蔣朝春

本文從三個(gè)方面闡述了資金集中管理的重要性，剖析了目前集團(tuán)公司資金集中管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，提出了創(chuàng)新的資金管理措施，以更好地實(shí)施資金安全、協(xié)調(diào)管理、提高資金集中度和母子公司之間的協(xié)調(diào)度，進(jìn)而形成集團(tuán)合力。

資金集中管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展非常重要。鑒于集團(tuán)成員的多樣性，確保集團(tuán)企業(yè)管理中的資金安全非常重要。通過(guò)集團(tuán)資金的整合，可以更有效地利用集團(tuán)聚合體量下的資本和資源，減少資本分散帶來(lái)的消耗和浪費(fèi)，幫助企業(yè)獲得更好的銀行優(yōu)惠政策，為企業(yè)提供更強(qiáng)的資本保障。

一、集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及資金集中管理的必要性

（一）集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

集團(tuán)公司是一種高度發(fā)展的組織形式，在一定程度上是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物。一般而言，集團(tuán)公司由許多不同的公司組成，這些公司擁有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。集團(tuán)公司有多個(gè)層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，通常包含集團(tuán)公司的總部、一類企業(yè)和二級(jí)子公司，甚至三級(jí)和四級(jí)公司以及派出機(jī)構(gòu)和分公司。鑒于存在大量相互獨(dú)立的成員機(jī)構(gòu)，而且在商業(yè)部門、商業(yè)模式、資本地位和流動(dòng)方面存在差異，集團(tuán)企業(yè)的管理很困難，特別是在資本管理方面。

（二）集團(tuán)資金集中管理的必要性

1.規(guī)范資金使用，確保資金安全運(yùn)行

資本活動(dòng)由每個(gè)企業(yè)組織具體執(zhí)行。集團(tuán)公司的資本變動(dòng)頻繁，數(shù)額較大，管理難度也會(huì)較大。資金的集中管理歸集面向集團(tuán)總部各子公司的資金，并在集團(tuán)總部設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，通過(guò)盈余賬戶管理、收入和支出管理、資金計(jì)劃或預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理和其他系統(tǒng)和方法，以捕獲資金隨時(shí)間變化的動(dòng)態(tài)。特別是在資金支付方面，通過(guò)在線結(jié)算，高級(jí)別支付授權(quán)系統(tǒng)等方式可以有效防止違規(guī)使用資金、電信詐騙等風(fēng)險(xiǎn)，從而降低資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全。

2.優(yōu)化資金配置，提高資金使用效率

集團(tuán)各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況存在差異。一些公司資本回報(bào)快，資金盈余相對(duì)較高，而一些公司資本回報(bào)慢，但急需資金投資于生產(chǎn)和活動(dòng)，資金相對(duì)有限，造成了集團(tuán)內(nèi)部整體資金需求的時(shí)空失衡，引入資金集中管理，使資金受限公司與盈余公司之間的資源得以合理調(diào)節(jié)和分配，更充分地利用未使用的資金資源，有效地解決了集團(tuán)內(nèi)部資金過(guò)剩和短缺的問(wèn)題，節(jié)省了一些資金成本，提高了資金使用效率。

3.確保資本規(guī)模效應(yīng)，獲得更大的財(cái)務(wù)效益

融資是公司資金管理中的一項(xiàng)重要活動(dòng)，如果每家集團(tuán)子公司都向銀行和其他金融機(jī)構(gòu)或投資者借款，將造成集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率的偏高，融資市場(chǎng)上難以獲得外部信任，增加融資困難。如今，銀行和投資者非常重視公司規(guī)模的影響，資本越多，代表公司越強(qiáng)大，籌集資金就越容易。集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理不僅擴(kuò)大了其自有資金的用途，還增加了公司的信用。在融資過(guò)程中，可以據(jù)此作為更大的談判籌碼，增加融資總額，獲得更多融資優(yōu)惠有效降低融資成本。

二、集團(tuán)公司資金集中管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題

越來(lái)越多國(guó)企背景的集團(tuán)公司希望找到資金集中管理的最佳方式。在實(shí)踐中，集團(tuán)公司對(duì)下屬的財(cái)務(wù)控制非常重要，資金管理是財(cái)務(wù)控制中最關(guān)鍵、最困難的環(huán)節(jié)。大型集團(tuán)通常都會(huì)擁有若干全資子公司和分支機(jī)構(gòu)、直接股份、間接股份和合資企業(yè)。由于股東結(jié)構(gòu)、行業(yè)、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和管理模式以及各實(shí)體的決策過(guò)程的多樣性，集團(tuán)資本的控制權(quán)和決策難以進(jìn)行界面清晰的區(qū)分。集團(tuán)負(fù)責(zé)資金集中管理的機(jī)構(gòu)通常在對(duì)子公司，特別是屬于多層次集團(tuán)的子公司的資金控制仍存在一些問(wèn)題。集團(tuán)公司用于資金集中管理的系統(tǒng)通常可以滿足貸款管理、開(kāi)戶管理、內(nèi)部資金調(diào)撥、第三方輔助系統(tǒng)、管理報(bào)表和大額支付管理功能。系統(tǒng)功能的強(qiáng)大只是管理水平的一方面，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作中仍存在一些問(wèn)題。

（一）管理水平不高

1.歷史原因形成的多銀行合作現(xiàn)狀

由于集團(tuán)歷史原因，集團(tuán)合作銀行較多，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)資金分散。各子公司在集團(tuán)合作社中選擇不同的存款銀行，這導(dǎo)致了集團(tuán)資金的分散。

2.對(duì)企業(yè)的需求增加了合作銀行的數(shù)量

由于金融機(jī)構(gòu)對(duì)于不同行業(yè)有不同的融資標(biāo)準(zhǔn)和要求，對(duì)資本收益的要求也不同，導(dǎo)致各企業(yè)由于從事的主業(yè)不同、階段不同和政策因素影響等因素導(dǎo)致了與銀行合作的范圍的擴(kuò)大。

3.子公司受資金集中管理的約束較為松散

首先，作為成員單位的各子公司在資金集中管理的政策下接受度不高，無(wú)法正確的認(rèn)識(shí)資金集中管理的意義，本位思想較重。其次，對(duì)于生產(chǎn)周期有波動(dòng)、業(yè)務(wù)周期受季節(jié)影響或者受政策性影響較大的行業(yè)，如何準(zhǔn)確進(jìn)行資金計(jì)劃管理是資金集中管理的前提，而業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)相當(dāng)重要，并非僅是財(cái)務(wù)或者資金管理部門的職責(zé)。最后，資金集中管理的優(yōu)勢(shì)需要通過(guò)量變達(dá)到質(zhì)變，從而兌現(xiàn)到每一個(gè)成員單位，但是如果前期推進(jìn)不順利，無(wú)法迅速達(dá)到質(zhì)變，對(duì)于推進(jìn)過(guò)程中的子公司來(lái)說(shuō)就沒(méi)有說(shuō)服力，從而無(wú)法進(jìn)一步順利推進(jìn)而導(dǎo)致管理效果的不理想。

4.資金性質(zhì)的多樣性影響歸集口徑

目前，作為生產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)對(duì)于資金歸集的口徑相對(duì)好區(qū)分，對(duì)于承擔(dān)社會(huì)公益性質(zhì)的企業(yè)而言，資金來(lái)源的多樣性，特別是財(cái)政性資金的特殊屬性對(duì)資金集中管理帶來(lái)的政策性挑戰(zhàn)還是較大，如何明確資金性質(zhì)在資金集中管理工作中尤為重要，也是資金集中管理工作長(zhǎng)效機(jī)制建立的關(guān)鍵問(wèn)題。

（二）資金監(jiān)管力度不夠

1.資金審批權(quán)體系的多樣性

集團(tuán)在內(nèi)部將企業(yè)劃分為若干類別，根據(jù)若干行為設(shè)定權(quán)利限制，并實(shí)施分級(jí)權(quán)限管理制度。但是在實(shí)際工作當(dāng)中，子公司往往為了簡(jiǎn)化付款流程、提高付款效率或故意避免通知集團(tuán)核心機(jī)構(gòu)或資金管理組織，在簽訂合同時(shí)根據(jù)其權(quán)力確定一筆付款的金額，如此多筆封頂金額的支出事項(xiàng)對(duì)于合同管理水平同樣是一種挑戰(zhàn)，且對(duì)于集團(tuán)資金集中管理部門的管理制度來(lái)說(shuō)也是一種大額資金信息不完整或者延遲的情況。

2.網(wǎng)上銀行監(jiān)控受限

一方面，集團(tuán)要求所有成員單位無(wú)需要不開(kāi)設(shè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，因此在實(shí)踐中，集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)無(wú)法及時(shí)通過(guò)網(wǎng)上銀行了解所有實(shí)體的資金狀況；另一方面，在集團(tuán)中持有外國(guó)股份的子公司受益于獨(dú)立的金融體系，集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)無(wú)法通過(guò)賬戶了解公司的資金狀況，即使網(wǎng)上銀行已經(jīng)開(kāi)通仍無(wú)法與集團(tuán)系統(tǒng)連接，集團(tuán)公司無(wú)法取得國(guó)外銀行授權(quán)，也無(wú)法完成資金歸集。

3.資金檢查的頻率和滲透性不足

很多企業(yè)的資金集中管理業(yè)務(wù)沒(méi)有制定專門的日常審計(jì)，也沒(méi)有對(duì)資金集中管理工作進(jìn)行定期抽查，集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)也無(wú)法及時(shí)獲取各單位財(cái)務(wù)人員的變動(dòng)情況。

（三）財(cái)務(wù)管理水平參差不齊

集團(tuán)資金集中管理業(yè)務(wù)通常需要與業(yè)務(wù)部門形成一個(gè)協(xié)動(dòng)聯(lián)同的工作體系，但是大多數(shù)集團(tuán)所構(gòu)建的資金集中管理體系并未完成“資金集權(quán)”的目標(biāo)，實(shí)際上只是一個(gè)分散的資金管理系統(tǒng)，缺少系統(tǒng)的指導(dǎo)方針或者貫徹不夠堅(jiān)決，各單位企業(yè)的資金本位思想作祟，且各單位財(cái)務(wù)人員水平存在差異，資金內(nèi)部控制制度的完善和落實(shí)程度不夠。由此可見(jiàn)，資金控制在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中非常重要，如果缺乏資金管理系統(tǒng)或?qū)瘓F(tuán)資金的控制不足，將增加資金風(fēng)險(xiǎn)，而且如果集團(tuán)資金管理部門不了解各單位隨著時(shí)間變化而產(chǎn)生的大量資本流動(dòng)，是對(duì)集團(tuán)資金的有效使用、信貸工作的發(fā)展和集團(tuán)資金成本管理改進(jìn)工作非常不利。

三、改善集團(tuán)公司資金集中管理的對(duì)策

（一）更加重視和強(qiáng)化資金集中管理理念

資金集中管理是一個(gè)涉及所有員工的過(guò)程。這要求所有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和普通員工全面深入地了解資金集中管理，根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)可資金集中管理，確保資金集中管理措施的有效實(shí)施。集團(tuán)總部應(yīng)充分利用各種平臺(tái)和機(jī)會(huì)宣貫資金集中管理的好處和優(yōu)點(diǎn)，資金集中管理的理念要植根于各級(jí)員工，充分調(diào)動(dòng)員工的參與熱情。此外，還必須建立良好的工作機(jī)制，對(duì)資金集中管理的運(yùn)行和操作細(xì)節(jié)進(jìn)行充分的培訓(xùn)，編制操作手冊(cè)，并將公司開(kāi)立的賬戶納入統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)進(jìn)行管理。

（二）完善集團(tuán)資金管理制度

實(shí)行資金集中管理，需要有完善的法律制度，能夠有效提高資金使用效率，規(guī)范資金使用行為，同時(shí)還要改進(jìn)和完善資金集中管理體系，確保集團(tuán)有序運(yùn)作，確保集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展所需的充足資源。首先，應(yīng)在集團(tuán)層面建立一個(gè)權(quán)威和統(tǒng)一的組織，主要負(fù)責(zé)資金集中管理。部門應(yīng)統(tǒng)一發(fā)布結(jié)合工作實(shí)際的又針對(duì)子公司個(gè)性需求的不同的資金集中管理安排。所有公司都應(yīng)毫無(wú)例外地服從集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)的管理。其次，為了完善資金集中管理制度，需要搭建一個(gè)統(tǒng)一的資金管理流程。通過(guò)建立科學(xué)的資金管理制度，搭建統(tǒng)一的流程來(lái)加強(qiáng)資金管理力度，提升資金監(jiān)管水平，并制定特別資金的簡(jiǎn)單審批程序。各子公司應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)情況估算每周資金計(jì)劃，并提交集團(tuán)批準(zhǔn)，一旦批準(zhǔn)，各子公司將在資金計(jì)劃限額內(nèi)，經(jīng)批準(zhǔn)后使用。在緊急付款的情況下，啟用特殊資金審批流程，確保按時(shí)完成資金的支付和結(jié)算。

（三）加強(qiáng)資金信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)是確保高效實(shí)施資金集中管理的設(shè)備基礎(chǔ)。集團(tuán)公司應(yīng)重視資金信息系統(tǒng)建設(shè)，加大資金投入，創(chuàng)建和完善先進(jìn)的資金運(yùn)行體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部信息傳遞和交流的及時(shí)性和高效性，為公司管理層決策提供參考依據(jù)，確保決策及時(shí)、準(zhǔn)確和科學(xué)。在加強(qiáng)資金集中管理信息系統(tǒng)的過(guò)程中，首先，要特別關(guān)注在使用信息系統(tǒng)平臺(tái)開(kāi)立、使用、更改和注銷各子公司的所有賬戶時(shí)實(shí)施協(xié)調(diào)和全面的監(jiān)控和管理。通過(guò)與銀行建立適當(dāng)?shù)暮献?，為集團(tuán)資金集中管理創(chuàng)建穩(wěn)定的界面和全面的資金集中管理平臺(tái)，通過(guò)完成實(shí)時(shí)在線監(jiān)控和集團(tuán)資金的自動(dòng)歸集和下?lián)懿僮?，改變資金的傳統(tǒng)調(diào)撥和使用方式，有效降低與資金相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。其次要注意建立資金集中管理系統(tǒng)與會(huì)計(jì)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)和合同系統(tǒng)等系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換，減少多種數(shù)據(jù)輸入，提高工作績(jī)效。最后，需要搭建一個(gè)穩(wěn)定、安全和長(zhǎng)效的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，提高系統(tǒng)運(yùn)行速度，減少硬件故障，確保系統(tǒng)高效和有效地運(yùn)行，并及時(shí)準(zhǔn)確地提供集團(tuán)內(nèi)部的信息。

（四）完善集團(tuán)總部資金管理和監(jiān)督機(jī)制

一是建立資金風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，通過(guò)有效的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，有效控制和防范風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)為資金管理建立有效的集中風(fēng)險(xiǎn)控制流程和控制節(jié)點(diǎn)，以控制整個(gè)資金風(fēng)險(xiǎn)流程。二是在推行資金集中管理時(shí)，同樣需要一個(gè)獨(dú)立和專業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)資金集中管理的架構(gòu)內(nèi)，全面監(jiān)管和控制各項(xiàng)活動(dòng)，并確保實(shí)施效果。充分利用內(nèi)部審計(jì)資源，通過(guò)紀(jì)律控制和監(jiān)督檢查，采取更加規(guī)范化和專業(yè)化的措施，不定期地開(kāi)展各種例行檢查和專項(xiàng)檢查，評(píng)估和分析資金集中管理制度實(shí)施的效果，識(shí)別存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并監(jiān)督相關(guān)部門的員工及時(shí)完成整改，同時(shí)對(duì)違規(guī)行為進(jìn)行披露和通報(bào)，使資金集中管理更加連貫有序。

（五）提高財(cái)務(wù)人員對(duì)資金管理的認(rèn)識(shí)

加強(qiáng)資金計(jì)劃管理的執(zhí)行力度。各單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行年度資金計(jì)劃。超出計(jì)劃的部分應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的決策流程重新批準(zhǔn)，以促進(jìn)資金集中管理制度的有效實(shí)施，提高集團(tuán)資金集中管理日常管理水平，維護(hù)制度的嚴(yán)肅性。加強(qiáng)資金集中管理的培訓(xùn)工作，對(duì)推進(jìn)集團(tuán)資金集中管理工作尤為重要。集團(tuán)公司只有加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，才能更好地從管理工作中獲益，通過(guò)有效的財(cái)務(wù)培訓(xùn)和相關(guān)理論和技能水平的提高，使財(cái)務(wù)人員了解集團(tuán)資金的集中管理。

（六）完善資金集中管理的考核機(jī)制

資金集中管理的最終目標(biāo)是支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)和運(yùn)作。如何有效推進(jìn)資金集中管理，充分發(fā)揮其作用，需要有一套完善的評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)資金集中管理的全過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)。集團(tuán)公司應(yīng)定期報(bào)告各子公司資金計(jì)劃日常提交、資金預(yù)算執(zhí)行等集中管理指標(biāo)的執(zhí)行情況，以便各公司及時(shí)了解自身的執(zhí)行情況。同時(shí)，各子公司的年度績(jī)效評(píng)估體系中也應(yīng)包括資金集中管理的專項(xiàng)內(nèi)容。對(duì)于現(xiàn)金流控制良好、及時(shí)提交不同的數(shù)據(jù)、報(bào)告和資金計(jì)劃、基金預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性高和資金集中度高的企業(yè)，將進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)于績(jī)效較差的公司，將扣除績(jī)效考核的相關(guān)結(jié)果。

結(jié)語(yǔ)：

資金集中管理確保資本安全，提高資本收益，有效減少長(zhǎng)期融資，增加整體融資，降低融資成本，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終維持和增加集團(tuán)的整體資本。簡(jiǎn)言之，集團(tuán)公司資金集中管理是一個(gè)涉及全集團(tuán)各部門的過(guò)程，從普通員工到公司各級(jí)管理層和領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)采取切實(shí)有效的措施和辦法，共同推進(jìn)資金集中管理良性化。