唐怡然

南京深國際港口發(fā)展有限公司

企業(yè)的正常經營離不開資金，如果說石油是現(xiàn)代工業(yè)的血液，那么資金則是現(xiàn)代企業(yè)經營存續(xù)的基石，因此資金管理在企業(yè)財務管理活動中占據著重要地位。集團企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)常見的一種組織形式，企業(yè)通過集團化的組織架構，能夠將自身業(yè)務范圍拓展到多個領域，實現(xiàn)多元化經營的目標。但是為保證集團企業(yè)能夠實現(xiàn)良性地持續(xù)擴張，維持戰(zhàn)略業(yè)務協(xié)同，其必須在資金管理活動上不斷創(chuàng)新，提升資金利用質效，優(yōu)化資源配置結構。在上述背景下，資金集中管理模式逐漸為集團企業(yè)所接受并廣泛應用于財務管理實踐當中，但是從W港口集團公司的資金集中管理成效來看，當前我國部分集團企業(yè)的資金集中管理工作還存在一些亟待解決的問題與困難，需要引起企業(yè)管理者的重視。

一、資金集中管理主要模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團企業(yè)總部在資金管理上高度集權，基本上完全享有對集團資金的控制權，下屬子公司或分公司不設立單獨的銀行賬戶和財務管理部門，子公司或分公司的一切資金活動如基本收支和投融資必須由集團企業(yè)總部的財務管理部門審核批準，資金由集團企業(yè)總部銀行賬戶統(tǒng)一調撥。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金模式顧名思義是由集團企業(yè)總部給下屬分公司或子公司提前設置一定的資金提取額度，集團企業(yè)下屬分公司或子公司可以在上述資金額度內相對自有的使用資金，一旦超出限額，分公司或子公司仍需要向集團企業(yè)總部財務部門申請，經總部財務管理部門審核批準后，下屬分公司或子公司可以支取資金用于相關的經營活動并在之后報銷。在撥付備用金模式下，集團企業(yè)下屬企業(yè)的資金管理自主性在一定程度上有所提升，但是下屬企業(yè)并沒有獨立的財務管理部門，企業(yè)資金的控制權仍然由集團企業(yè)總部所享有。

（三）資金結算中心模式

資金結算中心模式是集團企業(yè)在財務管理組織架構上的一種創(chuàng)新，在這種模式下，集團企業(yè)總部設立資金結算中心，下屬分公司或子公司雖然可以設置獨立的銀行賬戶和財務管理部門，但下屬企業(yè)的一切資金管理業(yè)務卻要交由資金結算中心統(tǒng)一管理，為的是提升企業(yè)資金管理效率，降低資金管理成本。資金管理中心對集團企業(yè)總部和下屬分公司或子公司的資金收支結算，投融資運作和資金分配進行統(tǒng)籌管理，在中心內部為企業(yè)總部和下屬企業(yè)設立獨立的內部銀行賬戶用于資金的內部分配，并賦予下屬企業(yè)一定的資金提取額度。在掌握集團企業(yè)資金管理信息流的同時又賦予了下屬企業(yè)一定的資金自主權，確保集團企業(yè)下屬分公司或子公司享有獨立的資金結算核算權；也就是說在該模式下，集團企業(yè)的資金管理活動實現(xiàn)了收支兩條線管理，資金收入由集團總部的資金管理中心統(tǒng)一管理和分配，下屬分公司或子公司僅擁有資金支出自主權。

（四）虛擬現(xiàn)金池模式

虛擬現(xiàn)金池也是資金集中管理的主要模式之一，虛擬現(xiàn)金池顧名思義是指集團企業(yè)總部的財務管理部門將集團總部和下屬企業(yè)的資金金額進行統(tǒng)計，統(tǒng)計出企業(yè)資金的具體額度，根據實際管理需求進行合理配置?！疤摂M”體現(xiàn)在上述資金在物理層面上仍然存放在各下屬企業(yè)的銀行賬戶上，集團企業(yè)總部只是獲得了各下屬企業(yè)資金信息，并未進行物理層面上的統(tǒng)一管理。在虛擬現(xiàn)金池模式下，集團企業(yè)在進行資金配置時往往通過銀行沖抵的方式，也就是由集團總部的財務管理部門對各戶頭的借貸方余額進行計算，明確虛擬資金池的凈利息收入，銀行以此凈利息為依據，給集團存款利息或從集團得到透支利息。

二、港口集團公司資金集中管理問題分析—以W港口公司為例

（一）資金集中管理功能較弱

當前W港口公司的資金集中管理功能沒有得到有效發(fā)揮。當前W港口公司在資金集中管理上使用資金結算中心模式，由資金結算中心對企業(yè)總部和下屬企業(yè)的資金業(yè)務進行統(tǒng)一管理，但是W港口公司作為大型集團企業(yè)，經營業(yè)務范圍廣、資金業(yè)務發(fā)生量大、下屬企業(yè)數量多，給資金結算中心人員帶來了較大的工作壓力。與此同時，在現(xiàn)行的資金集中管理模式下，W港口公司的下屬企業(yè)在實際經營管理過程中經常發(fā)生資金預算超支，下屬企業(yè)此時必須上級財務部門提交資金申請計劃，對資金申請用途，額度，期限進行詳細說明，由W港口公司總部的財務管理部門審核批準后，方能按照申請計劃下劃資金。上述流程在實務中耗費時間較長，工作量也極大，在一定程度上影響了W港口公司的資金管理工作效率。最后，當前W港口公司針對資金集中管理工作的制度保障尚不完善，資金集中管理工作在實際執(zhí)行過程中缺乏剛性約束，尤其是資金集中管理和績效管理未能建立起有效銜接導致W港口公司的下屬企業(yè)在資金集中管理工作中缺乏積極性和主動性，大部分下屬企業(yè)在實務當中并未將企業(yè)資金上繳至企業(yè)結算中心的銀行賬戶，大量資金實際上已經脫離了W港口公司資金結算中心的管理。

（二）內部賬戶分散，資金集中度低

在資金結算中心模式下，W港口公司的下屬企業(yè)有權開設獨立的銀行賬戶和財務管理部門，但是各下屬企業(yè)所開設的銀行賬戶分散在多家銀行的多個營業(yè)網點，在實際管理上存在困難，內部賬戶相對分散，資金集中程度不高。內部賬戶分散在多家銀行的多個營業(yè)網點一方面給W港口公司資金結算中心的工作人員造成了較大的工作壓力，工作人員需要與多家銀行同時打交道，熟悉不同銀行的具體政策，增加了管理成本。另一方面，W港口公司的資金在多家銀行的賬戶中劃轉需要繳納額外的手續(xù)費，增加了企業(yè)的資金成本。此外，資金集中度低意味著W港口公司資金結算中心的資金管理范圍變大，在管理過程中的風險因素增加，既不利于企業(yè)資金發(fā)揮規(guī)模效益，又容易引發(fā)資金管理風險從而給公司帶來不必要的經濟損失。

（三）資金管理信息化建設有待加強

資金結算中心模式下，W港口公司通過資金結算中心對絕大部分業(yè)務量大、分散化、重復性高、業(yè)務標準化程度高的資金管理活動進行集約化處理，極大地提升了企業(yè)資金管理效能。而要讓資金結算中心的這一職能得到有效發(fā)揮離不開高水平的信息化管理系統(tǒng)的技術支持。但從當前的資金集中管理實踐來看，W港口公司的資金信息化管理水平仍然有待提升，W港口公司下屬公司的商務、采購等業(yè)務尚未集中，業(yè)財融合進度落后。此外在信息化管理系統(tǒng)集成建設上，W港口公司目前尚未實現(xiàn)財務、業(yè)務、人事、采購、商務等信息化管理系統(tǒng)之間的信息壁壘，各系統(tǒng)之間在數據傳輸對接上仍然存在標準不統(tǒng)一，硬件不兼容等問題，資金集中管理信息化平臺由于集成共享水平低，尚不能投入使用。

（四）資金預算管理不到位

W港口公司目前尚未實現(xiàn)資金集中管理活動和全面預算管理活動的有效銜接和有機融合，資金預算管理是現(xiàn)代企業(yè)預算管理工作的重要抓手，同時也是資金集中管理的關鍵一環(huán)。W港口公司在推進和落實全面預算管理模式的過程中，缺乏對下屬企業(yè)預算執(zhí)行情況的有效控制手段，對資金預算的事中控制基本失靈，導致資金實際收支情況和資金預算出現(xiàn)較大背離，企業(yè)資金利用效率非常低。

三、港口集團公司資金集中管理優(yōu)化建議

（一）采用資金結算中心與銀企直聯(lián)平臺結合的管理方式

1.增強資金結算中心管理職能作用

W港口公司要進一步強化資金結算中心的管理職能，要做好以下幾項工作：第一，強化銀行賬戶管理職能。針對當前集團公司下屬企業(yè)開立賬戶雜亂，內部賬戶相對分散和資金集中程度低下的問題，W港口公司的資金結算中心要強化銀行賬戶監(jiān)管審核職能，明確公司總部和下屬單位銀行賬戶的管理權限，下屬單位開立銀行賬戶的，需向中心提交審核申請，后續(xù)對上述銀行賬戶統(tǒng)一實施備案管理。此外，W港口公司的資金結算中心要對集團公司內的銀行賬戶開立情況實施摸底調查，對不符合相關規(guī)定的銀行賬戶如已長期閑置的、異地開戶的、非工作業(yè)務需要開戶的，及時進行銷戶處理，提升公司銀行結算賬戶和資金集中度。第二，強化籌資管理職能。針對當前集團公司資金結算中心籌資能力薄弱的問題，W港口公司的資金結算中心要嚴肅融資審批程序，集團公司下屬企業(yè)為借款主體申請融資額度，融資事項統(tǒng)一由資金結算中心上報集團審批，審批通過后各下屬企業(yè)按要求辦理相關手續(xù)。按照管控清單，下屬企業(yè)每筆貸款提款需報資金結算中心審批。第三，強化資金風險管控能力。在實施資金集中管理以后，資金風險也發(fā)生了重大變化，資金結算中心要不斷強化資金風險管控能力，尤其要重點做好銀企直連平臺安全風險控制，對資金結算中心崗位職責、資金收支審核程序、系統(tǒng)操作權限和平臺技術運營維護等關鍵環(huán)節(jié)要通過相關管理制度提供剛性約束，確保資金結算中心正常、安全運行。

2.建設跨銀行現(xiàn)金管理平臺

針對當前集團公司下屬企業(yè)在多家銀行的多個營業(yè)網點開立銀行賬戶的現(xiàn)實情況，W港口公司要建立起跨銀行的資金管理平臺。為此，W港口公司要做好以下幾項準備工作：第一，集團公司的資金結算中心應該選擇一家銀行為主要合作對象，通過集團公司內部資金管理系統(tǒng)和銀行資金管理系統(tǒng)的對接管理，優(yōu)化數據接口，以主要合作銀行的資金管理系統(tǒng)為平臺實現(xiàn)多家商業(yè)銀行資金管理的互聯(lián)互通。第二，資金結算中心要對當前集團公司的銀行賬戶開立情況進行摸底調查，按照銀行賬戶分布比例確定銀企直聯(lián)資金管理平臺的合作范圍。第三，由于資金結算中心的日資金流量較大，在選擇合作銀行時需充分考慮各銀行的存款利率，并采取公開招標的方式選擇利率較高的銀行達成合作關系。集團公司在選定商業(yè)銀行合作方后，要根據相關政策要求與上述銀行分別簽訂服務協(xié)議和業(yè)務辦理授權書并整理好其他資料，梳理銀企直連資金管理平臺的銀行賬戶。第四，加強對集團公司相關工作人員的知識和操作技能培訓，讓其逐步熟悉跨銀行資金管理平臺的操作流程和制度規(guī)范。在這一過程中，W港口公司要秉持“穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推進”的工作原則，先從集團公司的存量資金入手實施資金集中管理，待其他條件成熟后，再逐步擴大到集團公司及其下屬企業(yè)的增量資金。

3.促進財務系統(tǒng)與跨銀行現(xiàn)金管理平臺對接

為了有效提高企業(yè)管理效率，控制線下信息傳遞時間，并提高資金計劃的執(zhí)行率與監(jiān)管力度，企業(yè)需打通財務與業(yè)務系統(tǒng)，建立信息對流平臺，實現(xiàn)資金動態(tài)監(jiān)管。因此，W港口公司應當進一步提升各信息管理系統(tǒng)的集成共享程度，在資金管理信息系統(tǒng)和銀行資金管理平臺完成對接后，要逐步完成財務管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和采購結算系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)的對接工作，打破集團公司內部管理系統(tǒng)之間的信息壁壘。W港口公司要優(yōu)化各管理系統(tǒng)之間的信息接口；對數據庫進行優(yōu)化擴容，基于規(guī)范統(tǒng)一的數據標準對數據進行轉換、處理、存儲，提升財務管理系統(tǒng)及其他管理系統(tǒng)與跨銀行資金管理平臺的信息傳輸質量與傳輸效率。

4.加強資金全面預算管理

針對集團公司下屬企業(yè)的實際資金收支與資金預算背離大的問題，W港口公司要加強資金全面預算管理。首先，預算編制階段，財務管理部門要結合集團預算編制要求及各板塊實際情況，對集團公司下屬企業(yè)制定明確的預算編制規(guī)則，避免板塊內部不必要的預算博弈。下屬企業(yè)的財務負責人應對本企業(yè)預算草案出具獨立審核意見。其次，預算執(zhí)行階段，W港口公司一方面需要在報賬系統(tǒng)引入預算數據，實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況，流程審批節(jié)點把控預算超支風險；另一方面集團公司下屬企業(yè)的財務負責人應按季向資金結算中心匯報預算執(zhí)行及偏離情況，督促企業(yè)定期進行預算執(zhí)行情況分析，研究預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施和建議。最后，預算考核階段，W港口公司要完善預算考核指標，預算指標核定依據要充分考慮上下兩級測算的結果，而不僅以下屬企業(yè)單方面預算作為核定依據，采用“趨準機制”，即由過去的下屬企業(yè)單向上報，改為集團公司總部測算與下屬企業(yè)上報相結合的均衡制定方法，同時考慮將預算執(zhí)行偏差率引入年度考核指標。

（二）健全資金集中管理制度體系

第一，建立健全《W港口公司資金集中管理制度》。結合集團公司實際情況，對原有的資金管理制度中的部分條款進行修訂、更新。第二，建立健全風險管理制度，對資金集中管理模式下的風險因素實施全面控制。一方面要明確集團公司和下屬企業(yè)主要領導崗位和職能部門的職責權限范圍，要求集團公司上下嚴格貫徹執(zhí)行資金集中管理。另一方面，要落實風險識別-風險評估-風險應對機制。優(yōu)化風險識別和風險評估流程，豐富風險控制方式方法，強化對資金集中管理的內部審計監(jiān)督，全方位加強對資金集中管理活動的事前-事中-事后控制。第三，落實資金集中管理責任制度。W港口公司要加強資金集中管理制度和員工績效考核制度的銜接，要依據實際管理需要制定資金集中管理考評體系，完善獎懲標準。對于在資金集中管理工作中出現(xiàn)重大失誤或未完成績效考核目標的員工，要及時問責，反之則應該予以一定獎勵，從制度層面上激發(fā)集團公司員工推動和實施資金集中管理工作的積極性和主動性。

四、結語

綜上所述，W港口公司當前在推進資金集中管理的過程中仍然存在資金結算中心管理職能弱化，賬戶相對分散、資金集中度低，資金集中管理信息化水平落后和資金預算管理不徹底等問題，在一定程度上影響了資金集中管理工作的落實與推進。因此，W港口公司必須從企業(yè)實際情況出發(fā)，從強化資金結算中心管理職能、建立跨銀行資金管理平臺、加快推動財務系統(tǒng)與跨銀行資金管理平臺對接、落實全面預算管理四方面著手，建立起資金結算中心與銀企直聯(lián)平臺結合的管理方式。與此同時，W港口企業(yè)必須重視制度建設工作，從優(yōu)化資金管理制度、健全風險管理制度和落實資金集中管理責任制度三方面著手完善資金集中管理制度體系，為集團公司的資金集中管理活動提供堅實的制度保障。