)通病無法得到解決。在本期，我們就要介紹一個企業(yè)案例，我們認為這個企業(yè)的做法為解決人力企業(yè)的行業(yè)通病找到了一條新路。

這個案例企業(yè)叫CGL，是一家高端獵頭公司。國內獵頭行業(yè)的特點就是散、亂、小。國內獵頭企業(yè)數(shù)量6萬余家，超過90%都是中小微企業(yè)，年營收超過1億元的獵頭企業(yè)只有十幾家。業(yè)內最大的企業(yè)已成立了20余年，其獵頭業(yè)務年營收尚不到7億元。而CGL創(chuàng)立于2018年，到2022年營收就達到5億元，在本土獵頭企業(yè)名列三甲，可謂行業(yè)奇跡。

CGL能迅速成長，主要是做到了以下幾點：一是準確錨定了重點客群。二是采用了不同于行業(yè)常規(guī)的合伙人制。三是年輕顧問的成長。

合伙人和年輕顧問構成了CGL的核心資產，同時他們又是典型的知識型人才，具有顯著的獨立自主意識。對于這些人，創(chuàng)始人老P常說的就是：基于人性洞察的簡單管理。所謂簡單管理，就是充分順應獵頭顧問的人性，通過一些簡單的規(guī)則，激發(fā)他們內在的自驅力和動能，不僅使每個人、每個團隊實現(xiàn)自我成長，而且使他們在自主協(xié)作中釋放出巨大的能量。CGL由此形成了團隊自生長的六大法寶：自協(xié)作、自經營、自發(fā)展、自管理、自流動、自蛻變。（參見本期《CGL：一個自組織的樣本》）

在2001年，敏捷聯(lián)盟制定并發(fā)布了《敏捷宣言》——軟件行業(yè)歷史上最為重要的文件之一，宣告了敏捷開發(fā)運動的開始。在《敏捷宣言》的12條重要原則中，其中一條就是“最好的架構、需求和設計出自于自組織團隊”。如今，自組織原則已經向其他行業(yè)擴散，讓越來越多的企業(yè)發(fā)生了令人驚喜的變化?，F(xiàn)在，讓我們盡快在自己的組織播下這個種子吧。