朱萬(wàn)同

中交建筑集團(tuán)第二建筑工程有限公司

前言

現(xiàn)階段我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著變化，世界也逐漸步入了“第四次工業(yè)革命時(shí)期”。建筑行業(yè)是一個(gè)綜合性比較強(qiáng)的行業(yè)，具有龐大的經(jīng)濟(jì)體系，是影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成。近年來(lái)，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的擴(kuò)大，越來(lái)越多的建筑企業(yè)如雨后春筍般冒出，國(guó)家也逐漸縮緊了對(duì)建筑土地市場(chǎng)的管控。而且隨著人們的環(huán)保意識(shí)逐漸增強(qiáng)，建筑材料和人工成本也在不斷上升。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門也要朝著更加智能化和信息化發(fā)展。全周期的成本控制于大型建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的作用，但是在實(shí)際的工作中，企業(yè)會(huì)存在制度不完善、缺少專業(yè)的財(cái)務(wù)人員、企業(yè)虧損等現(xiàn)象，進(jìn)而降低了成本控制效果。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用，可以有效解決這些問題。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)也得到了不斷地完善，進(jìn)而與建筑企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。

一、財(cái)務(wù)共享中心與全周期成本管控的概述

（一）財(cái)務(wù)共享中心

1.含義

財(cái)務(wù)共享是一種新型的、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合的管理模式，主要立足于信息技術(shù)，通過(guò)建立相應(yīng)的共享中心平臺(tái)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，還可以對(duì)同屬于一個(gè)企業(yè)的不同分支機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一的管理，完善企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，合理控制運(yùn)營(yíng)成本，為企業(yè)的的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)共享中心的功能并不是單一的，其是由多個(gè)簡(jiǎn)化的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拼接而成，也不是僅僅對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施集中管控，更大的作用是集成服務(wù)。羅伯特·馬西尼亞特說(shuō)過(guò)，管理者決策和財(cái)務(wù)共享中心的使用關(guān)系密切，但是在使用的過(guò)程中也會(huì)具有相應(yīng)的弊端，企業(yè)如果過(guò)于追求降低成本而忽視了其他基本要素，不但會(huì)降低客戶的滿意度，還會(huì)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

2.必要性

（1）控制成本，提升運(yùn)營(yíng)效率。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，企業(yè)配置相關(guān)人員時(shí)，不同部門的人員可能會(huì)存在崗位交叉的情況，不但會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)作成本，出現(xiàn)問題時(shí)各部門之間還會(huì)互相推卸責(zé)任，無(wú)法對(duì)問題進(jìn)行溯源，進(jìn)而降低企業(yè)的運(yùn)作效率。因此，企業(yè)如果想要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，不但要提升生產(chǎn)技術(shù)，還需要完善管理模式。財(cái)務(wù)共享模式依靠于信息化技術(shù)，可以提升企業(yè)的運(yùn)作效率，合理控制企業(yè)成本。

（2）飛速發(fā)展的信息技術(shù)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，當(dāng)代企業(yè)的管理模式也發(fā)生著改變。首先，應(yīng)用信息技術(shù)可以有效提升工作效率，極大程度縮減了生產(chǎn)周期。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)才能將更多的時(shí)間和精力放在其他方面，創(chuàng)新管理模式。其次，信息技術(shù)還可以讓企業(yè)敏感的捕捉到市場(chǎng)的變化。在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，取勝的關(guān)鍵不在于“量”而是技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的變化隨時(shí)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷利益二者的關(guān)系，跟著時(shí)代發(fā)展的腳步，創(chuàng)新管理模式和方法。

（3）企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，分支機(jī)構(gòu)變多，很容易出現(xiàn)管控問題?？偣九c分公司、項(xiàng)目公司與總公司之間的矛盾也會(huì)增加，進(jìn)而提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)就需要尋找新型的管理模式進(jìn)行管控，這樣才可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以便在激烈的市場(chǎng)環(huán)境占據(jù)有利地位。財(cái)務(wù)共享模式的出現(xiàn)，恰好符合企業(yè)的所有要求。

（二）全周期成本管控

1.含義

企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，成本的管理是重要戰(zhàn)略之一。企業(yè)的成本管理就是指在日常的業(yè)務(wù)中協(xié)調(diào)和管控企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所產(chǎn)生的所有成本，并立足于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略建立成本戰(zhàn)略，優(yōu)化和控制成本的使用。對(duì)大型建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，在全周期成本管控中，會(huì)受到諸多因素影響，所以要及時(shí)的針對(duì)不同的影響因素采取針對(duì)性的措施。因?yàn)閱栴}的導(dǎo)火索不同，影響也不同，因而成本的損耗也各不相同，相同點(diǎn)是都會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生不同的影響，個(gè)體之間互相作用，產(chǎn)生聯(lián)系，就會(huì)使問題出現(xiàn)階段性特征，對(duì)成本管控產(chǎn)生不利的影響，降低管理效率。

2.必要性

一方面，信息技術(shù)正在不斷的發(fā)展，世界也已經(jīng)進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，不論是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都在不停的變化。企業(yè)如果依然運(yùn)用傳統(tǒng)的管理模式，已經(jīng)無(wú)法與自身的發(fā)展需求相適應(yīng)。成本管控作為企業(yè)最重要的組成之一，同時(shí)也面臨著新的要求，需要以一個(gè)新的形態(tài)促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。另一方面，企業(yè)最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是讓利益達(dá)到最大化，這就需要對(duì)成本進(jìn)行合理的管控，通過(guò)提升企業(yè)的運(yùn)行效率，降低成本，提升企業(yè)的利潤(rùn)，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目的，另外，科學(xué)合理的成本管控也可以減少企業(yè)的資金使用壓力，完善內(nèi)部的組織框架，抓住外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)遇，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而為日后發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、大型建筑企業(yè)全周期成本管控存在的問題

（一）重大項(xiàng)目的管理力度不夠

建筑企業(yè)在進(jìn)行成本管控時(shí)會(huì)涉及到很多繁雜的工作，這就會(huì)分散企業(yè)的精力，降低企業(yè)的管控能力。正常情況下，建筑企業(yè)投資項(xiàng)目的金額比較巨大，而工程項(xiàng)目又具有較長(zhǎng)的建設(shè)周期，很多時(shí)候，總公司會(huì)將資金分配到各個(gè)項(xiàng)目部，進(jìn)而降低了資金的利用率,一邊滯留了大量的資金，一邊讓資金的可利用空間更加緊張。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中，分支機(jī)構(gòu)自身的財(cái)務(wù)系統(tǒng)具有一定的獨(dú)立性，常常是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)各自的財(cái)務(wù)管理工作，這樣就削弱總公司的財(cái)務(wù)管理的效力。此外，很多時(shí)候總公司和分支機(jī)構(gòu)并沒有進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，這就會(huì)導(dǎo)致管理缺位的情況出現(xiàn)，同時(shí)還會(huì)引起工作內(nèi)容的交叉，最終增加管理成本，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）直接成本管控中的問題

建筑企業(yè)的直接成本主要包含人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用等。而資金應(yīng)用最多的領(lǐng)域就是設(shè)備費(fèi)用和材料費(fèi)用。建筑企業(yè)的在建工程，會(huì)直接消耗原材料，這也是占據(jù)工程項(xiàng)目成本比例最大的部分。在原材料的采購(gòu)、運(yùn)輸和儲(chǔ)存的過(guò)程中還會(huì)增加材料成本。傳統(tǒng)管理模式中，采購(gòu)原材料的任務(wù)都會(huì)分發(fā)到分支機(jī)構(gòu)，但是很多分公司或抱有私心，或是為了圖方便，并沒有系統(tǒng)的考核供應(yīng)商的資質(zhì)，就會(huì)出現(xiàn)材料成本過(guò)高的情況。另外，在周轉(zhuǎn)材料的使用中也需要進(jìn)行成本控制。因?yàn)橹苻D(zhuǎn)材料成本相對(duì)不高，很容易被忽視，在施工的過(guò)程中，又會(huì)用到大規(guī)模的配件，加之不注重周轉(zhuǎn)材料的管理，就會(huì)導(dǎo)致工程成本的增加。設(shè)備成本大多是由企業(yè)直接購(gòu)買或租賃的，這樣也會(huì)增加企業(yè)費(fèi)用支出，進(jìn)而提升企業(yè)成本。

（三）全過(guò)程成本管控效率低下

在一個(gè)項(xiàng)目的生命周期中，成本費(fèi)用貫穿始終。因此，全周期的成本管控十分重要，明確項(xiàng)目中成本使用的每一個(gè)環(huán)節(jié)，詳細(xì)記錄施工中各項(xiàng)支出，在與過(guò)去的項(xiàng)目方案做對(duì)比，進(jìn)行方案的完善和改良。通過(guò)全周期管控能夠有效減少高成本支出現(xiàn)象。但是很多大型建筑企業(yè)在施工的過(guò)程中，成本管理方法欠佳，降低了管理效率。例如企業(yè)在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估后需要編寫決算報(bào)告，但是在編寫的過(guò)程中卻沒有對(duì)工程量進(jìn)行準(zhǔn)確核實(shí)，忽略了一些步驟，一但施工的后期出現(xiàn)問題，可能會(huì)導(dǎo)致返工，進(jìn)而增加了企業(yè)的成本。

（四）缺少專業(yè)的成本管控人員

現(xiàn)價(jià)段，大型建筑企業(yè)雖然不缺乏管理人員，但是缺少具有高水平的專業(yè)人員，一些管理人員身兼數(shù)職，管理的內(nèi)容繁雜，無(wú)法事事兼顧。而且管理崗位從業(yè)門檻較低，無(wú)法為企業(yè)提供有效的規(guī)劃。此外，有關(guān)的負(fù)責(zé)人對(duì)數(shù)據(jù)沒有較高的敏感度，也就沒有辦法為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供正確的決策。

三、財(cái)務(wù)共享中心下大型建筑企業(yè)全周期成本管控的措施

（一）對(duì)全周期成本管控模式進(jìn)行創(chuàng)新

建筑企業(yè)在進(jìn)行成本管控時(shí)一定要關(guān)注時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)和信息化技術(shù)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)融入到全周期成本管控中，促進(jìn)企業(yè)各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本管控的優(yōu)化，改變傳統(tǒng)不合理的管理模式?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)可以讓信息的傳遞更加高效、快捷，還可以對(duì)所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分析，進(jìn)而擴(kuò)展管控的深度。另外，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中還可以適當(dāng)?shù)娜谌隑IM技術(shù)，在該技術(shù)的協(xié)助下對(duì)企業(yè)的各種信息進(jìn)行智能化監(jiān)測(cè)和分析，進(jìn)而為相關(guān)的管理人員提供科學(xué)、豐富的數(shù)據(jù)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）確保全過(guò)程成本管控的集中化

財(cái)務(wù)共享中心可以保證企業(yè)采取的制度更加的合理、規(guī)范，利用信息技術(shù)解決各信息傳遞存在的壁壘，做到信息的共享，對(duì)業(yè)務(wù)的融合情況實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)并逐一解決影響成本管控效果的不利因素。另外，財(cái)務(wù)共享中心還可以全過(guò)程監(jiān)控企業(yè)的資金管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等，確保全過(guò)程成本管控的集中化。建筑企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心的幫助下，強(qiáng)化對(duì)人員和各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)資金使用的管控，提升自身的管理能力和工作效率，進(jìn)而有效推動(dòng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.要實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算

大型建筑企業(yè)往往會(huì)有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，所以總公司一定要和分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以確保會(huì)計(jì)處理更加規(guī)范。通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)核算的科學(xué)管控，可以最大程度降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。

2.優(yōu)化管控流程

應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心早日促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還能夠合理規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，做到更加全面的成本管控。

3.集中核算

在財(cái)務(wù)共享中心下，總公司是會(huì)計(jì)核算主體，要保證總公司賬務(wù)倉(cāng)和分公司一致，這樣總公司才可以對(duì)下屬分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、成本的控制情況實(shí)時(shí)監(jiān)督和分析，不但可以提升集中管控的水平，還能夠最大程度降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)利益的最大化。

（三）培養(yǎng)員工的財(cái)務(wù)共享意識(shí)

很多建筑企業(yè)的員工對(duì)財(cái)務(wù)共享這一概念是比較模糊的，財(cái)務(wù)共享中心的建立需要企業(yè)管理層的認(rèn)可，只有管理人員起到了帶頭作用，才能讓基層員工認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享的作用，進(jìn)而培養(yǎng)財(cái)務(wù)共享意識(shí)。成本管理不僅是管理層的職責(zé)，同樣和基層員工具有較為密切的聯(lián)系?；鶎訂T工一直處在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一線，培養(yǎng)一線員工的財(cái)務(wù)共享意識(shí)，才能在源頭上利用財(cái)務(wù)共享技術(shù)對(duì)成本進(jìn)行全周期管控。

（四）建立完善的人才管理體系

建筑項(xiàng)目如果想要順利實(shí)施，就需要專業(yè)人才的管理。因此，建筑企業(yè)要做好人員的規(guī)劃，完善人才管理體系，創(chuàng)新人本思想。一方面，企業(yè)要加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，讓企業(yè)資源得到合理的調(diào)配，確保資源的高利用率。另一方面，還要建立相應(yīng)的責(zé)任制度，提高管理人員的專業(yè)知識(shí)，進(jìn)而對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，明確各部門的職責(zé)，完善監(jiān)管體系，讓各個(gè)項(xiàng)目之間分工明確，按時(shí)完成項(xiàng)目任務(wù)。最后，還要提升工程項(xiàng)目的安全性、資金的安全性，加強(qiáng)管理人員的法律觀念，為企業(yè)的全周期成本控制貢獻(xiàn)自身的一份力量。

（五）加強(qiáng)稅務(wù)咨詢

企業(yè)生存的根本是在不違反相關(guān)法律法規(guī)的情況下展開各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)的成本管控更要重點(diǎn)關(guān)注稅收的風(fēng)險(xiǎn)。第一，需要加大稅收人才的投入力度，了解分支機(jī)構(gòu)所在地的稅收政策，減少稅收風(fēng)險(xiǎn)，并合理應(yīng)用當(dāng)?shù)氐亩愂諆?yōu)惠政策，通過(guò)科學(xué)手段提升企業(yè)的利潤(rùn)。第二，建筑企業(yè)還需要加強(qiáng)和正規(guī)稅務(wù)咨詢公司的合作，合理規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。例如和稅務(wù)咨詢公司簽訂相關(guān)咨詢協(xié)議，在工程項(xiàng)目開始前進(jìn)行稅務(wù)咨詢，進(jìn)而減少稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（六）定額定制法

該種方法可以改變傳統(tǒng)的定制方法，根據(jù)實(shí)際情況以及不同工程所產(chǎn)生的不同費(fèi)用采用系統(tǒng)性定額定制法，可以全面考慮到不同的影響因素；根據(jù)實(shí)際情況挖掘出的材料消耗的影響單元作為神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的輸入點(diǎn)，然后將他企業(yè)的數(shù)據(jù)作為數(shù)據(jù)消耗的接入點(diǎn)，進(jìn)而獲得更為精準(zhǔn)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。

結(jié)論

綜上，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，大型建筑企業(yè)需要適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心提升企業(yè)的全周期成本管控的效率。企業(yè)還要立足于財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)律和性質(zhì)，面對(duì)重大項(xiàng)目的管理力度不夠、直接成本管控中的問題、全過(guò)程成本管控效率低下、缺少專業(yè)的成本管控人員等問題，積極制定諸如對(duì)全周期成本管控模式進(jìn)行創(chuàng)新、確保全過(guò)程成本管控的集中化、培養(yǎng)員工的財(cái)務(wù)共享意識(shí)、建立完善的人才管理體系、加強(qiáng)稅務(wù)咨詢、定額定制法等優(yōu)化措施，以此完善企業(yè)的成本管控體系，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。