孟欣

摘 要：伴隨我國經(jīng)濟發(fā)展，財務管理受到國企高度關(guān)注，尤其是全面預算管理水平持續(xù)提升，在全面預算管理過程中投入大量精力及財力，希望通過全面預算管理，提升企業(yè)的短期經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目的。在企業(yè)全面預算管理過程中，依舊面對一定的問題，與企業(yè)的重視程度及業(yè)財融合程度、信息化水平具有相關(guān)性?，F(xiàn)代化財務管理工作依賴信息技術(shù)，通過信息技術(shù)可打破溝通屏障，線上、線下均能開展工作，通過信息化技術(shù)，財務人員將編制的預算方案，交給上級領(lǐng)導審核，業(yè)務部門領(lǐng)導及財務部門領(lǐng)導、管理類領(lǐng)導全面分析后，認可預算編制方案，最后將方案發(fā)送給各個部門，各個部門落實預算管理目標。在落實過程中，也容易涌現(xiàn)出問題，比如，企業(yè)管理人員并非是一線工作者，對業(yè)務工作的難度理解不到位，導致預算編制無法全面執(zhí)行。對此，企業(yè)也要把握業(yè)財融合的深度，從財務、業(yè)務兩個角度出發(fā)，實現(xiàn)深度的全面預算管理。本文著眼于健康服務企業(yè)的預算管理工作，分析全面預算必要性、現(xiàn)存問題，針對問題給出改進措施，通過改進健康服務企業(yè)的全面預算管理問題，提高預算管理質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：全面預算；健康服務；必要性；措施

全面預算管理經(jīng)長期運營后，已經(jīng)顯現(xiàn)出明顯的價值，適合企業(yè)預算管理模式轉(zhuǎn)型。健康服務企業(yè)在發(fā)展中，也要認識到全面預算管理的必要性，并掌握目前發(fā)展的問題，最終解決問題，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定堅實的基礎(chǔ)。

一、健康服務企業(yè)全面預算管理必要性

（一）為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供支持

健康服務企業(yè)在發(fā)展中，高層管理人員應當基于市場經(jīng)濟環(huán)境下，制定宏觀的經(jīng)濟政策。首先企業(yè)要分析競爭力，既要調(diào)查市場競爭力，又要調(diào)查同行競爭力，同時整理出自身對于市場和同行的優(yōu)勢，然后構(gòu)建量化經(jīng)營策略。結(jié)合自身發(fā)展方向、實際經(jīng)營狀況，層層分解預算目標及戰(zhàn)略目標，并將相關(guān)目標分配到各個部門，監(jiān)督各部門執(zhí)行有關(guān)業(yè)務操作。自橫向及縱向兩個方向落實，形成全方位、立體化的執(zhí)行預算體系，真正將責任落實到人。在預算執(zhí)行期間，一旦發(fā)生偏差，需結(jié)合全面預算管理理念進行分析，并以此構(gòu)建合理化評價機制，上述工作完成后，確保健康服務企業(yè)能夠完成在規(guī)定時間內(nèi)達到目標。

（二）實現(xiàn)資源合理化配置

資源有限，是健康服務企業(yè)的一大特點，將有限的資源合理配置是健康服務企業(yè)關(guān)注的重點問題。企業(yè)資源通過全面預算管理后，達到最大化收益是企業(yè)關(guān)注的重點問題。對此，企業(yè)應當把握經(jīng)營目標，研究經(jīng)營成果，全面預算各類經(jīng)營需要的資源，包括人資、資金等，各個部門及單元對資源進行合理配置，使企業(yè)的資金健康循環(huán)、資源合理利用，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）為業(yè)績活動提供考核依據(jù)

全面預算管理涉及的內(nèi)容比較豐富，其中，健康服務企業(yè)每個月度及季均會考察預算指標，這也是績效考核的基本源頭。對企業(yè)年度預算指標進行分析，以此劃分每個部門的年度工作指標及經(jīng)濟指標，隨后對部門內(nèi)的每個成員進行劃分，量化考核指標后并分配到對應崗位。通過量化的預算指標，具有立體化、可視化等優(yōu)點，易于考核與評價，也能讓被考核對象接受，進一步提升被考核者的工作積極性。

二、健康服務企業(yè)全面預算管理的問題

（一）業(yè)財融合深度不足，全面預算管理體系不完整

目前，我國部分健康服務企業(yè)業(yè)財融合處于初級階段，重點關(guān)注業(yè)務，忽視財務對業(yè)務的影響，導致業(yè)財融合處于初級階段，自業(yè)財融合全面預算管理角度上看。業(yè)財融合深度不夠，業(yè)務工作難以參考財務預算結(jié)果。健康服務企業(yè)由于業(yè)財融合不足，側(cè)重管理形式，對業(yè)務、財務數(shù)據(jù)的應用較少，雙方只是簡單參與業(yè)務與財務工作，機械搬運相關(guān)數(shù)據(jù)，難以達到既定的預算管理目標。也有部分企業(yè)，并未清晰認識到兩者的區(qū)別，財務預算、企業(yè)預算管理概念混淆，單純認為做好財務管理即可。企業(yè)領(lǐng)導層對預算管理沒有明確的指導，在預算管理實施過程中，容易與業(yè)務部門發(fā)生沖突，導致職工參與度不足，甚至發(fā)生部門之間的矛盾。比如，財務部門的預算管理設(shè)置門檻過高，不符合業(yè)務部門需求，業(yè)務部門也無法完成目標。此情況下，全面預算管理沒有發(fā)揮功能，甚至導致企業(yè)的內(nèi)部矛盾加深，阻礙企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。究其原因是全面預算管理體系不完整，業(yè)財融合深度不足。預算管理無法為企業(yè)長期發(fā)展目標作出指導，難以發(fā)揮全面預算管理的經(jīng)營控制作用[1]。

（二）財務對業(yè)務約束力弱，全面預算管理信息化水平低

全面預算管理覆蓋健康服務企業(yè)發(fā)展的方方面面，對業(yè)務工作中的支出行為進行指導，也會控制企業(yè)的工資及公積金等支出行為，并對企業(yè)的收益進行管理。在實際工作中，健康服務企業(yè)不能正確看待全面預算工作，預算編制期間，監(jiān)督執(zhí)行也不到位。與考核環(huán)節(jié)比較，預算執(zhí)行過程漏洞較多，財務工作者“形式化主義”嚴重，并未完全認識到預算執(zhí)行的意義所在，在工作中只關(guān)注結(jié)果，各個部門在工作中也沒有具體的量化指標，導致預算及決算結(jié)果存在差異，企業(yè)最終沒有達到業(yè)績規(guī)定標準，預期目標、考核結(jié)果的差異性較大。信息化水平低是全面預算管理不到位的主要原因，隨著我國進入信息化時代，通過信息技術(shù)管理是各個行業(yè)首選的管理模式。市場上已經(jīng)涌現(xiàn)出多種類型的管理軟件，在技術(shù)革新背景下，企業(yè)應當與時俱進，結(jié)合企業(yè)當下發(fā)展狀況，構(gòu)建符合企業(yè)預算管理目標的系統(tǒng)化預算軟件。例如以財務管理為主的健康服務企業(yè)，開發(fā)預算管理系統(tǒng)時，需要重點連接財務、業(yè)務處理模塊，改變業(yè)務系統(tǒng)的獨立狀態(tài)。若不改變獨立的狀態(tài)，預算中的業(yè)財數(shù)據(jù)沒有及時交換，對預算編制的全面性及預算結(jié)果的適宜性產(chǎn)生影響。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，與預算關(guān)聯(lián)度不足

健康服務企業(yè)在發(fā)展過程中，戰(zhàn)略目標起到提綱挈領(lǐng)的作用，是企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營、業(yè)務活動的方向標。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標開展業(yè)務，業(yè)務內(nèi)容更具針對性，是全面預算管理工作的出發(fā)點及落腳點，兩者之間具有緊密的關(guān)系?，F(xiàn)階段，我國部分健康服務企業(yè)戰(zhàn)略目標不清晰，無法將目標量化，目標的可操作性差，導致企業(yè)年度預算目標只是短期目標，忽視企業(yè)宏觀上的戰(zhàn)略發(fā)展要求，無法與其呼應，企業(yè)預算與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，阻礙企業(yè)目標實現(xiàn)。部分企業(yè)將預算指標當做績效考核指標，并未建立對應的預算體系考核系統(tǒng)，缺乏對預算編制過程及指標的分解，導致個別部門在預算編制過程中打小算盤，為完成考核指標而壓榨收入，或者夸大成本費用，預算結(jié)果不實。部分企業(yè)為完成上半年的業(yè)績，不斷壓縮成本，人為調(diào)控年度利潤，在實際操作過程中缺乏預算分析不到位及預算分解落實不到人情況，導致預算任務分析不清，個人業(yè)績考核指標沒有依據(jù)，此類問題均顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略目標沒有與預算管理目標結(jié)合，兩者處于獨立的狀態(tài)，職工在工作中可能存在兩個目標，導致目標不清晰或者目標混淆，企業(yè)無法達到理想的預算管理效果。

（四）預算編制不能適應經(jīng)營變化，預算管理觀念陳舊

企業(yè)預算編制及執(zhí)行過程中，關(guān)注成本節(jié)約情況及利潤成長情況，預算考核中包括收入及支出相關(guān)標準，但總體上看，企業(yè)對資產(chǎn)規(guī)模及資金結(jié)構(gòu)等關(guān)注度低，忽視全面預算管理的考核功能，并利用健康服務企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)對資產(chǎn)質(zhì)量及資產(chǎn)增值、現(xiàn)金流及負債關(guān)注度不高，可能發(fā)生資不抵債的情況，為企業(yè)長期穩(wěn)定運營產(chǎn)生影響。全面預算管理對企業(yè)現(xiàn)金流量重視度不高，導致企業(yè)存在潛在的財務管理高風險，難以維持企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。在健康服務企業(yè)中，現(xiàn)行全面預算管理，對現(xiàn)金流管控并不重視，現(xiàn)金循環(huán)風險隨之增高，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展也面對困境，整體收益率降低，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生較大的風險，導致企業(yè)聲譽受到影響，最終使財務陷入困境，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。為保證預算管理工作的嚴肅性，一旦制定年度指標，且各個部門同意后，禁止隨意調(diào)整年度指標，企業(yè)也要對年度預算進行討論，根據(jù)市場供求預算編制草案，財務人員進一步完善內(nèi)容。比如，在2020年，受到疫情影響，全國經(jīng)濟形勢變化較大，預算管理指標可能無法完成，面對重大突發(fā)事件，預算指標需要靈活調(diào)整，避免全面預算管理成為一紙空文。

三、健康服務企業(yè)全面預算管理策略

（一）強化業(yè)財融合，加快完善全面預算管理體系

隨著同類企業(yè)的增加，健康服務企業(yè)想迅速脫穎而出，業(yè)財融合是企業(yè)必然要面對的問題。價值的融合，是業(yè)財融合核心與本質(zhì)，即業(yè)務活動要創(chuàng)造出價值。業(yè)財部門的工作分配缺乏合理性，是阻礙業(yè)財融合發(fā)展的主要原因，部門相互獨立。若想解決業(yè)財融合不到位的問題，采取全面流程管控具有重要意義，完善預算管理體系解決業(yè)務及財務部門障礙，提升業(yè)財融合深度。健康服務企業(yè)需立足當前，全流程梳理業(yè)財融合的流程、大體計劃，構(gòu)建系統(tǒng)化、全面化的預算管理體系。第一，選拔企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，主要從業(yè)務部、財務部抽調(diào)，組成業(yè)財融合骨干隊伍。根據(jù)隊伍中人才特點，設(shè)置相關(guān)的崗位及崗位職能，針對健康服務企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵性問題進行調(diào)節(jié)，將業(yè)財融合理念貫穿在全面預算管理的始終，為預算管理人員提供數(shù)據(jù)保證，為業(yè)務人員提供執(zhí)行及監(jiān)督保障，根據(jù)執(zhí)行情況，業(yè)財小組人員協(xié)調(diào)配合，全方位反饋企業(yè)在市場的地位和經(jīng)營狀況。第二，強化企業(yè)內(nèi)控，從多個方面控制企業(yè)的預算管理風險，包括采購、投資、融資等維度，由業(yè)務員、財務員協(xié)調(diào)工作，調(diào)整預算計劃，以防業(yè)務活動中發(fā)生相關(guān)風險。企業(yè)全面預算管理組織應當立足全局，綜合調(diào)查企業(yè)現(xiàn)有資源，結(jié)合當前的戰(zhàn)略目標，在預算管理系統(tǒng)中整合資源，同時構(gòu)建聯(lián)動式全面預算管理體系，通過培訓加快員工的配合程度。最后，全面預算管理可改變業(yè)財融合的切入角度，如從業(yè)務角度反向切入，業(yè)務活動得到的相關(guān)數(shù)據(jù)，財務分析以業(yè)務數(shù)據(jù)為依據(jù)，實現(xiàn)業(yè)財活動的有效捆綁，提高數(shù)據(jù)分析價值，業(yè)務及財務協(xié)同達到全年預算管理目標。

（二）財務參與業(yè)務工作

健康服務企業(yè)必須打破固有思維方式，向企業(yè)各個部門滲透全面預算管理思想，加快業(yè)務部對預算工作的認可度與接納度。財務人員指導業(yè)務人員進行相關(guān)工作，包括數(shù)據(jù)邏輯、預算編制等。雙方部門也要進行友好合作，財務部門指導業(yè)務部門的相關(guān)預算工作，雙方共同承擔壓力，以此提升預算管理的準確性，也能加速企業(yè)上下層級聯(lián)動。全面預算管理期間，財務部需持續(xù)溝通，讓業(yè)務部知曉，財務部不僅是核算資金、發(fā)放工資的部門，而是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中的運營部門。在業(yè)財融合背景下，財務部門通過信息化技術(shù)打破溝通屏障，分析企業(yè)經(jīng)營過程中面對的實際問題，從經(jīng)營活動為切入點，制定符合經(jīng)營層面目標、戰(zhàn)略目標的全面預算管理計劃，化整為零，業(yè)務部將各項目標全部分配到各個部門。財務人員需要了解業(yè)務部門執(zhí)行預算編制過程中面對的問題，及時對雙方潛在或已發(fā)生的矛盾點進行調(diào)節(jié)，保證業(yè)務、財務部工作協(xié)調(diào)性高，雙方均明確知曉自身職責，積極投入相關(guān)工作，實現(xiàn)終極的全面預算管理目標。財務工作者實時、動態(tài)化監(jiān)測業(yè)務運營活動，搜集并整理業(yè)務數(shù)據(jù)，整合財務數(shù)據(jù)后提供到企業(yè)管理層手中，為企業(yè)決策提供幫助。

（三）明確戰(zhàn)略目標，健全預算機構(gòu)

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，基于戰(zhàn)略目標開展各項工作。管理層必須經(jīng)過會議協(xié)商，反復推敲，得到可行性高、可操作性強的企業(yè)戰(zhàn)略目標，保證總目標清晰，且下屬各項分目標量化。若需年度預算方案，必須分步進行相關(guān)工作，借鑒上一年度的預算方案，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展方向，不斷更新預算方案，得到最終戰(zhàn)略目標。實際工作過程中，必須協(xié)調(diào)長期、短期計劃，以戰(zhàn)略目標為起點，確保各項戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)配合，夯實企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)。尤其是健康服務類企業(yè)，受到互聯(lián)網(wǎng)輿論的影響，若輿論朝向好的方向，企業(yè)的經(jīng)濟收益隨之增加，若輿論朝向壞的方向，則直接對行業(yè)產(chǎn)生打擊。對此，健康服務企業(yè)在發(fā)展中，應當關(guān)注業(yè)務開展質(zhì)量，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務，從而在市場中有較好的口碑，以此促進企業(yè)預算目標順利達成[2]。構(gòu)建管委會，負責全面預算管理的相關(guān)工作，包括預算編制、批復、修改、預算執(zhí)行檢查等，若后續(xù)預算方案存在問題，管委會還需及時進行調(diào)整。預算執(zhí)行中存在問題，健康服務企業(yè)的管委會應將方案調(diào)整工作，放在重要位置，全面預算管理委員會中最高領(lǐng)導擔任主席，其中的成員是財務及業(yè)務的優(yōu)秀工作者，包括部門領(lǐng)導、由突出貢獻的工作人員。為提升全面預算管理效果，預算管委會既要承擔考核工作，又要承擔預算編制、預算執(zhí)行分析、執(zhí)行過程監(jiān)測等工作，結(jié)合管理中發(fā)現(xiàn)的問題，為全面預算管理提供意見。預算工作考核無需一次性完成，而是在發(fā)現(xiàn)問題時進行調(diào)整，在每項工作中改進問題，落實主體責任，企業(yè)根據(jù)預算目標完成情況，適當采取激勵機制，激發(fā)職工的工作積極性，以此達到全面預算管理的目標。

（四）加強財務管理，適當調(diào)整預算

宏觀調(diào)控和微觀調(diào)控相結(jié)合，是健康服務企業(yè)強化財務管理的重要舉措。宏觀調(diào)控指的是要合理把控國家經(jīng)濟政策，調(diào)整預算方案符合政策大方向。微觀調(diào)控指的是每年底分析企業(yè)預算執(zhí)行結(jié)果，預測來年的預算方案走勢，掌握供求關(guān)系的基礎(chǔ)上，調(diào)整下一年度的預算。通過各類預算編制方法，適應企業(yè)發(fā)展同時，也要選擇具有適用性的方法，思考企業(yè)內(nèi)外部影響因素，合理調(diào)整預算方案，搭配增量預算、滾動預算等方案，防止單獨使用一種方法過于單一，導致企業(yè)無法適應經(jīng)濟發(fā)展形勢。在年度預算編制過程中，也要提升預算年度編制報告的合理性，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標進行分解，編制預算資產(chǎn)債表，對企業(yè)財務、收支等狀況進行數(shù)據(jù)化分析，便于管理層掌握預算執(zhí)行的量化指標。核查預算資產(chǎn)債表時，也要重點分析企業(yè)償債能力，預測企業(yè)近期發(fā)展能力，對企業(yè)經(jīng)營情況進行綜合考量。保證企業(yè)盈利的同時，也要提升企業(yè)防范及化解財務風險的能力，存企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。以年為單位，預算方案編制前需重點調(diào)查近幾年的市場行情、經(jīng)濟形勢等情況，綜合評估健康服務企業(yè)的經(jīng)營狀況，從預算批復開始對年度末期的經(jīng)濟走勢進行分析，企業(yè)在市場經(jīng)營過程中可能發(fā)生變化，此類變化對經(jīng)營會產(chǎn)生較大的困擾，企業(yè)也要適當調(diào)整預算編制，調(diào)整后需立即關(guān)注下屬單位工作情況，幫助梳理和改進工作流程[3]。在預算管理方法支撐下，健康服務企業(yè)需及時分析市場風險，并采取應對風險的措施，為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

結(jié)束語

企業(yè)在運營期間往往會有一個明確的戰(zhàn)略目標及遠期規(guī)劃，為順利達成戰(zhàn)略目標，需要將大目標分成一個個小目標，在每年或者每個月完成一個目標。通過統(tǒng)籌規(guī)劃及調(diào)配企業(yè)資源的方式，在穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)下實現(xiàn)目標。此過程中需要對企業(yè)資金進行合理配置，對每個階段的收支進行計算，全面評價內(nèi)耗狀況，有助于經(jīng)營效率的提高。總之健康服務企業(yè)，構(gòu)建完善化、科學化的全面預算管理方法，有利于提升經(jīng)營成果，為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

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