任培龍

(廣西水利電力勘測設(shè)計研究院有限責(zé)任公司，南寧 530023)

工程總承包（EPC）是依據(jù)合同約定對建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工和試運行實行全過程或若干階段的承包。聯(lián)合體工程總承包是指由多個單位，如設(shè)計、施工、設(shè)備廠商等簽訂聯(lián)合協(xié)議，共同與建設(shè)單位簽訂合同，共同承接總承包項目的一種承包方式。通常聯(lián)合體總承包模式由設(shè)計單位和施工單位組成聯(lián)合體，這樣可以整合設(shè)計與施工企業(yè)資源，優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合。同時建設(shè)單位在合同管理上將大大減輕壓力，以往要與設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備供應(yīng)商等分別簽訂發(fā)包合同，合同糾紛較多，通過總承包模式整體發(fā)包，大大降低了處理合同糾紛的風(fēng)險。

1 設(shè)計單位開展工程總承包的優(yōu)勢和短板

工程總承包模式在國際上是通用的發(fā)包模式。大力推進工程總承包，有利于與國際接軌，同時對可行性研究和初步設(shè)計階段設(shè)計深度有較大的提升作用。也可以將設(shè)計、采購、施工等階段深度融合，提高項目管理水平。設(shè)計單位在實現(xiàn)項目功能、控制投資、總體策劃、價值實現(xiàn)等方面優(yōu)勢明顯，決定這項目的頂層設(shè)計。由設(shè)計單位開展總承包，可以充分發(fā)揮設(shè)計單位的技術(shù)優(yōu)勢，調(diào)動設(shè)計積極性，在頂層設(shè)計階段和項目實施階段依靠限額設(shè)計優(yōu)勢在確保項目不超投資的情況下進行設(shè)計優(yōu)化，更好地實現(xiàn)項目功能。

設(shè)計單位在工程總承包實施階段項目管理體系的完備性，項目管理的成熟度，總承包管理人才，社會資源整合能力，抗風(fēng)險能力等方面存在短板。往往沒有與之配套成熟的管理組織機構(gòu)、體制機制，導(dǎo)致在項目運行過程中出現(xiàn)管理深度不足，跨部門合作溝通不暢，管理流程復(fù)雜，職能管理機構(gòu)較多，容易造成項目工作拖延，例如采購、進度款支付周期增長等，對分包商的管理經(jīng)驗不足，導(dǎo)致施工效果達不到預(yù)期目標(biāo)等。

2 設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體工程總承包模式存在的問題

目前大部分工程總承包項目是將施工圖設(shè)計、設(shè)備采購、施工作業(yè)進行總承包，最常見的模式是設(shè)計單位和施工單位組成聯(lián)合體。設(shè)計單位負責(zé)項目的勘察、設(shè)計、大型金屬機電結(jié)構(gòu)的采購，施工單位負責(zé)項目主體工程的實施和設(shè)備安裝。在項目建設(shè)過程中聯(lián)合體各方業(yè)務(wù)分配方面比較清晰，但是存在交叉作業(yè)或者存在僅前工作和僅后工作的關(guān)系，往往不能明確是誰的責(zé)任。

（1）設(shè)計單位牽頭做總承包卻無法完全發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢。設(shè)計單位雖然是牽頭人，在聯(lián)合體協(xié)議中也明確聯(lián)合體單位的責(zé)任和權(quán)利，但是各方是共同合作關(guān)系，對合作方承擔(dān)工作范圍內(nèi)的工作沒有決定權(quán)。設(shè)計單位作為聯(lián)合體牽頭人，在項目實施過程中做出的設(shè)計優(yōu)化調(diào)整聯(lián)合體成員單位可以認可，也可以不認可。設(shè)計單位和施工單位利益角度不同，且設(shè)計業(yè)務(wù)在整個項目的占比較少，導(dǎo)致對一些問題處理存在較大分歧或偏差，設(shè)計單位往往只能負責(zé)牽頭組織施工單位一同對外協(xié)調(diào)解決，而不能代表聯(lián)合體行使決策權(quán)。由于設(shè)計單位一般都是以產(chǎn)值分配勞動所得，沒有與工程總承包相適應(yīng)薪酬分配體系，設(shè)計人員在項目實施過程中的設(shè)計優(yōu)化成果得不到體現(xiàn)，導(dǎo)致積極主動性不高。

（2）優(yōu)化設(shè)計利潤分配不清。在工程實施過程中，設(shè)計與施工業(yè)務(wù)分別是兩家單位承擔(dān)，由于業(yè)務(wù)分工不同，設(shè)計單位沒有設(shè)置工程計量部門，導(dǎo)致設(shè)計優(yōu)化增加工程量和節(jié)省工程量界定不清，利潤分配時各方單位各執(zhí)一詞，無法達成統(tǒng)一意見。

（3）作為牽頭方連帶責(zé)任風(fēng)險不可控制。設(shè)計單位作為聯(lián)合體牽頭人，對于項目實施過程遇到的問題要承擔(dān)連帶責(zé)任。雖然在簽訂聯(lián)合體時，責(zé)任和分工都比較明確，但是由于設(shè)計單位通常不具備施工管理經(jīng)驗，對于施工過程各種風(fēng)險評估不足，在協(xié)議條款中無法全面覆蓋針對實施過程中各種風(fēng)險，導(dǎo)致在承擔(dān)連帶責(zé)任后沒有相關(guān)的合同條款去追責(zé)責(zé)任主體方，存在很多不可控的風(fēng)險因素。

（4）風(fēng)險與收益不對等。設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體總模式承攬工程總承包業(yè)務(wù)時，勘察設(shè)計費在項目投資中占比較少，大部分還是由聯(lián)合體成員施工單位為主，但是連帶風(fēng)險較大，對于工程總承包管理費、技術(shù)咨詢服務(wù)費等計取，目前各地基本無政策支撐，也沒有統(tǒng)一的計提標(biāo)準(zhǔn)，無法保障風(fēng)險和收益的對等。

3 設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體工程總承包項目管理對策

3.1 簽訂好聯(lián)合體協(xié)議是項目成功基礎(chǔ)

聯(lián)合體工程總承包模式在項目實施過程中，出現(xiàn)矛盾和管理瓶頸，大多是因為在聯(lián)合體協(xié)議簽訂階段各方?jīng)]能針對實施過程中具體事項確定牽頭人管理的范圍和尺度，加上各單位的管理體制機制的差異，導(dǎo)致項目實施過程中各方對彼此的管理深度存在不同的意見和看法。

（1）以工程總承包合同為基礎(chǔ)，盡可能細化各方業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的責(zé)任劃分。逐條分解主合同各項條款，明確各方對業(yè)主承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。例如：主合同條款中由總承包單位承擔(dān)的條款，進行進一步明確是由牽頭人承擔(dān)還是成員單位承擔(dān)。

（2）設(shè)計單位作為聯(lián)合體牽頭人在承擔(dān)連帶責(zé)任后，要明確如何向成員單位追責(zé)條款，對因成員單位原因造成的連帶責(zé)任損失明確如何進行賠付。對于各方都有責(zé)任的情況，要明確各方單位承擔(dān)責(zé)任的比例。例如工期延誤、既有設(shè)計圖紙滯后原因也有施工生產(chǎn)力不足原因的情況，各方按照業(yè)務(wù)比例占比進行等比例承擔(dān)責(zé)任，或者全部由成員單位承擔(dān)責(zé)任。

（3）明確設(shè)計優(yōu)化費用計提方式，采用固定技術(shù)咨詢服務(wù)費+動態(tài)設(shè)計優(yōu)化服務(wù)費的形式，確保設(shè)計優(yōu)化成果得到一定利益保障。盡管聯(lián)合體各方在協(xié)議中對設(shè)計優(yōu)化所得利益都有明確的說明，設(shè)計單位很難在項目建設(shè)初期對設(shè)計優(yōu)化利潤進行精確核算，面對投資規(guī)模大、復(fù)雜程度高、項目周期長的項目，無法當(dāng)即實現(xiàn)設(shè)計優(yōu)化利潤所得。以國有資金建設(shè)的總承包項目，雖然簽訂的是總價承包合同，往往還要通過最終審計作為結(jié)算的依據(jù)，出現(xiàn)合同實施過程結(jié)余部分和合同外新增部分都不給予結(jié)算支付的情況，也就違背了總價承包條款的約定，讓優(yōu)化設(shè)計所得利潤成為泡影。

（4）明確項目組織機構(gòu)，建立聯(lián)合體總承包項目部?？偝邪椖拷?jīng)理由聯(lián)合體牽頭單位派出，施工項目經(jīng)理由施工單位派出。根據(jù)聯(lián)合體分工和各單位的優(yōu)勢，組建勘察設(shè)計部、設(shè)備采購部、施工項目部，并明確各部門崗位職責(zé)，管理模式，工作流程。

（5）明確各方公章使用管理制度。除了各自管理各自單位印章的相關(guān)約定外，由聯(lián)合體總承包項目部發(fā)出和接受的文件必須由聯(lián)合體各方簽字蓋章，方可生效。

3.2 設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體總承包模式要積極建立與項目相適應(yīng)的組織管理模式

組織管理模式是涉及到企業(yè)組織規(guī)劃、組織與項目銜接環(huán)境因素的重要內(nèi)容，關(guān)聯(lián)到管理層級、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、項目組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)、資源調(diào)配、風(fēng)險、考核、協(xié)同、團隊建設(shè)、文化塑造等諸多方面，對設(shè)計單位戰(zhàn)略決策及工程總承包項目成敗構(gòu)成重大支撐或制約。

目前設(shè)計單位基本采用職能組織機構(gòu)，工程總承包業(yè)務(wù)、設(shè)計業(yè)務(wù)、勘察業(yè)務(wù)、規(guī)劃業(yè)務(wù)并行，各專業(yè)都分別有自己的部門。即使為了開展工程總承包業(yè)務(wù)，單獨成立總承包事業(yè)部，但是對于總承包項目中各專業(yè)勘察設(shè)計人員分別來自于不同的部門，同時未建立以總承包項目為單位的核算、考核和產(chǎn)值分配制度，項目運營結(jié)果的好與壞，都由設(shè)計單位來承擔(dān)。在項目運行過程中跨部門合作就成了項目推進最大的障礙，看似對總承包項目投入了較為充沛的人員，實則貌合神離，各部門技術(shù)力量和管理力量無法凝聚成合力服務(wù)于總承包項目。

為了更好推進工程總承包項目，優(yōu)化設(shè)計單位總承包事業(yè)部人員結(jié)構(gòu)，使其擁有計劃管理、費控管理、資源調(diào)配、物資采購、合同管理、安全管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等具備全過程項目管理的職能機構(gòu)。使其成為以工程總承包業(yè)務(wù)作為對象組建的集經(jīng)營、生產(chǎn)、核算、管理于一體的集約化組織，建立以項目為載體的獨立核算制度。

4 結(jié)語

設(shè)計單位通過牽頭聯(lián)合體總承包模式深度參與總承包項目實施階段全過程建設(shè)，對完善設(shè)計單位工程總承包業(yè)務(wù)板塊管理體系、制度建設(shè)，培養(yǎng)綜合性總承包項目管理人才，建立工程總承包項目集管理、設(shè)計、運營的綜合性團隊，補齊設(shè)計單位對于項目全過程管理的短板具有重要意義。