劉倩

（瀘州老窖窖齡酒類銷售股份有限公司，四川 瀘州 646000）

引言：

現(xiàn)階段，品牌公司對其子公司的預(yù)算制定都十分重視，在引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)后的實(shí)際執(zhí)行過程中，預(yù)算成為高效管理子公司的方法。其能夠充分發(fā)揮績效評估的重要作用，全面預(yù)算管理中的合理性與科學(xué)性在子公司的管理中日益突出，使品牌公司管理層能夠時刻關(guān)注子公司的長期發(fā)展目標(biāo)，重點(diǎn)督促子公司長期發(fā)展的動力運(yùn)行情況。市場競爭日益激烈，子公司應(yīng)如何高效率地運(yùn)行全面預(yù)算管理體系，成為關(guān)系到總公司生死存亡的一件大事。對子公司推行全面預(yù)算管理需要從組織形式、體系構(gòu)成等方面進(jìn)行針對性分析，對子公司在全面預(yù)算管理中遇到的問題進(jìn)行剖析，結(jié)合總公司全面預(yù)算管理的理論提出有針對性的決策和建議。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和目的

（一）認(rèn)清全面預(yù)算管理的涵義

在新時代背景下的現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，子公司全面預(yù)算管理體現(xiàn)出越來越多的優(yōu)越性。在全面預(yù)算管理體系中，要做好各部門的預(yù)算費(fèi)用，節(jié)省企業(yè)資金，將有限的資金投入到盡可能多的業(yè)務(wù)項(xiàng)目和管理工作中去。子公司全面預(yù)算管理體系能夠使各部門之間進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，總公司管理層制定具體化的奮斗目標(biāo)，通過全面預(yù)算管理體系，站在總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制高點(diǎn)進(jìn)行資源的合理分配，這便于子公司經(jīng)營活動的管理，能夠有效實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核與獎勵機(jī)制的落實(shí)，從管理層面挖掘員工潛能，提升人員工作效率［1］。

（二）樹立“全員參與”的全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理在我國已經(jīng)被廣泛推廣與應(yīng)用，在子公司中開展全面預(yù)算管理、全面預(yù)算編制，必須先統(tǒng)一思想：全面預(yù)算全員參與。全面預(yù)算管理系統(tǒng)包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析，其核心內(nèi)容為預(yù)算編制的落地，在子公司中，全面預(yù)算管理需要聚焦歸集底層信息，即部門目標(biāo)與個體目標(biāo)的預(yù)算系統(tǒng)，呈現(xiàn)全面預(yù)算管理的方法、工具、手段等內(nèi)容［2］。全面預(yù)算管理中的預(yù)算編制需要進(jìn)行事前謀劃、事前設(shè)置。這需要業(yè)務(wù)責(zé)任人用好預(yù)算工具。子公司內(nèi)部每個人要解讀預(yù)算信息、關(guān)注預(yù)算目標(biāo)，并清晰了解自己承辦的工作任務(wù)，即業(yè)務(wù)活動事項(xiàng)要達(dá)到怎樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)才能夠確保部門目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，將預(yù)算信息作為自己工作的指引方向。

（三）明確全面預(yù)算管理的目的

子公司開展全面預(yù)算管理，通過目標(biāo)管理明確授權(quán)機(jī)制。子公司管理層對業(yè)務(wù)目標(biāo)、個體目標(biāo)進(jìn)行事前審批、決策，預(yù)算控制依據(jù)決策信息直接監(jiān)管業(yè)務(wù)目標(biāo)、個體目標(biāo)，信息監(jiān)管系統(tǒng)具備良好的操作條件，這是授權(quán)機(jī)制。戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、個體目標(biāo)等都以全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性。子公司全面預(yù)算管理以決策信息監(jiān)控業(yè)務(wù)目標(biāo)、個體目標(biāo)為基礎(chǔ)，促使每個人做好分內(nèi)事，呈現(xiàn)自主性，個體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等同于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時年度目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)呈現(xiàn)可控性。全面預(yù)算管理決定了子公司的管理層呈現(xiàn)的管理行為和決策行為。

二、建立和完善內(nèi)控制度是實(shí)施預(yù)算管理的制度保證

（一）建立完善的預(yù)算管理組織體系

酒類銷售企業(yè)，其下屬子公司的管理組織結(jié)構(gòu)日漸分化詳細(xì)，從一開始由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行子公司的整體預(yù)算編制工作，到現(xiàn)在子公司規(guī)模擴(kuò)大、人員充沛，子公司的管理逐步跨入企業(yè)管理的發(fā)展進(jìn)程。公司管理層考慮到全面預(yù)算編制對子公司發(fā)展的重要作用，將財(cái)務(wù)部作為子公司預(yù)算管理的歸口管理部門，主要負(fù)責(zé)子公司全面預(yù)算的數(shù)據(jù)編制及審核。子公司的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)直接對接子公司經(jīng)理層，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核以及相關(guān)系統(tǒng)文件，并根據(jù)子公司的發(fā)展需求進(jìn)行預(yù)算管理辦法的修改，負(fù)責(zé)審查預(yù)算總體計(jì)劃，其中包括預(yù)算方法和預(yù)算提案。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)能夠組織子公司各部門進(jìn)行自身的預(yù)算編制，各子公司根據(jù)市場發(fā)展的需要，在安排好的時間內(nèi)提交預(yù)算方案。對于在執(zhí)行預(yù)算工作過程中遇到的問題和困難，由預(yù)算機(jī)構(gòu)直接協(xié)商解決。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中的子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理每月要進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤，對于預(yù)算使用進(jìn)度超快的子公司進(jìn)行反饋與提示，做到獎懲分明，對于執(zhí)行預(yù)算工作認(rèn)真負(fù)責(zé)并為子公司節(jié)省資源的部門，要進(jìn)行嘉獎并且落實(shí)到人。這樣能夠有效激發(fā)員工的工作熱情，利用有限的資源為子公司創(chuàng)造出更多的價值。對于執(zhí)行預(yù)算工作不利，甚至出現(xiàn)浪費(fèi)、消極怠工的部門，子公司全面管理機(jī)構(gòu)在進(jìn)行嚴(yán)肅批評、懲戒的同時，應(yīng)當(dāng)深入部門內(nèi)部了解問題產(chǎn)生的原因，為這些部門制定切實(shí)可行的預(yù)算執(zhí)行工作流程，引導(dǎo)員工改變之前錯誤的工作方式，利用全面預(yù)算管理的督促、激勵作用，使得這些部門在預(yù)算執(zhí)行工作中改變作風(fēng)、學(xué)習(xí)先進(jìn)，爭取完成預(yù)算目標(biāo)［3］。

（二）建立比較完整的預(yù)算管理辦法

子公司全面預(yù)算管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有效監(jiān)管，因此，要建立比較完整的預(yù)算管理辦法，加強(qiáng)全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)部門的無縫對接。預(yù)算管理與各項(xiàng)業(yè)務(wù)對接之間所出現(xiàn)的各種問題，應(yīng)當(dāng)通過適當(dāng)?shù)姆绞絹斫鉀Q，從而實(shí)現(xiàn)二者的無縫對接。這就需要在大數(shù)據(jù)的幫助之下，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作作為支撐，以此為基礎(chǔ)建立比較完整的預(yù)算管理辦法。在子公司的各部門之間搭建暢通的預(yù)算管理溝通橋梁，對預(yù)算管理范圍內(nèi)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，對子公司的內(nèi)部、外部空間進(jìn)行延伸與拓展。對市場流通數(shù)據(jù)、相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)展開多角度的觀察與分析，通過深層次的挖掘整理，增強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)與預(yù)算管理之間的無縫對接，以建立比較完整的預(yù)算管理辦法。

（三）建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度

預(yù)算考核制度的嚴(yán)格執(zhí)行，是子公司全面預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理中，考核制度設(shè)計(jì)得越合理就越能讓預(yù)算執(zhí)行得更加有效。由此可知，子公司預(yù)算考核制度的建立，是對預(yù)算全方位執(zhí)行的綜合評估與保障。全面預(yù)算使子公司達(dá)到一種提前設(shè)定好的目標(biāo)狀態(tài)，需要子公司多個部門和員工之間精誠合作、團(tuán)結(jié)一致才能實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度是對各部門執(zhí)行預(yù)算工作的一種鞭策，必須做到賞罰分明，才能使子公司員工充分認(rèn)識到嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的重要性。因此子公司必須建立與預(yù)算執(zhí)行過程中各環(huán)節(jié)相匹配的考核制度。如果預(yù)算考核制度措施不到位，容易造成子公司的員工工作懈怠，會消滅員工的工作積極性，也使得預(yù)算考評體系形同虛設(shè)，嚴(yán)重影響子公司順利開展全面預(yù)算管理工作。嚴(yán)格的預(yù)算考核制度最首要的任務(wù)就是分析子公司的全年數(shù)據(jù)，通過量化的工作任務(wù)，與制定的全面預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，從而得知子公司年度目標(biāo)是否達(dá)到。用全面預(yù)算目標(biāo)對比子公司全年的工作完成程度，為來年子公司全面預(yù)算整理出數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，所積累的經(jīng)驗(yàn)也為今后的工作做好鋪墊。子公司建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，能夠?qū)θ甑墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)做出總結(jié)，對全面預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的問題以及相應(yīng)的對策進(jìn)行記錄，吸取在營銷過程中的多種經(jīng)驗(yàn)，才能使得自身的全面預(yù)算管理體系茁壯成長、健康發(fā)展［4］。

三、認(rèn)真做好全面預(yù)算的編制工作是開展全面預(yù)算管理的關(guān)鍵

（一）做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作

子公司在全面預(yù)算編制過程中，首先，要做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，以此為基準(zhǔn)制定全面預(yù)算的核心指標(biāo)，在審核無重大偏差后，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)發(fā)布預(yù)算目標(biāo)。其次，子公司各部門根據(jù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)發(fā)布的信息和自身部門特點(diǎn)編制可以量化的預(yù)算計(jì)劃，并提交給子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，審核后上報總公司，經(jīng)由總公司經(jīng)理審批后正式執(zhí)行。再次，子公司的預(yù)算編制必須經(jīng)過相關(guān)部門的審查和批準(zhǔn)，然后才可以確定責(zé)任人，降低由管理混亂造成的預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行錯誤。最后，依據(jù)子公司的區(qū)域特點(diǎn)和現(xiàn)狀，各部門的預(yù)算計(jì)劃應(yīng)縱觀全局，使得預(yù)算編制具有可執(zhí)行性。子公司在預(yù)算規(guī)劃編制前，設(shè)計(jì)監(jiān)管環(huán)節(jié)需要認(rèn)真嚴(yán)格。必須及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算規(guī)劃編制中的錯誤并對其進(jìn)行修訂，這樣才能保證預(yù)算編制與總公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，保障子公司向著既定目標(biāo)前進(jìn)。為了做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，子公司需要制定一個完善的預(yù)算規(guī)劃監(jiān)管體系，在預(yù)算規(guī)劃編制及預(yù)算執(zhí)行的過程中能夠?qū)Ω鞑块T信息進(jìn)行及時、迅捷的反饋，為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)提供子公司運(yùn)行中的關(guān)鍵點(diǎn)［5］。子公司各部門對預(yù)算執(zhí)行工作中應(yīng)匯報的問題、匯報的時機(jī)、匯報的上級都要非常清楚，因此在做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作時，子公司的預(yù)算員、經(jīng)理、財(cái)務(wù)和總公司財(cái)務(wù)及經(jīng)理才能夠?qū)崿F(xiàn)同步更新，使得各部門在進(jìn)行預(yù)算編制前能夠無縫銜接、順暢進(jìn)行。

（二）嚴(yán)格按照全面預(yù)算管理的編制程序編制

子公司在預(yù)算編制方面，需要嚴(yán)格遵循總公司的編制流程，對使用的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從采集、整理、匯總、復(fù)核等多個方面進(jìn)行認(rèn)真核對，力求預(yù)算編制數(shù)據(jù)準(zhǔn)確明晰，嚴(yán)防從源頭上發(fā)生數(shù)據(jù)混亂的情況。首先，在預(yù)算初創(chuàng)階段，子公司的預(yù)算編制工作應(yīng)當(dāng)基于上一財(cái)年預(yù)算工作的實(shí)際情況，由總公司進(jìn)行審批，并下發(fā)文件正式啟動初步預(yù)算工作。其次，在子公司銷售預(yù)算準(zhǔn)備階段，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)不能僅僅根據(jù)上一財(cái)年的預(yù)算實(shí)際情況，而應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合市場銷售行情的變化，對下一年度需要完成的目標(biāo)值進(jìn)行科學(xué)、多方面、多角度的分析預(yù)測，再根據(jù)行業(yè)的發(fā)展及總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與子公司區(qū)域情況及前景進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測。最后是子公司進(jìn)行成本費(fèi)用的預(yù)算階段，根據(jù)運(yùn)行中銷售計(jì)劃目標(biāo)制定的數(shù)據(jù)，子公司各部門應(yīng)以銷售計(jì)劃為藍(lán)本，規(guī)劃本部門下一年度相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算金額。

四、強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)控與分析是實(shí)施全面預(yù)算管理的保障

（一）建立全程監(jiān)控制度

子公司想要建立全程監(jiān)控制度，首先要對年度經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行不斷細(xì)化，將制定的預(yù)算計(jì)劃中的責(zé)任、指標(biāo)與銷售費(fèi)用等，認(rèn)真落實(shí)到每個部門中，并在此過程中進(jìn)行全程監(jiān)控管理。子公司在推行全面預(yù)算管理工作中，將各部門的收支項(xiàng)目均納入全面預(yù)算管理體系，并嚴(yán)格執(zhí)行以收定支、量入為出的經(jīng)營方針，嚴(yán)禁出現(xiàn)寅吃卯糧的不良情況。年度財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)過總公司的審批核定后，子公司在落實(shí)和執(zhí)行過程中應(yīng)對重大事項(xiàng)、關(guān)鍵項(xiàng)目的成本費(fèi)用和預(yù)算執(zhí)行情況加強(qiáng)資金動向管理與監(jiān)督。避免因?yàn)轭A(yù)算具有的不確定性而隨意對項(xiàng)目的開支進(jìn)行增減［6］。

（二）建立定期預(yù)算分析制度

在一年中，根據(jù)總公司每季度下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)，建立定期預(yù)算分析制度，將子公司的業(yè)務(wù)完成情況和獎懲機(jī)制聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)同績效考核、獎懲措施掛鉤，調(diào)動子公司全體成員的工作積極性和主觀能動性，促進(jìn)總公司下發(fā)的年度預(yù)算目標(biāo)順利完成?？偣句N售目標(biāo)達(dá)成后對子公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，從而開始對子公司的季度預(yù)算落實(shí)和執(zhí)行情況展開追蹤、核查、監(jiān)督、考核等工作。在業(yè)務(wù)年度結(jié)束時按照總公司目標(biāo)管理考核辦法等相關(guān)制度，根據(jù)子公司上報的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)和信息等進(jìn)行考核，切實(shí)將考核結(jié)果同子公司的經(jīng)濟(jì)收益與管理層的獎金績效掛鉤。

五、結(jié)束語

綜上所述，在子公司的經(jīng)營管理工作中，預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)從子公司整體的財(cái)務(wù)體系入手，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢在子公司中建立健全財(cái)務(wù)信息管理平臺，不斷推行全面預(yù)算管理工作。同時，提升財(cái)務(wù)人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識程度，改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，利用動態(tài)管理手段對子公司預(yù)算進(jìn)行及時的調(diào)整，更好地為子公司規(guī)避來自多方面的市場風(fēng)險，加強(qiáng)對各預(yù)算環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，提升子公司的經(jīng)營管理質(zhì)量，以便在總公司的帶領(lǐng)下創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。