對于眾多中小企業(yè)而言，過渡期恰恰是生死黃金期，有些企業(yè)可能三年都熬過去了，最后卻倒在了黎明前。

2023年，不管有多難，我們還是要選擇相信，相信希望，砥礪前行。過渡時期，我不揣淺陋，提出了十條“活命”策略，給企業(yè)家朋友作為參考。

對眾多企業(yè)來說，最大的風險還是現(xiàn)金流斷流引起的企業(yè)停擺或猝死。三年疫情，企業(yè)經(jīng)營困難，現(xiàn)金流本身就面臨枯竭，復工復產(chǎn)從原材料采購到招人都需要一定的資金投入，確?，F(xiàn)金流不斷，堅持“現(xiàn)金為王”的原則。

現(xiàn)金為王，主要是指經(jīng)營現(xiàn)金流為王，企業(yè)有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入和流出，而不是單純地持有現(xiàn)金。一個企業(yè)只要現(xiàn)金流不斷，資產(chǎn)具有流動性，哪怕是賬面暫時虧損也破產(chǎn)不了。后疫情時代，企業(yè)家要親自抓現(xiàn)金流，對現(xiàn)金流要有敬畏感，將現(xiàn)金流作為企業(yè)的生命線，全面抓開源節(jié)流。

偉大都是煎熬出來的，人生和企業(yè)本無絕境。商海沉浮，每時每秒我們都能看到有人自暴自棄、自生自滅，也能看到頑強求活、生生不息的新生命力。禪宗智慧告訴我們：活著才有生命的精彩和價值。為了活著，面子不重要，保存里子最重要；為了活下去，任正非舍兒女情長，棄手機業(yè)務仍榮耀；為了活下去，俞敏洪、張?zhí)m直播帶貨不掉價；為了活著，王健林斷臂求生亦英雄；為了活著，小康張興海脫胎換骨主動擁抱華為這棵大樹獲重生。

歷經(jīng)生死，我們才真正悟到：生死面前無大事，個人和企業(yè)左右不了大局，只能努力照顧好自己，保護好企業(yè)與小家。

這段時間，員工最大的問題就是經(jīng)歷了管控期的居家辦公和新冠病毒感染期的隔離與康復，一回來工作，身心可能就難以立馬進入緊張的工作狀態(tài)。

我的一名“80后”學生說，疫情防控期間大部分時間都在陪孩子，過去出差是常態(tài)，現(xiàn)在宅家陪孩子已成常態(tài)，似乎回不去為事業(yè)奔波的狀態(tài)了。

許多員工工作的緊張感已經(jīng)喪失，工作質(zhì)量、工作效率、工作效能將面臨前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)有可能進入“靜默型低氧血癥”。稍不注意，企業(yè)有可能在無聲無息中被市場淘汰。

同時，抗疫三年，企業(yè)資源枯竭、市場萎縮，收入大減，現(xiàn)金流緊張，進入極度虛脫和疲勞期。當下正處于最脆弱的時期，人與企業(yè)都經(jīng)不起折騰，經(jīng)不住勞累，一折騰就容易猝死。

目前，一方面企業(yè)內(nèi)部要想辦法讓員工盡快調(diào)整身心狀態(tài)，重新適應緊張的工作氛圍；另一方面企業(yè)家也要層層傳遞危機意識，開誠布公地和員工談實情、講未來。其實就是企業(yè)既要講美好的未來，以挑戰(zhàn)性的目標去激發(fā)員工打勝仗、打硬仗的斗志，也要談企業(yè)現(xiàn)在所面臨的困境與現(xiàn)實，呼喚出員工的危機感、使命感，讓員工能夠跟企業(yè)同舟共濟。

過去錢多的時候，為了發(fā)展，不顧一切，隨便花；現(xiàn)在危急關頭，一定要捂緊錢口袋，勒緊褲腰帶，削減管理費用和各種不正當開支，反對鋪張浪費，節(jié)約每一分錢。同時，還要減人增效，要無情淘汰、裁減不打糧食、不直接創(chuàng)造價值的人員，通過管理改進去降低成本，實現(xiàn)企業(yè)總成本領先。

堡壘往往從內(nèi)部被攻破，企業(yè)往往自己打敗自己，因此企業(yè)要及時鏟除組織內(nèi)部滋生的四大毒瘤：第一，諸侯意識、山頭主義、本位主義，各自為政不協(xié)同，內(nèi)斗內(nèi)耗不團結；第二，官僚主義、形式主義，決策重心越來越高，高層聽不到來自市場和客戶的聲音，決策遲緩，脫離實際，中層干部不到一線和前沿陣地指揮作戰(zhàn)，基層干部不帶兵打仗攻山頭，官僚主義、形式主義盛行，腦袋對著領導，屁股對著客戶；第三，利出多孔，干部手握重權，腐敗日趨嚴重，組織內(nèi)部潰爛并出現(xiàn)黑洞，堡壘開始從內(nèi)部被攻破；第四，組織惰怠，激情消退，不愿持續(xù)奮斗，干部不作為。

好產(chǎn)品是硬通貨，企業(yè)的生存力最終還是要靠產(chǎn)品與技術贏得市場和消費者，保證企業(yè)的利潤率，保持健康的現(xiàn)金流。

不管是“現(xiàn)金為王”，還是所謂的過冬，其實最本質(zhì)的東西還是要回歸到能為市場和客戶提供差異化的產(chǎn)品與服務。只要有比別人成本更低、質(zhì)量好而穩(wěn)定、高性價比的產(chǎn)品，就會有人買單。因此，這個時候反而要加大對產(chǎn)品服務的創(chuàng)新，尤其不能減少對人才、技術等軟實力的投入。

在發(fā)展困難時期，我認為企業(yè)有兩項不能減：一是對產(chǎn)品服務的創(chuàng)新投入，二是對核心人才的收入。其中，對核心人才的收入是指總收入，可以減少人才的短期現(xiàn)金收入，但是要增加股權激勵和長期激勵。企業(yè)如果減少核心人才的收入，人才就很可能會流失。

事實上，當下企業(yè)要做的不是簡單地裁員、減薪，而是要加大對人才的激勵與投入，把優(yōu)秀人才吸納進來。

危急關頭，必須有真朋友，這就需要企業(yè)開發(fā)和建立與供應鏈的長期而穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系，尤其要強化供應鏈的管理，建立供應鏈管理體系，打造戰(zhàn)略性供應鏈，以防因短期或一時資金緊張，出現(xiàn)斷貨風險。與供應商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系之后，供應商也不會短視，會優(yōu)先保障戰(zhàn)略合作伙伴供給。因為危急關頭，企業(yè)會面臨兩大問題：一是現(xiàn)金流短缺；二是斷貨風險。一旦原材料供應鏈斷裂，人家不供給原材料，就會沒原材料可供生產(chǎn)、沒貨可賣，也就產(chǎn)生不了銷售收入，最終企業(yè)就會破產(chǎn)。

企業(yè)要把供應鏈作為一種金融資源來看待，上升到金融戰(zhàn)略要素來建立戰(zhàn)略供應鏈。

一個企業(yè)在危機時期的定價策略一定要差異化，這里主要包括兩個方面：

一是對具有獨特優(yōu)勢、較強市場地位和品牌影響力，且消費者愿意購買的自有品牌產(chǎn)品，價格不要亂調(diào)，要維持相對穩(wěn)定。因為調(diào)價會傷害客戶，降價會傷害品牌。

二是對極度紅海的競品及價格敏感的產(chǎn)品，這時候不要被動降價，而是要主動降價、預先降價，去吸引預算降低的消費者，薄利多銷，迅速回籠資金?，F(xiàn)在很多人在紅海和價格敏感的產(chǎn)品上，往往是被動降價。被動降價，你就輸了，因為人家已經(jīng)把現(xiàn)金都搶走了?？蛻舳道镏挥幸话僭X，你搶得快，你拿走了，別人就沒有了；你搶得慢，錢已經(jīng)沒有了，降價也沒用。

時代變了，掙錢模式與方法變了。一個靠能力和規(guī)則致富的時代開啟了，你要賺能夠承受得了規(guī)則成本的紅利，你要有經(jīng)得住摔打的抗逆周期生長力。換句話說，你要付出規(guī)則成本，你要靠能力制勝。過去那種不按規(guī)則出牌，享受破壞規(guī)則、“鉆空子”、投機的紅利時代過去了。未來企業(yè)要靠效能制勝，靠能力制勝，真正回歸到效能制勝、能力制勝時代。基于此，我們要恪守以下原則：

第一，賺正確而干凈的錢。

第二，賺難掙的，需要技術、人才等長期投入的錢。人總是喜歡走捷徑，走好走的路，但最終你會發(fā)現(xiàn)捷徑才是最大的彎路。

第三，賺需要戰(zhàn)略耐性與時間積累的錢。人總是喜歡投機，沒有戰(zhàn)略耐性，不能延遲滿足感，最后你會發(fā)現(xiàn)來得快的、投機掙的錢去得也快，基于長期主義與創(chuàng)新向善的錢，穩(wěn)妥而長期保值。

第四，賺有長板和能量聚合優(yōu)勢的錢。

雖然未來復雜而不確定，但前行更需要保持樂觀心態(tài)，更需要看到遠處的明燈。悲觀者永遠正確，但未來屬于樂觀者。面對困難，絕不能放棄信念和追求，絕不能放棄理想和激情，危急關頭拼的是信念和勇氣，熬的是意志和內(nèi)功。

三年都熬過來了，曙光就在眼前了，這時候正是老板給員工鼓舞士氣、描繪劫后重生的愿景之際。當然，老板自己首先要有信心，員工才能相信未來的光明前景。越是艱難時刻，越要相信“相信”的力量。

總之，過去的已經(jīng)過去，糾結于得失沒有意義，還是需要面向未來，面對未來的挑戰(zhàn)和艱難。

以禪宗智慧的三句話作為結束語：“不為過去而糾結，不為未來而煩惱，不為現(xiàn)實而困頓！”

創(chuàng)新思維，迎難而上，堅定信念，以足夠的戰(zhàn)略耐性，做好當下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走進光明而美好的未來。

作者：彭劍鋒，中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團創(chuàng)始人、董事長（ID：chnstonewx）