羅振宇

豐田的“流水線”，嚴格地說，這不是“線”，而是個“生產(chǎn)島”。

過去，很多工業(yè)企業(yè)提倡學習日本的豐田汽車。為什么呢？因為豐田有一些很酷的做法。比如授權一線員工，只要在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)有問題，可以隨時叫停流水線，請注意，不是管理人員，而是一線員工。

別的公司也跟著去學，也去給一線員工授權，一個環(huán)節(jié)有問題，就停掉整個流水線。但是你想，這一套方法要是學得不到位會產(chǎn)生什么結(jié)果？反而會導致效率降低、資源浪費。

流水線是一條線，環(huán)環(huán)相扣。某個環(huán)節(jié)突然一停，不就是我們俗稱的“掉鏈子”嗎？當然整個工廠的效率都會下降。

那問題來了，同樣一個做法，為什么其他人不行，偏偏就豐田行呢？

其實，豐田的這個制度有個名字，叫“安燈制度”。就是在流水線上安裝一些工作燈，公司告訴員工，不管你在流水線的哪個位置，只要你發(fā)現(xiàn)自己的工作站有問題，馬上按一個按鈕，或者拉下燈繩，燈就亮了，面前的流水線會慢慢停下來。這么做的目的很明顯，是為了控制產(chǎn)品質(zhì)量，不讓這個環(huán)節(jié)的瑕疵品流動到下一個環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的問題就在這里解決了。

別的公司學豐田，學到這兒就完了。經(jīng)常是一個環(huán)節(jié)停下來，整條流水線就停了，甚至整個工廠都停下來，等這個環(huán)節(jié)的問題解決，肯定效率低。

而豐田的安燈系統(tǒng)可沒這么簡單。它有這么幾個關鍵控制點：

第一，黃燈不停，紅燈才停。員工按了按鈕，亮的是黃燈，流水線不會馬上停，而是有一個15～30秒的反應時間。如果這段時間里問題沒解決，紅燈亮，流水線停下來。這個好學。

第二，緩沖空間。豐田會把流水線分成幾段，每段之間會有7～10輛車。這樣一個工作站停了，下一個工作站還能正常工作7～10分鐘。這就基本上不會發(fā)生整個工廠停工的情況。這聽起來也好學，沒什么技術含量。

第三，團隊支持。流水線上黃燈一亮，留給員工的反應時間是很短的。但是現(xiàn)場有一個隨時待命的角色，就是小組領班。領班平時就在流水線旁邊巡視，只要亮起黃燈，領班馬上就會沖上去，幫助員工解決問題。

第四，也是最重要的，員工主動解決問題的能力是豐田公司非?？粗氐?。流水線停下來，誰最著急呢？不是一般我們理解的，員工按了燈，然后在那里等領導來解決問題。其實是按下按鈕的那個員工最著急。他不是偷懶，怕受到懲罰，而是發(fā)現(xiàn)了問題，想趕緊解決這個問題。

光有緊迫感還不夠，他還會在平時的工作里，主動去了解流水線上其他位置的工作都是什么，這樣每一個員工，其實都具備了系統(tǒng)思維。豐田企業(yè)也支持員工這么干。所以，一般的問題，員工也能快速找到原因，快速解決。

但是其他的汽車公司，他們學豐田，照搬了安燈系統(tǒng)。但是到了生產(chǎn)現(xiàn)場，員工一旦有事，按下安燈按鈕，然后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場沒人，員工也是干著急，找領導，領導都去辦公室里抽煙玩牌了。等找到領導，按照正常流程匯報，領導再出來解決問題，那現(xiàn)場的效率當然都完蛋了。

豐田的車間，說起來是“流水線”，但是這線上的每一個點都不是孤立的，甚至它的聯(lián)系也不是單一的。任何一個點，都會得到其他的點的響應和支持。嚴格地說，這不是“線”，而是個“生產(chǎn)島”。任何一個點有事，馬上有八方支援。

這個“生產(chǎn)島”的效應，其實比看上去還要深刻。

比如在遇到一個問題的時候，豐田公司會讓基層員工連續(xù)問5個為什么，挖出產(chǎn)生這個問題的根本原因。舉個例子，你在工廠車間看到地上漏了一大片油，常規(guī)的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下機器哪個部位漏油，換掉有問題的零件就好了。

但是按照豐田的思路，會引導員工繼續(xù)追問：“為什么地上會有油？因為機器漏油了。為什么機器會漏油？因為一個零件老化，磨損嚴重，導致漏油。為什么零件會磨損嚴重？因為質(zhì)量不好。為什么要用質(zhì)量不好的零件？因為采購成本低。為什么要控制采購成本？因為節(jié)省短期成本，是采購部門的績效考核標準?！?/p>

問了5個為什么，漏油的根本原因就找到了。所以改變這個問題的根本方法，是公司改變對采購部門的績效考核標準，才能防止以后發(fā)生類似問題。

這個一連串問下去的過程，最終形成的，其實也是一個“生產(chǎn)島”效應。所有的工人都建立了一個概念，我可不是孤立的一個點，我是在一個島上，我對整個島的系統(tǒng)都負有責任。在我這個點上出的任何問題，其實都可以由我發(fā)起追問，來追責到這個系統(tǒng)上任何一個環(huán)節(jié)。反過來，我這個點上出的任何問題，也都可以呼叫整個系統(tǒng)的資源來支持。

這下知道其他汽車公司為什么學不會豐田的方法了吧！在他們眼里，只有分兵把口、精細分工的生產(chǎn)線，而沒有整體協(xié)作、系統(tǒng)賦能的生產(chǎn)島。

這其實是我們?nèi)祟悓τ谡J知過程的一個誤解。我們總以為，認知過程是一個線性過程。比如說做數(shù)學題，我們覺得這個過程很簡單啊，對于大腦來說，就是輸入題目，然后在大腦里面運算，得出結(jié)果寫在紙上，就是這么個線性過程。

但是實驗證明，同樣的幾個人做一道費腦子的數(shù)學題，得分和答題的速度會出現(xiàn)完全不一樣的結(jié)果，而這個結(jié)果只跟一個小到微不足道的因素有關：房間使用的是頭頂燈還是臺燈。在臺燈下，人們答題的效率、正確的概率要明顯高于頂燈照明。

只要牽涉到人，其實就不存在線性的活動，一個人就是一個島，一個人在任何時間點上都會受到非常復雜的身體體驗、心理狀態(tài)和環(huán)境因素的影響。

雖然身處一個精細分工的社會，但其實每個人還是像生活在孤島上的魯濱孫一樣，本人既是漁夫又是農(nóng)夫，既是獵人還是士兵，甚至是老師。在同一時刻，魯濱孫可能同時扮演多種角色。這種對人類認知的理解，我們稱為“具身認知”。從字面意思理解，就是所有的認知活動，都不只是腦子的事，它是整個身體的事。

舉個更能說明問題的例子。比如你去游樂園的鬼屋，明知道那些東西都是有意做的效果，是一個表演，明知道是很安全的，但你還是會覺得很恐懼、很刺激。為什么？這也在說明，人類的大腦不是一臺從輸入到輸出的線性設備，大腦的想法自己也做不了主，也控制不了，它也會受到多重因素的影響。大腦是一個四面透風的島。

回到汽車生產(chǎn)線的話題，自從福特公司發(fā)明了流水線，從企業(yè)管理的角度，就越來越傾向于把工人看成是線上的一個點，把工人和生產(chǎn)看成是一條線。能想到的優(yōu)化方式，就是不斷提高這個點的工作效率。尤其是泰勒制工作法——所謂的科學管理興起之后，這個趨勢就更明顯。

而豐田管理模式的意義，就是逆轉(zhuǎn)了這個局勢。人家也是生產(chǎn)汽車，也是精細分工，也是流水線，仍然是在管工廠，但豐田把整個體系倒了過來，不是把人嵌入系統(tǒng)，而是讓系統(tǒng)為個人賦能。

有一則關于福特汽車的著名故事。老福特說，我明明只雇了一雙手，怎么卻來了一個人呢？這是老福特那一代對于工業(yè)流水線的觀點。但今天，也許我們可以幫這個故事補足下半段。老福特說，我明明只雇了一雙手，怎么卻來了一個人呢？而豐田管理方式，其實就是在說，我不是雇用你這雙手，我要用的其實是你整個的人。

（摘自《羅輯思維》）