吳越舟 方揚 楊孟德

目前有很多創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)正在經(jīng)歷從0到1的跨越，面臨著各種各樣的問題，歸納起來還是戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、組織體系與核心干部的問題。

這四大要素相輔相成，共同構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的三對矛盾：戰(zhàn)略方向與策略執(zhí)行，市場突破與后臺支撐，外部的不確定性與內(nèi)部的確定性。

這三對矛盾的動態(tài)作用與相互關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)頂層設(shè)計中的“奔馳模型”（見圖1）。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期時，戰(zhàn)略定位是由生存與擴張的矛盾構(gòu)成的，商業(yè)模式是由客戶需求與企業(yè)方案的矛盾構(gòu)成的，組織體系是由高效與簡單的矛盾構(gòu)成的，核心干部是由激情與準則的矛盾構(gòu)成的。

處理好這四大要素的三對矛盾，企業(yè)才能實現(xiàn)持續(xù)與有效的增長。

創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略是什么？制定好創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是處理好賺錢與規(guī)模的矛盾。賺錢是通俗的說法，更準確的說法是現(xiàn)金流穩(wěn)定與現(xiàn)金流增長，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生命線。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要千方百計地增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)、聚焦運營發(fā)展節(jié)奏。規(guī)模就是在生存的基礎(chǔ)上擴張，建立起細分市場的核心競爭力。

創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略也因此可以大致歸為三類模式：第一，先賺錢再擴張；第二，一邊賺錢一邊擴張；第三，先擴張再賺錢。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)與線下企業(yè)多是第一種方式，優(yōu)秀的傳統(tǒng)企業(yè)與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能采取第二種方式，只有少數(shù)頂級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在一段時間內(nèi)可能采取第三種方式，如亞馬遜、阿里與騰訊等。

以電池大王曾毓群的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來說，在ATL成立初期，電池行業(yè)的競爭已是一片紅海，日系企業(yè)生產(chǎn)的硬殼圓形和方形電池自動化程度高、品質(zhì)可靠、性能出眾，占據(jù)市場主流，初創(chuàng)企業(yè)在這塊很難與其相爭。最終ATL選擇了聚合物軟包鋰電池方向，用100多萬美元從貝爾實驗室取得了聚合物鋰電池的專利授權(quán)，從而解決了電池脹氣這一核心技術(shù)難題，實現(xiàn)了軟包鋰電池的量產(chǎn)。

在全球20余家購買貝爾實驗室授權(quán)的企業(yè)中，ATL成為唯一實現(xiàn)產(chǎn)品量產(chǎn)的公司。憑借靈活的封裝工藝，產(chǎn)品報價是對手的一半，容量卻又能增加一倍?？恐鴺O高的產(chǎn)品性價比，手機廠商的電池訂單紛至沓來，ATL迅速占領(lǐng)了手機行業(yè)的電池市場。創(chuàng)業(yè)3年后，2002年ATL首次實現(xiàn)了單月贏利，最終全年贏利超過500萬美元。自此，ATL破解了生存難題，并開始走上了擴張發(fā)展的道路。

從這個過程中可以看到，ATL通過選擇聚合物電池這一細分市場，實現(xiàn)了差異化，避開了主流市場和主流市場的強大競爭對手，獲得了生存的機會；并且持續(xù)在聚合物電池這一領(lǐng)域不斷增強核心競爭力，第一個實現(xiàn)量產(chǎn)，在這個細分市場建立起統(tǒng)治地位，順利從生存切換到擴張的軌道上，這是典型的先賺錢再擴張模式。

曾毓群于1999年在香港注冊成立了ATL公司，在電池行業(yè)是一家不折不扣的初創(chuàng)企業(yè)，同時面臨著生存困境，正是由于其差異化的戰(zhàn)略定位才使ATL渡過了生存難關(guān)。

創(chuàng)業(yè)階段的商業(yè)模式是脆弱的，這個脆弱既有內(nèi)部的，也有外部的。創(chuàng)業(yè)階段需要不斷驗證客戶的需求，對客戶的需求不斷理解，用一系列相互組合與聯(lián)結(jié)的要素，形成一個解決方案來滿足客戶的需求。這個一系列相互組合與聯(lián)結(jié)的要素形成的方案，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式。構(gòu)建成功的商業(yè)模式的道路是曲折的，我們來看看潮玩行業(yè)的領(lǐng)頭羊泡泡瑪特在創(chuàng)業(yè)階段構(gòu)建商業(yè)模式的過程。

2010年11月17日，創(chuàng)始人王寧在北京中關(guān)村歐美匯中心的一個小角落開了第一家泡泡瑪特店。在經(jīng)歷了幾年的艱難經(jīng)營后，時間來到2014年，當時王寧和團隊復(fù)盤時發(fā)現(xiàn)，日本潮流玩具Sonny Angel在店里的銷售數(shù)據(jù)增長迅猛，單個玩具已經(jīng)占到門店營收的1/3 。王寧的商業(yè)直覺告訴他自己，潮流玩具可能要崛起了。于是，王寧在泡泡瑪特做出了一個重要的戰(zhàn)略決策：縮減品類，聚焦潮流玩具。之后泡泡瑪特聚焦在潮玩IP上，并從香港設(shè)計師那里獲得了Molly版權(quán)，于2016年7月推出Molly Zodiac。該產(chǎn)品一經(jīng)推出，便很快售罄。

自此Molly成為泡泡瑪特的招牌IP，銷售額占比一度超過40%。而Molly銷售的火爆，除了IP元素以外，泡泡瑪特使用的盲盒銷售模式也起到了關(guān)鍵作用。在2016年推出盲盒之前，泡泡瑪特仍處于虧損狀態(tài)，但到了2017年上半年，便成功實現(xiàn)扭虧為盈，后面更是一路飆漲。泡泡瑪特盲盒的成功，后來還掀起了一波“盲盒經(jīng)濟”的熱潮。

從泡泡瑪特的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來看，關(guān)于商業(yè)模式，我們可以獲得這樣的啟示：商業(yè)模式的要素組合是相互聯(lián)動的。泡泡瑪特商業(yè)模式的兩個核心要素是IP與盲盒，它們之間是完美組合。好的IP，一個能契合消費者當下心理，有形象、有情緒、有故事的IP，更適合盲盒這種銷售方式。消費者對自己認同的IP充滿期待，在打開之前并不知道是什么，這種對未知的探索和刺激，令無數(shù)消費者著迷上癮。這兩個要素的結(jié)合奠定了泡泡瑪特的成功。2020年泡泡瑪特成功登陸港交所，市值一度突破千億港元。泡泡瑪特2021年財報顯示，其2021年營收為44.9億元，凈利潤為8.5億元，目前已經(jīng)成為中國最大的潮流玩具IP開發(fā)運營商。

組織跟隨戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)在戰(zhàn)略層面既要解決生存問題，又要解決發(fā)展問題，它決定了組織設(shè)計必須高效、簡單。高效是指響應(yīng)客戶的速度要快，企業(yè)內(nèi)部要決策高效、協(xié)同高效、執(zhí)行高效；簡單是指組織決策簡單、協(xié)同簡單、激勵簡單，同時管用、有效。

成立于2007年的A企業(yè)從事微生物研發(fā)生產(chǎn)，2013年開始從技術(shù)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品，做環(huán)境檢測設(shè)備，并抓住市場爆發(fā)的增長機會，迅速獲得了市場與客戶的認可，2019年銷售業(yè)績達到1億元，員工150人。

但是A企業(yè)在組織體系方面也存在問題：決策過于集中，一線能力與激情難以發(fā)揮，導(dǎo)致決策與執(zhí)行效率大大降低，各部門之間不能快速協(xié)同，響應(yīng)客戶需求慢。發(fā)現(xiàn)問題后，企業(yè)開始建立以市場導(dǎo)向為動力的決策機制，強化圍繞著市場的快速反應(yīng)能力，強調(diào)短、平、快的運營機制與組織結(jié)構(gòu)。同時，建立以目標為導(dǎo)向的考核與評價體系，構(gòu)建績效溝通平臺，促進管理不斷改善；建立效率優(yōu)先、兼顧公平，以貢獻為導(dǎo)向，高績效型分配激勵機制，員工每個月根據(jù)考核結(jié)果及時兌現(xiàn)激勵，部門經(jīng)理以上人員每個季度根據(jù)考核兌現(xiàn)激勵。

組織體系的運營能力提高后，干部與員工看到了希望、有盼頭、干勁十足，截至2021年，盡管疫情反復(fù)，但A企業(yè)銷售業(yè)績卻始終保持增長，從2019年的1億元銷售額增長到2021年的2億元銷售額，實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)期的跨越。

A企業(yè)的組織體系改進案例，驗證了組織體系若要高效，則必須簡單。一是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)集中決策是有效的，但隨著市場環(huán)境的瞬息萬變，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)需要快速響應(yīng)市場需求，需要高效決策，需要抓大放小，使決策簡單、協(xié)同簡單、執(zhí)行高效；二是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的激勵必須簡單、直接、管用、有效，以短期、顯性、及時激勵為主，精神及中長期激勵為輔，及時考核、評價，及時兌現(xiàn)。

組織作為社會中的“有機生命體”，其體系的搭建也是多種多樣的，并不存在絕對的好與壞，但優(yōu)秀的組織體系一定是可以匹配企業(yè)戰(zhàn)略與外部生存環(huán)境的。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的核心干部其實就是企業(yè)創(chuàng)始人和他的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)團隊要不斷打硬仗、打勝仗，關(guān)鍵是要充滿激情，并進行有準則的管理。激情是指企業(yè)家須有使命驅(qū)動的事業(yè)熱情與奮斗精神，并對團隊有持續(xù)不斷的凝聚力與感染力。準則是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)管理的底層邏輯，它的目的是簡單、管用、有效。

我們來看看雷軍與他的創(chuàng)業(yè)團隊2011—2014年是如何實現(xiàn)銷售業(yè)績連年增長的。2010年雷軍創(chuàng)立小米，他的夢想是將小米做成世界500強企業(yè)。雷軍在小米初創(chuàng)時，并沒有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣先搞戰(zhàn)略、建組織、定激勵，當時他的首要任務(wù)是搭班子，找到合適的人。從2010年到2011年上半年，雷軍每天都在跟各路行業(yè)精英聊天，有時甚至聊到凌晨3點，每天跟人溝通達16小時。后來據(jù)創(chuàng)業(yè)班子成員黎萬強、周光平、黃江吉、劉德、洪鋒等回憶，雷軍對事業(yè)充滿了無限激情，他的奮斗精神、他的執(zhí)著追求感染了創(chuàng)業(yè)團隊的每一個人，這是小米能夠快速抓住市場風口做大做強的關(guān)鍵原因。

同時，創(chuàng)業(yè)期的小米，既不是沒有管理，也不是傳統(tǒng)企業(yè)的流程化、標準化管理，它采用的是簡單有效的準則管理。2010年12月，雷軍與各產(chǎn)品線負責人簽訂了《2011年目標責任書》，明確除投資決策、戰(zhàn)略決策、債權(quán)決策、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子決策外，其他決策事業(yè)部皆有權(quán)決定。所以，小米的每個人都很有權(quán)力，每個事業(yè)部、部門都是獨立經(jīng)營單元，自我驅(qū)動，對目標達成負責。

小米創(chuàng)業(yè)期打造核心創(chuàng)業(yè)團隊的案例，給了我們非常重要的啟示：首先，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)核心干部的凝聚力、戰(zhàn)斗力，特別是企業(yè)家的激情與領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。其次，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)生存是第一要務(wù)，企業(yè)不能沒有管理，但又不能管理過度，影響經(jīng)營的質(zhì)量與效率，創(chuàng)業(yè)期的管理必須是抓大放小，簡單、管用、有效。

作者：吳越舟，華夏基石集團戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心總經(jīng)理；方揚、楊孟德，華夏基石集團戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心咨詢師