韓姍姍

（邢臺市疾病預防控制中心，河北 邢臺 054000）

《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》全面實施以來，事業(yè)單位內部控制工作逐步推進并初見成效，但總體來說事業(yè)單位內部控制管理水平較為薄弱，發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一些問題。這就要求事業(yè)單位科學掌握內部控制管理方法，及時完善內部控制管理制度，合理規(guī)范內部控制業(yè)務流程，充分發(fā)揮內部控制在提升單位管理水平上的重要作用，最終提升事業(yè)單位公共服務的效率和質量。

一、內部控制建設在單位管理活動中的重要意義

（一）有效提升事業(yè)單位管理水平

事業(yè)單位內部控制是指事業(yè)單位遵循特定原則，運用控制方法，通過制定制度、規(guī)范流程和執(zhí)行程序系列操作，最終實現(xiàn)制衡與效率的統(tǒng)一。良好的內部控制建設體系從單位層面和業(yè)務層面進行控制：單位層面包含機構設置、“三重一大”制度、關鍵崗位責任制以及內控信息化管理等方面；業(yè)務層面包括預算業(yè)務、收支業(yè)務、政府采購業(yè)務、資產業(yè)務、建設項目業(yè)務以及合同業(yè)務六大經(jīng)濟業(yè)務。通過開展內部控制，事業(yè)單位不斷自我調整和自我規(guī)范，有效提高國有資產的配置質量和單位業(yè)務的運行效率，最大限度規(guī)范了工作人員行為，進而提升了單位整體管理水平，促進單位健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）合理保證財政資金安全高效使用

財政資金的安全高效使用既能夠為事業(yè)單位提供合理的資金保障，提高事業(yè)單位的公共服務水平，又能夠節(jié)約財政資金，提高資金使用效率。資金的安全高效使用是內部控制建設的目標之一，內部控制建設的每一個環(huán)節(jié)都與資金管理密切相關，各項制度和流程的制定規(guī)范了資金的運作過程，從預算的科學合理性、收支流程的逐級審核和制衡、政府采購過程中的職責分工和牽制機制、合同簽訂的審核和風險防控多方面對資金的來源及去向進行全方位監(jiān)控，形成一套嚴密的制約機制，有效降低了資金損失的風險，保證了資金的安全高效運行。

（三）有效預防腐敗，提升服務效能

貪污腐敗現(xiàn)象的發(fā)生造成了財政資金的浪費和社會資源的損失，極大地破壞了單位形象，嚴重制約了事業(yè)單位的良性發(fā)展，同時貪污腐敗者自毀前程，辜負了黨和國家多年的培養(yǎng)。內部控制的核心是建立制衡機制，制衡體現(xiàn)在單位的決策機制以及六大經(jīng)濟業(yè)務關鍵業(yè)務崗位上，通過制衡可以有效防范管控單位經(jīng)濟活動中存在的采購風險、經(jīng)責風險、法律風險以及聲譽風險等，有效杜絕人情交易和暗香操作，一定程度上保護了干部，提升了社會公共服務水平，有利于事業(yè)單位的持久發(fā)展。

二、事業(yè)單位內部控制建設存在的問題

（一）內部控制意識淡薄

事業(yè)單位內部控制建設較企業(yè)內部控制建設起步晚，2017 年財政部發(fā)布《行政事業(yè)單位內部控制報告管理制度（試行）》要求填報內控報告時，多數(shù)基層事業(yè)單位才開始了解內控的概念及其相關內容。單位管理者對這項工作了解不夠深入和全面，他們簡單的認為內部控制的建設和執(zhí)行僅僅是單位財務部門的職責。為了應付上級部門的檢查和完成內控報告的填報，有些事業(yè)單位制定了內控制度，可這些制度只是從淺顯的層面泛泛而定，未能與單位的實際情況結合，更不能與時俱進。這樣的制度形同虛設，難以發(fā)揮相應作用。內控工作的牽頭部門一般是財務部門，領導者不重視，其他部門的工作人員更是一心想在業(yè)務工作作出成績，覺得內控只是輔助工作，不值得付出精力時間，還有的工作人員對于“內控”聞所未聞。這樣的環(huán)境下，財務部門孤軍奮戰(zhàn)，很難打贏“內控建設”這場戰(zhàn)役。

（二）職責分工不清晰，權力運行不規(guī)范

由于事業(yè)單位內部組織管理機構設置不健全，崗位設置不合理，授權層級內容不清晰，導致事業(yè)單位很難建立完善健全的權責機制。組織機構設置不健全會導致單位經(jīng)濟活動和業(yè)務活動決策者、執(zhí)行者、監(jiān)督者分工不明確，職能上存在交叉或缺失，權利執(zhí)行制衡力欠缺，增大了單位發(fā)展過程中的經(jīng)濟風險；崗位設置不科學會導致崗位權責不明確，遇到問題相互推諉扯皮。有些關鍵崗位勝任能力不足，無法完成預定目標。有些關鍵崗位未定期輪崗，還存在不相容崗位一人兼的問題，這就增大了操作風險和道德風險；授權層級內容不清晰會導致工作人員有職無權或者有權無責，有職無權做起事來畏首畏尾，嚴重影響了工作效率，有權無責滋生濫用職權的的現(xiàn)象，增大了經(jīng)營過程中財務舞弊風險。

（三）風險評估體系不完善

事業(yè)單位要想穩(wěn)步發(fā)展，就得建立風險評估體系，及時規(guī)避經(jīng)營活動中的各類風險?？墒呛芏嗍聵I(yè)單位認為自己不以營利為目的，沒有生產經(jīng)營風險，在工作的開展過程中忽略了風險評估的重要性。首先，風險評估參與者大多是臨時組隊，專業(yè)能力不強，平時缺乏正規(guī)的培訓，評估工作時間緊任務重，導致無法達到預期的評估效果。其次，開展風險評估工作時不去詳細了解單位運行的全面信息，只是評估人員根據(jù)自己的主觀判斷預測風險存在，缺乏對風險類型，風險等級，風險概率、風險應對策略等內容有效分析，沒有具體的防控措施，影響了單位風險評估的準確性。再次，事業(yè)單位大多沒有一套完整、科學的風險規(guī)避體系，不能合理確定風險應對策略，已預測的風險不能得到有效防范，風險評估工作成為徒勞。

（四）預算控制力度不夠

預算業(yè)務是事業(yè)單位六大經(jīng)濟業(yè)務的核心，現(xiàn)階段大多數(shù)事業(yè)單位預算編制相對粗糙，不能依據(jù)單位實際情況制定科學合理的基本支出和項目支出預算，前期缺乏調研和論證，得出的預算數(shù)據(jù)準確度較低，導致后期有些項目資金無法滿足現(xiàn)實工作需要，有些資金長期閑置，不利于資金的優(yōu)化配置。事業(yè)單位在執(zhí)行預算時缺乏有效監(jiān)督，預算執(zhí)行流程不規(guī)范，崗位之間的制衡力較差等原因導致擅自改變資金的用途的現(xiàn)象屢有發(fā)生，弱化了預算的剛性約束。事后認為錢花完了任務就完成了，不能深度對預算績效進行評價，并未對預算差異進行分析，導致預算控制力度不足。

（五）固定資產控制與管理混亂

早些年固定資產登記管理不規(guī)范，還存在單位的分立、合并等原因引起的固定資產歸屬問題，這些歷史遺留問題導致很多事業(yè)單位現(xiàn)階段固定資產賬實不符，“有賬無物”，“有物無賬”現(xiàn)象時有發(fā)生，現(xiàn)階段固定資產管理雖然引起了較高的重視，可這些遺留問題很難梳理清楚，一些早就沒有實物的固定資產一直在賬上掛著，導致固定資產賬面數(shù)額過大。固定資產存量不清，管理和使用責任劃分不清晰，固定資產的盤點工作做起來困難重重，導致單位連自己的真實“家底”都無法清晰。另外很多固定資產專業(yè)性強，資產管理部門缺乏有效信息對固定資產進行分類整理，也不能充分考慮不同部門的需求，無法推動閑置資源共享，固定資產使用效率低下的問題普遍存在。

（六）合同管理存在缺陷

合同管理控制是事業(yè)單位內部控制的重要內容，對于防范和控制風險，保障事業(yè)單位經(jīng)濟活動安全高效進行至關重要。很多事業(yè)單位沒有從制度上對合同流程進行規(guī)范，經(jīng)濟活動過程中呈現(xiàn)出較多風險點，最終面臨著經(jīng)濟損失和法律責任。管理機制的缺陷造成合同擬定時不會進行深入的調查，授權審批也流于形式，對擬定的合同缺乏關鍵性審核。簽訂合同時，經(jīng)常出現(xiàn)合同未注明簽訂日期，雙方或其中一方未進行有效簽字，或者付款方式、付款時間約定不明確的現(xiàn)象。一旦發(fā)生糾紛，容易造成單位經(jīng)濟損失，影響事業(yè)單位的公共形象。合同歸檔管理采用的是比較原始的人工整理、紙質存檔模式，不便于合同的查詢與分析，難以發(fā)揮合同管理的真正效用。

三、加強事業(yè)單位內部控制建設的對策和建議

（一）增強單位人員的內部控制意識

單位領導要加強內部控制建設的重視度，要認識到內部控制對于單位健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要性。內控工作人員要將最新的內控文件精神以及內控工作的進展及時匯報給單位管理者，這樣便于管理者全面深入的了解內控的概念及相關內容。單位需定期組織全體職工學習內控知識，溝通工作內容，總結工作過程中的風險點。制定出切合實際的內控制度，并隨著內外部環(huán)境的變化對制度進行適度修訂和完善，努力實現(xiàn)制衡與效率的雙贏。財務部門必須做好自身內部控制，嚴格做到不相容崗位相分離、關鍵崗位定期輪崗。同時加強與其他業(yè)務部門的溝通，加強對單位經(jīng)濟業(yè)務來龍去脈的了解，把好資金支付安全關口。單位全體員工各負其責、各領其職，大家都責無旁貸，共同營造出內部控制建設的良好環(huán)境。

（二）明確職責分工，規(guī)范權力運行

按照“三定”方案以及內部控制規(guī)范要求，事業(yè)單位組織機構應該科學合理，不能只有決策者和執(zhí)行者，更應當設置內審機構，為內部監(jiān)督提供強有力組織保障。單位經(jīng)濟活動和業(yè)務活動的決策、執(zhí)行、監(jiān)督應當明確分工、相互分離、分別行權，通過執(zhí)行制度和流程形成制約和調整內部各項活動的自律系統(tǒng)，讓組織職能和權力運行發(fā)揮最大效力；健全崗位責任制，依據(jù)單位職責和工作要求，明確分設崗位的職責和相互關系，各崗位之間良好銜接，相互配合。遇到問題有序進行，各履其職，避免出現(xiàn)“一人多崗，能者多勞”的現(xiàn)象。定期開展職業(yè)能力培訓，提升職工的綜合素質和業(yè)務水平。關鍵崗位實行輪崗制度，從制度上細化輪崗對象、輪崗期限，操作程序以及紀律要求等內容。若規(guī)模較小事業(yè)單位確不具備輪崗條件的也應定期開展專項審計，及時發(fā)現(xiàn)問題，控制風險；對于各管理層級，應當明確授權內容，做到權責統(tǒng)一，既提高工作效率，又避免濫用職權。

（三）健全風險評估體系

風險評估可以幫助事業(yè)單位及時識別并有效規(guī)避單位層面與業(yè)務層面的經(jīng)濟活動風險，從而促進其健康穩(wěn)定發(fā)展。事業(yè)單位應該加強風險評估工作的重視程度，建立完善的單位風險評估體系。首先應當組織有較強內控意識及內控專業(yè)能力的人員來負責風險評估工作，可以指定專門機構，如單位內審機構負責風險評估專項工作。其次風險評估人員應當詳細了解單位運行的全面信息，并將這些信息整理歸檔，對單位運行情況有全面系統(tǒng)認識，深入分析并詳細掌握單位運行過程中可能存在的風險點。再次應當建立風險定期評估機制，對經(jīng)濟活動存在的風險進行全面、系統(tǒng)和客觀評估。風險評估工作的開展周期至少一年一次，評估工作結束后要將風險評估結果分析匯總整理，以書面報告的形式及時匯報單位領導，以便對各項風險進行統(tǒng)一規(guī)劃，及時確定風險應對策略，有效化解風險，確保單位發(fā)展目標的實現(xiàn)。

（四）加強預算控制力度

預算控制對單位經(jīng)濟活動起到提綱挈領的作用，事業(yè)單位應當科學合理的編制預算，基本支出遵循定員定額的原則，充分考慮單位的實際情況，盡可能做到人員經(jīng)費和公用經(jīng)費數(shù)據(jù)準確。項目支出遵循“緊要急需”原則，立項前充分調研論證，做到既能完成事業(yè)目標，又能實現(xiàn)資金使用效率最大化。預算執(zhí)行過程中要將預算監(jiān)控與監(jiān)督工作落到實處，監(jiān)督部門要結合年初設定的預算績效目標來監(jiān)控項目資金的支出進度以及項目績效的完成情況。預算崗位要做到預算編制與審核相分離，預算審批與執(zhí)行相分離，預算執(zhí)行與分析相分離，通過不相容崗位相分離增強預算控制的制衡力，強化預算的剛性約束，杜絕擅自改變資金用途的現(xiàn)象，。事后要加強預算績效評價，嚴格審查財政資金預算績效是否落實到位，對于無效使用財政資金的行為要追究相關人員責任。

（五）完善固定資產管理制度

固定資產在事業(yè)單位資產總額中占據(jù)較大比重，完善固定資產管理制度，認真梳理業(yè)務流程，提高資產使用效率至關重要。規(guī)章制度需要對固定資產的購置申請與審批、采購與驗收、登記與保管、使用與處置等關鍵環(huán)節(jié)進行詳盡明確的規(guī)定，為后期實際操作提供具體依據(jù)。對于由于歷史原因引起的固定資產的問題，應積極主動與上級部門、財政部門以及后勤服務部門進行溝通，盡快尋找解決問題的辦法，理清資產底數(shù)，定期清查盤點，做到賬實相符。另外，資產管理部門應當加強資產的梳理和分類，充分掌握資產的使用情況，推動閑置資源共享。及時發(fā)現(xiàn)固定資產管理工作中不科學的地方并進行改正，提高資產的使用效率。

（六）建立合同管理機制

合同簽訂前，應當調查對方當事人的主體資格、商業(yè)信譽、履約能力并給予恰當?shù)目尚行栽u估；合同訂立時，應當對合同內容進行嚴格審核，對于合同價款、付款方式、付款時間、履約期限、違約責任，爭議解決辦法這些關鍵性合同信息，必須表述的清晰明確，防止因文本不嚴謹導致單位利益受損。履行合同時應由合同執(zhí)行部門監(jiān)控合同的履行情況，發(fā)現(xiàn)隱患及時反饋，若有違約情況應采取有效措施，防止因合同違約給單位帶來較大損失。合同檔案應整理齊全，從合同簽訂前的調查資料、評估結果，到正式簽訂的合同文本及合同發(fā)生變更時簽訂的補充協(xié)議，再到后期的驗收資料、資產入庫及移交資料，這一整套合同資料要做到及時整理留存。歸檔過程可以利用信息化手段，方便資料的調取、查詢和分析，發(fā)揮合同管理的真正效用，有效提升單位公共服務效率。

四、結束語

綜上所述，事業(yè)單位內部控制建設作為事業(yè)單位重要的管理工作，是一個全面系統(tǒng)的管理體系，貫穿于單位管理活動決策、執(zhí)行和監(jiān)督各個階段、各個層面。事業(yè)單位需要自上而下增強內控管理意識，將內部控制制度規(guī)定融入業(yè)務工作中去，實現(xiàn)制衡與效率的統(tǒng)一，充分發(fā)揮內控建設在事業(yè)單位發(fā)展過程中的重要作用，讓事業(yè)單位更好地履行其公共服務職能。