保羅·萊奧納爾迪（Paul Leonardi）

關(guān)于數(shù)字化變革有這樣一個悖論：雖然數(shù)字化變革增加了組織對于協(xié)作的需求，但與此同時，它也讓協(xié)作變得更加困難。我在研究和咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象的發(fā)生主要是由三個原因?qū)е碌摹?/p>

第一，辨別合適的內(nèi)部合作伙伴愈發(fā)困難。在許多正處于激烈轉(zhuǎn)型期尤其是工作環(huán)境靈活的組織中，員工被賦予了更大自由，他們可以當(dāng)場敲定重要決策。但是，當(dāng)執(zhí)行決策需要協(xié)助方能完成時，他們經(jīng)常不確定在哪里可以尋求到支持，因為對于組織內(nèi)誰具有哪方面專長，他們?nèi)鄙偃嬲J(rèn)知。得益于技術(shù)的助力，人們可以和擁有不同專長的同事建立聯(lián)系。然而相關(guān)研究表明，人們更傾向于關(guān)注身邊同事所掌握的信息、提供的創(chuàng)意和擁有的技能——比如同一個工作組內(nèi)的同事，甚至是工位靠近自己的同事。這也從另一個側(cè)面印證了為什么企業(yè)試圖控制大范圍地網(wǎng)羅潛在合作者，因為員工壓根不清楚其他同事各自的專長是什么。

當(dāng)人們的關(guān)注范圍如此受限時，數(shù)字化連接的效果便打了折扣，不過這也情有可原。由于員工可以頻繁地在不同的項目團(tuán)隊中順利流轉(zhuǎn)（可能時以周計），他們不需要經(jīng)常性構(gòu)建人際關(guān)系，好讓自己能夠快速找出公司內(nèi)的專長人士。無法物色到合適的專家，很容易導(dǎo)致重復(fù)工作，錯失提效和創(chuàng)新的機會。

其次，讓同事接受合作請求愈發(fā)困難——即便是本可以成為理想合作者的專家，如果需要將時間、精力和資源投入另一個緊急項目，他們也會拒絕合作請求。在分散且靈活的職場中，要想獲得必需的資源，說服力和影響力是必不可少的。但如果從未有過密切合作，也未建立起信任感，那么要說服他人加入自己的項目并非易事。

第三，由于密切聯(lián)系和長期信任的缺失，達(dá)成共識以促進(jìn)建設(shè)性互動亦愈發(fā)困難。當(dāng)人們在不同地點工作、專攻不同領(lǐng)域、對不同的結(jié)果負(fù)責(zé)時，他們所關(guān)注的問題、用于溝通的術(shù)語、解決問題的模式以及制定的目標(biāo)通常會出現(xiàn)巨大分歧。如果他們并不認(rèn)識很多具有共同特質(zhì)的同事，那么消弭理解鴻溝就顯得格外有挑戰(zhàn)性。研究表明，員工對于彼此間動機和知識基礎(chǔ)了解得越少，相互分享知識的意愿就越低。這不僅會導(dǎo)致錯誤更多，項目完成得更慢，而且在很多情況下，還會阻礙創(chuàng)新成果的產(chǎn)生。

當(dāng)數(shù)字化變革導(dǎo)致協(xié)作更加困難時，公司內(nèi)各自為政的情況就會更加突出。但我們現(xiàn)在討論的并不是過去“自上而下”式的各自為政，即正式的組織邊界將員工劃分為彼此獨立的職能或業(yè)務(wù)單元。轉(zhuǎn)型公司中的各自為政通常會在員工的工作中體現(xiàn)出來，其形成基礎(chǔ)在于員工在知識、地域和目標(biāo)方面的差異。我們可以利用跨職能團(tuán)隊或矩陣式匯報結(jié)構(gòu)，來打破“自上而下”式的各自為政，但這些組織解決方案并不適用于基礎(chǔ)工作中呈現(xiàn)的各自為政。

要解決這些問題，我們不妨使用數(shù)字化協(xié)作工具。不同于電子郵件、網(wǎng)絡(luò)聊天、視頻會議和數(shù)據(jù)存儲庫這些員工用來溝通的渠道，數(shù)字化協(xié)作工具是指平臺。在這些平臺上，員工可以通過各種渠道來互動，或觀察其他互動，同時對哪里有什么方面的知識有更深的了解。（共同平臺的實例包括Basecamp、Microsoft Teams、Slack、Jive、Chatter和Workplace）類似工具的設(shè)計目的在于通過創(chuàng)造對話線程和信息交換場所，來幫助人們協(xié)同工作和相互學(xué)習(xí)。通過研究我發(fā)現(xiàn)，這些平臺因協(xié)作而獲得的主要收益超過了知識分享：它們等于提供了一扇窗，讓我們得以一窺組織中人員的知識儲備和工作分工，同時也了解人們是如何進(jìn)行決策和完成工作的。

在過去10年中，我研究和輔導(dǎo)了20多家公司，它們用數(shù)字化協(xié)作工具來精簡運營、整合知識和實現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公，從中收獲了很多好處——很多時候是在意想不到的情況下獲益。我發(fā)現(xiàn)這些組織中存在兩種基本的協(xié)作需求：團(tuán)隊中或者通過其他途徑經(jīng)?；拥耐拢▋?nèi)部交往圈中的常規(guī)合作伙伴）之間的協(xié)作，分散于整個公司的同事（外部交往圈中的零星合作伙伴）之間的協(xié)作。這兩種需求需要搭配不同類型的協(xié)作工具。下面我們會探討其原因，但首先讓我們退后一步，思考一下數(shù)字化協(xié)作如何使得專長在組織內(nèi)更加凸顯，因為這才是協(xié)作工具真正的“殺手锏”。

專家或分散在各地的同事之間展開協(xié)作，常會遇到一個障礙：他們的工作通常彼此間不可見。我們一般可以看到其他人的工作產(chǎn)出，如模型、原型或報告之類，但看不到這些產(chǎn)出背后的思考和決策過程。往最好處說，（如果進(jìn)行深入思考）我們可以推測對方是如何完成工作的；往最壞處說，我們就無緣得見同事們的豐富洞察力和專長，而我們要是知道的話，本可以加以利用。

數(shù)字化協(xié)作工具不僅提供了讓員工合作的空間，還使得工作及其歷史過程展現(xiàn)在其他員工面前。第三方觀察者可以截取零星片段，重現(xiàn)當(dāng)初互動的情境，看看是哪些同事為解決問題貢獻(xiàn)了自己的專長，捋順決策邏輯，并更好地理解任務(wù)完成的方式和原因。

如果我們看到的僅僅是員工的工作產(chǎn)出，只能靠推測它的誕生過程來嘗試逆向破解，那么想獲得深層次的啟示就要困難得多。我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工可以在事后通過社交工具，間接參與模型、原型或報告的構(gòu)建過程時，他們從同事身上學(xué)習(xí)以及學(xué)以致用的能力，都會獲得極大的提升。

數(shù)字化協(xié)作工具服務(wù)于公司內(nèi)的兩大群體。常規(guī)合作者通常會圍繞項目頻繁互動，他們需要相互依賴來完成日常工作。一般情況下，這類員工都比較了解自己日常的合作伙伴。這些合作伙伴可能是團(tuán)隊成員、項目發(fā)起者、管理人員或者導(dǎo)師。零星合作者極少互動，他們彼此之間也沒有深入的了解。他們并非團(tuán)隊隊友，但可能擁有能直接用于彼此項目的知識或信息。零星合作者，可能包括在不同業(yè)務(wù)單元從事相似崗位的同事，或者在不同區(qū)域、不同職能部門處理相似問題的人員。

解決數(shù)字化變革帶來的協(xié)作問題需要采用哪種工具，主要取決于對應(yīng)的合作者類型。

常規(guī)合作者的團(tuán)隊合作平臺 由于人們往往在多個項目團(tuán)隊中工作（通常表現(xiàn)為同時參與多個項目），因此他們必須圍繞大量任務(wù)，與形形色色的合作者頻繁展開合作。要把所有事情都弄得清清楚楚，難度相當(dāng)大。所以，與常規(guī)合作者有效協(xié)作就需要一個團(tuán)隊合作平臺，它能讓員工就任務(wù)和目標(biāo)保持持續(xù)的溝通，同時可查閱或編輯文檔，并仰仗同事的專長和資源來解決出現(xiàn)的問題。這樣的平臺——包括任務(wù)管理工具以及社會企業(yè)工具——可以幫助人們隨時關(guān)注團(tuán)隊行動軌跡，充分利用跨項目協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

關(guān)注團(tuán)隊行動軌跡 為了與內(nèi)部交往圈中的人有效合作，員工需要密切關(guān)注這些合作者的日常工作進(jìn)度，了解他們制定某些決策的原因，否則他們很難準(zhǔn)確判斷隊友可以為團(tuán)隊合作帶來怎樣的貢獻(xiàn)，說服對方爽快地答應(yīng)請求，以及確立共識。

舉例來說，在美國中部的一家大型研究實驗室中，網(wǎng)絡(luò)工程師辛迪正同時參與三個項目團(tuán)隊的工作，每個團(tuán)隊中都有來自實驗室不同部門的同事。大多數(shù)隊友都肩負(fù)著和辛迪不一樣的職能，而且他們都不在她所在的辦公樓辦公。辛迪遭遇的難題之一便是，當(dāng)項目B或項目C需要她關(guān)注時，她就無法再專注于項目A。“我沒法跟上團(tuán)隊進(jìn)度?！彼嬖V我說，“處理完另一個項目的緊急需求后，我需要兩天時間才能重回正軌。我的團(tuán)隊對我感到非常惱火。我拖了后腿，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用?！?/p>

自從開始使用公司推出的團(tuán)隊合作新平臺后，辛迪發(fā)現(xiàn)自己能夠更加輕松地銜接上同事們在她缺席時所發(fā)起的互動和交流?！拔铱梢灾匦聵?gòu)建當(dāng)時的情境，”她說，“這樣我就能了解為什么他們決定朝某個方向而不是另外一個方向推進(jìn)，我也可以知曉是哪些爭論和異議促成了決策。這意味著我可以提出正確的問題……它使得我能夠快速回歸團(tuán)隊行動，成為團(tuán)隊的重要貢獻(xiàn)者?！?/p>

沒有人能做到隨叫隨到。但是通過密切關(guān)注項目中的各種行動軌跡——任務(wù)、對話以及隨后的決策，重要行動中并非實時在場的員工也可以事后回溯流程并有效參與。行動軌跡的實時存檔起到了類似腳本的作用。它有助于人們搞清楚何時以及如何才能成功地參與持續(xù)協(xié)作。他們可以看清哪些做法有效，哪些做法不起作用，并對自己的行動做相應(yīng)的調(diào)整。

通過關(guān)注同事們深度介入時留下的互動軌跡，辛迪更充分地了解到哪些人擁有哪些方面的專長。這種認(rèn)知使她能夠在需要時有針對性地征詢想法和建議。由于她要求同事幫助解決的問題都是對方感覺自己能夠輕松解決的，因此這些同事通常都能爽快地答應(yīng)她的請求（以及在公司團(tuán)隊合作平臺上密切關(guān)注行動軌跡的其他人的請求）。

辛迪公司的高管們告訴我，自從使用了團(tuán)隊合作平臺以后，項目的按時完成度提升了20%以上，由此為公司帶來的額外收入超過了5，000萬美元。

利用跨項目協(xié)作網(wǎng)絡(luò) 團(tuán)隊合作平臺的第二大優(yōu)勢在于，員工可以構(gòu)建和利用跨項目團(tuán)隊的常規(guī)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。最近的一些研究表明，形成這樣的聯(lián)系對于創(chuàng)新和效率都至關(guān)重要。團(tuán)隊績效不僅取決于團(tuán)隊成員如何有效合作，還取決于他們可以從團(tuán)隊之外帶來多少信息和知識，并將其運用至手頭的項目上。

蘇雷什是一位就職于跨國汽車公司的工程師，在求助于跨團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)以解決模擬和測試方面的難題時，他就感受到了這一點。蘇雷什與四個產(chǎn)品團(tuán)隊一起工作，以提升公司最暢銷SUV車型的耐撞性。（每個團(tuán)隊關(guān)注不同的品牌變量）在公司開始利用團(tuán)隊合作平臺來幫助員工進(jìn)行項目協(xié)作以后，他就可以實時關(guān)注跨團(tuán)隊同事們之間的互動。

也正是在這個時候，蘇雷什注意到，兩個團(tuán)隊中的同事使用他的仿真模型去關(guān)聯(lián)物理測試的結(jié)果時，都遭遇到了同樣的難題。于是，蘇雷什讓這些同事和工程師蒂姆取得了聯(lián)系，因為后者所在的團(tuán)隊并沒有出現(xiàn)類似的關(guān)聯(lián)問題。蒂姆之所以樂意與另外兩個團(tuán)隊的工程師進(jìn)行交流，是因為蘇雷什密切關(guān)注了這些工程師在團(tuán)隊合作平臺上的行動軌跡，可以解釋問題的細(xì)節(jié)。依據(jù)蘇雷什的解釋，以及親自回顧了平臺上的團(tuán)隊協(xié)作之后，蒂姆意識到，他的工作和其他工程師有很多共通之處，自己的見解對于他們來說大有裨益。簡而言之，他找到了與其他工程師的共同點。利用上述協(xié)作平臺，來自三個團(tuán)隊的成員討論了出現(xiàn)的問題，并共同制訂了解決問題的方案。令蘇雷什感到驚喜的是，來自第四個團(tuán)隊的一位同事隨后也加入了討論，他坦承自己一直被同樣的難題困擾，現(xiàn)在看到其他團(tuán)隊研究出了解決方法，這讓他很是欣喜。困擾三個團(tuán)隊的問題最終被攻克，公司預(yù)計這一成果所節(jié)省的設(shè)計和測試成本高達(dá)1，000萬美元以上。

如果說網(wǎng)絡(luò)化對于數(shù)字時代知識和信息的遷移至關(guān)重要，那么團(tuán)隊合作平臺或許正是常規(guī)合作者的終極協(xié)助工具：通過幫助個人與內(nèi)部交往圈中平常難以接觸的人取得聯(lián)系，這些平臺使得知識和行動的協(xié)調(diào)變得更加容易，讓協(xié)作的諸多益處更加容易獲得。

零星合作者的“廣播”平臺 除了與公司其他部門的朋友或?qū)熡幸恍┞?lián)系外，多數(shù)大型組織中的員工都不會和常規(guī)合作者以外的同事，建立起非常密切的人際關(guān)系。數(shù)字化變革會形成“各自為政”這個副產(chǎn)物，導(dǎo)致人際關(guān)系變得更加狹隘。第二類數(shù)字化協(xié)作工具，本質(zhì)上是用來“廣播”員工個人專長和內(nèi)部資源等信息的平臺，它們可以解決上述問題。人們可以用這些工具來構(gòu)建一份疏遠(yuǎn)關(guān)系的名錄，這種疏遠(yuǎn)關(guān)系在需要時即可被激活。使用此類工具的員工只要在公司內(nèi)所有同事都可訪問的論壇中開展工作，就能彰顯個人專長，展示個人項目，抑或宣揚公司規(guī)范。廣播平臺有助于人們從兩個方面來解決協(xié)作問題：培養(yǎng)元知識（了解公司內(nèi)哪位同事掌握何種專長、認(rèn)識哪些人）和形成“社交潤滑劑”，讓自己能夠更輕松地接近不太熟悉甚至完全不熟悉的同事以尋求支持。

培養(yǎng)元知識 在過去的半個世紀(jì)中，為了幫助員工培養(yǎng)對于外部交往圈中同事的元知識，各大公司已經(jīng)嘗試了諸多策略。有些策略屬于技術(shù)型，譬如編制員工名錄或采用知識管理系統(tǒng)；還有些策略屬于組織型，例如構(gòu)建實踐社群或建立輪崗機制，讓員工在不同部門間流轉(zhuǎn)，以拓寬他們對于公司基本情況的了解。但這兩類方式的關(guān)鍵問題在于，它們給那些了解情況的人帶來了過度的負(fù)擔(dān)。他們必須在工作中抽出時間，將自身的專長按照其他人能用得上的方式進(jìn)行整理，然后再將其散播給那些可能對此感興趣的人。有證據(jù)表明，這些用于幫助員工了解同事專長和人際關(guān)系的策略并沒有起到很好的效果，由于上述努力在很大程度上都是基于猜測，所以出現(xiàn)這樣的結(jié)果并不令人感到特別意外。

廣播平臺通過在某人的常規(guī)合作圈之外，公開展示任務(wù)和項目來改變游戲規(guī)則。當(dāng)常規(guī)合作者在工作過程中相互溝通時，他們會留下一些關(guān)于其工作內(nèi)容和工作方式的線索。解讀這些線索，以找到相應(yīng)專家的重任，便落到了零星合作者的身上。

一家大型金融服務(wù)公司曾經(jīng)開展過這樣的實驗。它對來自營銷和運營部門的兩大員工群體做了一項調(diào)查，以評估他們對于各自部門同事的元知識。兩組員工的得分情況都慘不忍睹。營銷組員工只能準(zhǔn)確識別出4%同事的專長和2%同事的人際關(guān)系。運營組員工的得分也差不多。隨后，公司推薦了一款廣播工具，讓營銷部門使用了6個月。在這段時間里，員工們與常規(guī)合作者的溝通都在這個平臺上進(jìn)行。他們并沒有對專業(yè)知識進(jìn)行整理，他們的溝通也只是圍繞著項目工作而進(jìn)行常規(guī)討論。由于這些互動都是在廣播平臺上而非通過電子郵件或私人即時消息來完成的，因此整個部門的員工都能看得到。那些并沒有直接參與項目工作的同事，開始以問問題、擺觀點、提見解和談經(jīng)歷的方式來對上述帖子做出回應(yīng)。在此期間，運營部門并沒有使用該平臺。

6個月的實驗結(jié)束后，兩組員工再一次接受關(guān)于元知識的調(diào)查。營銷組員工在“同事專長”方面的識別能力提升了33%，對于“同事人際關(guān)系”的識別能力更是一舉提升了88%。運營組員工則完全沒有改善。營銷部門究竟發(fā)生了什么？正如某位員工所觀察到的：“我開始目睹其他同事正在執(zhí)行的任務(wù)，了解了他們工作所需具備的各種知識。我也看到了誰會對他們做出響應(yīng)，以及他們都說了些什么，現(xiàn)在我對于這些同事的人際溝通對象了解得更加清晰了。”

整個營銷部門元知識的提升使得重復(fù)工作減少（例如，促使員工復(fù)用代碼，利用現(xiàn)有的咨詢師分析結(jié)果，而不必一切從頭做起）。另外，它也促進(jìn)了創(chuàng)新（例如，推動產(chǎn)品新創(chuàng)意的交流以及更高效的組織流程開發(fā)）。這正是人們利用零星合作者的專長時希望得到的結(jié)果。

制造社交潤滑劑 了解同事的專長和人際關(guān)系，并不足以發(fā)揮外部交往圈的作用。員工們必須讓零星合作者投入時間和精力來幫助自己，由此從對方身上獲取知識和資源。如果他們并不認(rèn)識這些零星合作者，彼此之間也沒有經(jīng)常性的互動，那怎樣才能達(dá)成上述目的呢？這里，廣播平臺同樣可以派上用場，因為它們提供了可促成新社交關(guān)系的基本素材。這種社交潤滑劑功能以兩種方式呈現(xiàn)：工作相關(guān)信息和非工作相關(guān)信息。

當(dāng)員工在廣播平臺上閱讀帖子時，他們可以了解公司內(nèi)其他人所從事的各種工作。馬里奧是一家大型SaaS（software-as-a-service，軟件即服務(wù)）公司財務(wù)規(guī)劃和分析部門的職員。他向我們講述了自己如何運用一位零星合作者工作內(nèi)容的相關(guān)信息，來獲取所需的財務(wù)數(shù)據(jù)。正如馬里奧所解釋的那樣，他一連好幾個月都看到了某位同事發(fā)出的帖子，這位同事來自另一國家的某個事業(yè)部?！八l(fā)的每張?zhí)佣继岬搅嗽撌聵I(yè)部正在推動的一個收購項目。當(dāng)公司要求我為一樁潛在的收購活動提供信息時，我就想到了她可能會幫上忙，但我根本就不認(rèn)識她。于是，我給她發(fā)了條信息，說自己一直在關(guān)注她發(fā)的關(guān)于收購項目的帖子，問她愿不愿意幫幫我。對方幾秒鐘后就回應(yīng)了我，我們便通了電話。廣播平臺可真是幫上大忙了?！?/p>

馬里奧從這些帖子中收獲了信息。當(dāng)面對公司陌生部門的陌生同事時，他就可以利用這些信息來挑起話頭。初次交談讓馬里奧更密切地關(guān)注起了這位同事的帖子。他表示，現(xiàn)在“如果我需要幫助，我確信可以向她求助，即便我們平時并沒有經(jīng)常相互交流”。

利用廣播平臺來分享和掌握非工作相關(guān)信息，也可以讓關(guān)系疏遠(yuǎn)的同事轉(zhuǎn)變?yōu)榱阈呛献髡摺ｉ_始建立新的人際關(guān)系并非易事。設(shè)想一下自己正在參加一場派對：如果你對其他人一無所知，要上去搭訕就很困難。但如果派對的舉辦者告訴你說，你們兩人都是球迷，而且支持同一支球隊，那你們交流起來就會容易許多。廣播平臺就發(fā)揮了這樣的功能，在數(shù)字化職場中擔(dān)當(dāng)體貼入微的東道主。

某大型跨國電信公司的高層領(lǐng)導(dǎo)深諳上述原理。他們鼓勵各個部門的員工，定期將個人生活中有趣的花絮和動態(tài)放到公司的廣播平臺上。通常情況下，他們會把這些內(nèi)容發(fā)布在Facebook或Instagram上。這樣做的目的在于，如果員工能夠找到除工作以外志趣相投或背景相似的同事，等到他們需要就工作有關(guān)的問題求助這些同事時，他們可能會感覺更加輕松些。有些員工起初覺得在辦公工具平臺上發(fā)布“個人社交”內(nèi)容的做法有些奇怪，但管理層堅持鼓勵甚至帶頭示范這種行為。很快，廣播平臺的算法便開始將在工作以外擁有相似興趣的用戶聯(lián)結(jié)起來。公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工們聚在一起討論美食、球隊、電影或健身之類的話題時，他們彼此詢問工作相關(guān)問題的可能性也更高。某位員工就通過該平臺找到了一位同樣愛好獨立電影的同事，正如他所指出的那樣，“我們經(jīng)常一起探討電影，當(dāng)遇到工作上一些棘手的問題需要向她請教時，我感覺很放松”。

很多時候，員工們需要一些簡單的對話作為基礎(chǔ)來接近陌生同事，并將其轉(zhuǎn)化為零星合作者。廣播平臺上的工作和非工作相關(guān)內(nèi)容，都可以提供開啟類似交流的社交潤滑劑。另外很重要的一點在于，當(dāng)不需要對方提供幫助時，員工能夠通過關(guān)注帖子和偶爾評論的方式，來維系與零星合作者之間的輕量化關(guān)系。這樣做讓自己在伸手向?qū)Ψ角笤畷r，顯得不那么直白，人情味更濃。特別是在大型組織中，這種做法亦有助于員工感受到與組織間的聯(lián)系，覺得自己是社群一員。

盡管兩種數(shù)字化協(xié)作工具——團(tuán)隊合作平臺和廣播平臺——使得人們更容易克服與常規(guī)合作者或零星合作者協(xié)作時所遇到的阻礙，但并非所有員工從一開始就能看到這種價值所在。兩類平臺上的互動記錄積累需要時間，因此發(fā)起這些互動的公司員工并不會立刻從中獲益，但員工們必須堅持使用這些平臺，這樣內(nèi)容才會迅速增多，為組織所用。

當(dāng)然，高層們也有工作需要做。隨著團(tuán)隊合作和廣播平臺上生成海量數(shù)據(jù)，組織就可以開始利用算法，將員工的溝通和行為模式編碼為特定的活動類別，再對這些類別進(jìn)行整理，并通過復(fù)雜的計算在它們之間建立聯(lián)系。在過去幾年中，計算能力以及為人工智能和機器學(xué)習(xí)算法提供基礎(chǔ)支持的數(shù)學(xué)領(lǐng)域，都取得了長足的進(jìn)步，由此對海量員工數(shù)據(jù)進(jìn)行有意義地解析才成為了可能。利用人工智能將上述模式與新數(shù)據(jù)組（譬如員工的流動率或績效數(shù)據(jù)）結(jié)合，來驗證關(guān)于特定人際關(guān)系的假設(shè)，人工智能就可從中自主學(xué)習(xí)，對未來的員工行為做出預(yù)測，公司也能從中獲益。

盡管組織在不斷利用算法來整理與日俱增的員工互動數(shù)據(jù)，但要記得與搜集、存儲和分析所有這些信息相關(guān)的風(fēng)險始終存在。一方面，通過人工智能將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為預(yù)測，可能會讓員工處于不公平的優(yōu)勢或劣勢地位；另一方面，從數(shù)據(jù)分析中獲益的不止是采用數(shù)字化合作平臺的組織——這些工具大多屬于基于云端的應(yīng)用。根據(jù)合同權(quán)利，供應(yīng)商有權(quán)獲取工具產(chǎn)生的部分或者全部數(shù)字化排放數(shù)據(jù)。隨后，他們便可以利用自己的算法模型，來生成企業(yè)客戶以及員工的宏觀數(shù)字足跡，甚至將預(yù)測結(jié)果出售給其他公司。供應(yīng)商也可以運用這些數(shù)據(jù)來改進(jìn)技術(shù)，反過來他們又可以收集更多的數(shù)字化排放。

這意味著，在合同里明確供應(yīng)商的接觸權(quán)限就成為了公司義不容辭的責(zé)任。有人認(rèn)為，允許供應(yīng)商接觸數(shù)據(jù)有助于改進(jìn)產(chǎn)品，符合所有用戶的最佳利益。也有人覺得，既然組織為工具和服務(wù)付了費，他們就有權(quán)擁有自己生成的數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商不能從中二次獲益。但無論是哪一種選擇，公司都必須坦誠告知員工何人有權(quán)接觸數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)會被如何使用。

和引入其他新舉措一樣，高層領(lǐng)導(dǎo)在推行數(shù)字化合作工具時需要慎之又慎。不過，努力總會有所回報。這些平臺不僅能讓員工找到合適的合作伙伴，說服這些合作伙伴提供幫助，還有助于確立讓合作順利進(jìn)行所必需的共識。鼓勵員工主動使用工具，讓他們在實踐中看到效果，并部署先進(jìn)的算法和人工智能技術(shù)，來發(fā)掘富有成效的新興協(xié)作模式，是這個數(shù)字化企業(yè)方興未艾的時代至關(guān)重要的管理任務(wù)。