王瑩

2020年年初以來的近三年時(shí)間里，中國經(jīng)濟(jì)增長一直面臨著空前挑戰(zhàn)。新冠肺炎疫情、地緣政治沖突等因素所疊加的極其不確定的大環(huán)境，致使各行各業(yè)的有序經(jīng)營均遭遇了重創(chuàng)。作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的重要一環(huán)，企業(yè)的持續(xù)生存與發(fā)展的意義毋庸諱言，而探討企業(yè)如何在復(fù)雜的挑戰(zhàn)和困境之下，盡快走出當(dāng)下的寒冬，如何在不確定的環(huán)境下保持增長，是當(dāng)前亟需解答的問題。

一、變局下的企業(yè)及運(yùn)營現(xiàn)狀

回顧2020年以來企業(yè)所遭遇的困境，與其說是疫情造成的，毋寧說是疫情加速了行業(yè)格局的變革速度，使沒能跟上市場轉(zhuǎn)軌的企業(yè)被加速出清?？陀^而言，遭遇挑戰(zhàn)的行業(yè)與企業(yè)比比皆是：作為經(jīng)濟(jì)重要引擎的房地產(chǎn)業(yè)、以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投為代表的新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、受消費(fèi)場景制約的服務(wù)經(jīng)濟(jì)，均在過去數(shù)年時(shí)間里遭遇挑戰(zhàn)和困境。而如何走出下行曲線，則是每個(gè)行業(yè)和每家企業(yè)的必修課。從不同行業(yè)、企業(yè)面臨的困境，及其所做出的不同應(yīng)對策略，能夠清晰看到最終的不同成效和結(jié)局，事實(shí)上，這也是其他企業(yè)可資參照和鏡鑒的樣本。

第一，固守還是求變，往往決定了企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)的不同結(jié)局。在遭遇困境的行業(yè)中，房地產(chǎn)和科技行業(yè)是屬于比較典型的。過去幾年的時(shí)間里，監(jiān)管部門為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定與安全發(fā)展而設(shè)置了控制有息債務(wù)增長的“三條紅線”。在此背景之下，曾經(jīng)以過度舉債而行駛在快車道上的一眾地產(chǎn)龍頭紛紛按下了剎車鍵。包括恒大、融創(chuàng)、華夏幸福等在內(nèi)的多個(gè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)在告別既往的高速成長模式的同時(shí)，也在遭遇著不同程度的債務(wù)危機(jī)。

某種程度上，“三條紅線”是房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展必須經(jīng)歷的陣痛，這一政策的出臺初衷是為了避免行業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，不少房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了多年的狂飆突進(jìn)和蒙眼狂奔之后，均積累了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，如果不能有序疏解，其對產(chǎn)業(yè)鏈條上的供應(yīng)商和購房者都將是難以承受之重。以恒大為例，其負(fù)債總額接近2萬億元，而在2016年至2021年這5年時(shí)間就凈增1.36萬億元債務(wù)。顯然，恒大的過度舉債與房住不炒的宏觀調(diào)控與監(jiān)管是背道而馳的，其債務(wù)暴雷也就成了或遲或早的事情。反觀另一家地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其早早就開啟了轉(zhuǎn)型之路。早在2018年，萬科就喊出了“活下去”的口號，彼時(shí)多數(shù)房地產(chǎn)公司還在追求規(guī)模化和多元化。萬科則始終堅(jiān)守住宅市場并早早開始向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，使其很大程度上避免了和恒大、融創(chuàng)一樣的結(jié)局。

與地產(chǎn)這種受宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響較大的行業(yè)相比，我國科技行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)既來自于技術(shù)革命和發(fā)展周期的轉(zhuǎn)變，也體現(xiàn)在來自外部的掣肘和制約上。尤其是外部貿(mào)易環(huán)境的惡化和以美國為代表的西方國家所奉行的“卡脖子”策略，讓國內(nèi)部分優(yōu)秀的科技創(chuàng)新企業(yè)面臨突出困難。正是在這種背景下，2022年8月22日華為靈魂人物任正非發(fā)表了影響深遠(yuǎn)的《整個(gè)公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》一文。任正非強(qiáng)調(diào)：在全球消費(fèi)能力下降的背景下，華為接下來要改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，保證度過未來三年的危機(jī)。包括“把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人”和“2023年預(yù)算要保持合理節(jié)奏，盲目擴(kuò)張，盲目投資的業(yè)務(wù)要收縮或關(guān)閉”在內(nèi)的決策。

從華為和萬科的選擇來看，不管行業(yè)如何欣欣向榮，擁有居安思危的防范意識都是必不可少的。企業(yè)規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)意識就要越足，只有如此才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

第二，企業(yè)面對危機(jī)的不同成因，需要制定走出困境的差異化策略。疫情爆發(fā)以來受其影響最為明顯和直觀的領(lǐng)域，無疑是受消費(fèi)場景制約的服務(wù)經(jīng)濟(jì)，包括餐飲、旅游、民航、票務(wù)院線等，均是受波及和影響較為嚴(yán)重的領(lǐng)域。數(shù)據(jù)顯示，中國民航業(yè)2022年1至10月累計(jì)虧損近1800億元，其中航空公司虧損1500多億元，占虧損總額的80%多。而疫情以來我國航空業(yè)累計(jì)虧損額更是觸目驚心，多達(dá)3600多億元，相當(dāng)于2019年民航業(yè)利潤總額540億元的近8倍。

電影行業(yè)同樣遭受了重創(chuàng)。盡管疫情爆發(fā)以來，各級政府、電影局等紛紛出臺救市舉措，從稅收、補(bǔ)貼等方面對行業(yè)進(jìn)行了救助，但行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)依然是嚴(yán)峻的。2019年，中國電影票房達(dá)到歷史新高的642億元，但2020年銳減至204億元，同比下降三分之二。2021年市場回暖較為明顯，在《我是李煥英》等數(shù)部春節(jié)檔影片的助力之下，實(shí)現(xiàn)了472億元的票房成績。但隨之而來的2022年，受制于疫情反復(fù)，年內(nèi)票房成績或?qū)⒍ǜ裨?00億元上下，不到2019年的一半。

管中窺豹，可見一斑。電影院線市場成長遇阻只是問題的一個(gè)方面，對電影投融資和生產(chǎn)端的消極影響或?qū)⒊掷m(xù)數(shù)年時(shí)間。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來相當(dāng)長一段時(shí)間，行業(yè)都將處于消化和出清疫情的遺留問題上，包括投資者的信心銳減、優(yōu)秀作品儲(chǔ)備不足等問題的解決，都不是一蹴而就的。

疫情對餐飲業(yè)的影響就更為直觀。以北京市場為例，2022年經(jīng)歷了5月銳減、8月復(fù)蘇，年底再次遭遇挑戰(zhàn)的軌跡。根據(jù)北京市統(tǒng)計(jì)局發(fā)布數(shù)據(jù)，2022年五一假期全市餐飲關(guān)閉堂食后，整體收入下跌54.9%。但在6月就開始了復(fù)蘇進(jìn)程，跌幅開始不斷縮窄，8月已經(jīng)實(shí)現(xiàn)由負(fù)轉(zhuǎn)正，全市收入錄得近100億元，基本恢復(fù)至疫情前水平。進(jìn)入11月以后，隨著疫情的變化和防控政策的轉(zhuǎn)變，餐飲業(yè)也步入了寒冬，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)徹底恢復(fù)要到2023年一季度。

中國國際經(jīng)濟(jì)交流中心副理事長、國際貨幣基金組織前副總裁朱民預(yù)估，2022年居民消費(fèi)整體水平將和2020年接近，但相比2021年則同比下滑兩萬億元，相當(dāng)于2%的GDP，這也是2022年經(jīng)濟(jì)增長沒有達(dá)到預(yù)期的一個(gè)重要原因。

二、長期主義：變局中把握企業(yè)的生存法則

任何一家歷史較長和持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，在生命周期內(nèi)都必然要經(jīng)歷多次危機(jī)。本世紀(jì)以來，就至少出現(xiàn)過3次具有世界性影響的金融危機(jī)。相比于金融危機(jī)，新冠疫情的影響在很多方面有過之而無不及。所以，學(xué)會(huì)與危機(jī)共存，并從中找到基業(yè)長青和持續(xù)發(fā)展力量，也是每個(gè)企業(yè)要面對和解決的問題。

處在前所未有的變局當(dāng)中，唯一確定的就是難以充分預(yù)知的不確定性。但從歷史的角度來看待變革，這也是新商業(yè)覺醒與破繭重生的發(fā)端?！安焕速M(fèi)每一次危機(jī)和變化”，早已在具有遠(yuǎn)見卓識的商業(yè)領(lǐng)袖群體中形成共識。

很多經(jīng)典的經(jīng)營管理著作和眾多的企業(yè)的探索實(shí)踐，都試圖為企業(yè)在紛繁蕪雜的變量之中，找到一條商業(yè)突圍的新路。事實(shí)上，這些經(jīng)驗(yàn)也值得每家企業(yè)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)來加以借鑒、應(yīng)用和吸收。

第一，培育具有領(lǐng)袖氣質(zhì)和創(chuàng)新意志的超級領(lǐng)導(dǎo)者（Leadership Of Superous），是實(shí)現(xiàn)從0到1和戰(zhàn)勝危機(jī)的重要砝碼。經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特將創(chuàng)新歸因于無法復(fù)制的企業(yè)家個(gè)人氣質(zhì)、心理與認(rèn)知方式，熊彼特所高度評價(jià)的優(yōu)秀企業(yè)家，事實(shí)上就是超級領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)稱謂。非同尋常的思維方式，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的力量和面對阻力時(shí)能夠毅然決然突破傳統(tǒng)的束縛從而找到新的機(jī)會(huì)。從通用電氣的杰克·韋爾奇到IBM的郭士納，從日本著名實(shí)業(yè)家稻盛和夫到中國華為的任正非，不同時(shí)代的商業(yè)傳奇締造者，都是超級領(lǐng)導(dǎo)者的代表性人物。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在企業(yè)的初創(chuàng)期作用顯著，其在企業(yè)步入快車道后的掌舵和危機(jī)時(shí)刻的突圍都舉足輕重。

第二，打造完備的商業(yè)生態(tài)矩陣（Logical Matrix Of Business），是實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的必由之路。對于一個(gè)具體的商業(yè)個(gè)體而言，其每個(gè)業(yè)態(tài)之間的關(guān)系往往決定了其價(jià)值邊界。以差異化、業(yè)態(tài)互補(bǔ)為特征的產(chǎn)品及服務(wù)矩陣，也是規(guī)模級平臺能夠長續(xù)經(jīng)營制勝和防御競爭對手的關(guān)鍵。從海外的谷歌、蘋果和微軟，到本土的騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)和京東，幾乎都擁有完備的商業(yè)生態(tài)矩陣，各個(gè)商業(yè)形態(tài)之間往往起到支撐的作用。例如，騰訊的QQ、微信社交媒體矩陣幾乎成為其他多數(shù)現(xiàn)象級應(yīng)用的用戶來源和流量入口，進(jìn)而做大做強(qiáng)各個(gè)業(yè)態(tài)，成就平臺的整體價(jià)值和品牌凝聚力。

事實(shí)上，每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭都擁有著多個(gè)垂直領(lǐng)域的產(chǎn)品和技術(shù)上的優(yōu)勢，最終構(gòu)成了其穩(wěn)固的護(hù)城河，保障其構(gòu)建的商業(yè)帝國能夠更加長治久安。詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《基業(yè)長青》中通過對多個(gè)優(yōu)秀公司進(jìn)行深入跟蹤研究，其中不乏經(jīng)歷過兩次世界大戰(zhàn)、大蕭條、革命性的科技、文化動(dòng)蕩的公司，最后得出結(jié)論，存續(xù)下來并持續(xù)成長的優(yōu)秀公司大多數(shù)都能夠不斷自我變革、開拓進(jìn)取和兼收并蓄。其“做造鐘師而不是報(bào)時(shí)人”的理念也深入詮釋了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的深度融合和持續(xù)變革層面的重要性。

第三，布局與深耕長尾市場（Longtail Product And Market），決定了企業(yè)未來生存邊際的深度和廣度。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅納德·科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中從規(guī)模和創(chuàng)造市場來詮釋企業(yè)的存在邏輯及其目標(biāo)，顯然，效率的提升，價(jià)值的最大化等都是企業(yè)誕生之時(shí)就應(yīng)有的維度。

實(shí)際上，持續(xù)并呈規(guī)模性地創(chuàng)造價(jià)值的長尾市場的本質(zhì)：它們看似很小，微不足道，但都能夠積少成多，聚沙成塔。具有競爭力的企業(yè)，追逐的本應(yīng)是藍(lán)海而非紅海，打造的賽道本應(yīng)是規(guī)模型的平臺而非垂直并局限的一隅。只有擁有持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力和快人一步的效率才能在充分的商業(yè)競爭中立于不敗之地，這也是企業(yè)性質(zhì)和本質(zhì)的一個(gè)權(quán)威解讀。

燃油汽車大行其道之時(shí)，比亞迪則早早布局新能源汽車領(lǐng)域，成為中國首屈一指的汽車產(chǎn)銷之王，憑借其全產(chǎn)業(yè)鏈的耕耘，在國際市場上也取得了舉足輕重的地位。外賣市場剛剛興起之時(shí)，并沒有受到太多關(guān)注。彼時(shí)，美團(tuán)和餓了么，用超過十年的時(shí)間并花費(fèi)了巨額資金進(jìn)行布局和耕耘，最終才夯實(shí)了這一賽道，在餐飲消費(fèi)場景的變革中成就了不可替代的平臺應(yīng)用。截至目前，美團(tuán)和餓了么兩家已經(jīng)穩(wěn)居外賣市場頭部二強(qiáng)。

第四，企業(yè)要具備無邊界的創(chuàng)新力（Limitless Innovation），以應(yīng)對不斷變奏的商業(yè)進(jìn)化時(shí)代。《紐約客》怪才作家馬爾科姆·格拉德維爾在《逆轉(zhuǎn)》中論證了一個(gè)這樣的邏輯：“隨著環(huán)境變化，有些劣勢可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，有些旁人看來的優(yōu)勢其實(shí)是劣勢?！边@里的逆轉(zhuǎn)概念，既有從0到1的質(zhì)變，也有從強(qiáng)變?nèi)醯霓D(zhuǎn)折，體現(xiàn)了一個(gè)相對完整的商業(yè)變革周期律。從新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展迅猛的當(dāng)下出發(fā)，我們看到的傳統(tǒng)商業(yè)在擁抱數(shù)字化之后所獲得的新生，每一項(xiàng)新興技術(shù)對既有模式的賦能都能帶動(dòng)一輪新的產(chǎn)業(yè)變革。反之，那些自我設(shè)限和沒有準(zhǔn)備好擁抱變化的上一代卓越公司，面臨的則是被顛覆的命運(yùn)。

我們能夠看到，新冠疫情爆發(fā)以后，各行各業(yè)都面臨著從線下到線上轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。在這種背景下，一些企業(yè)看到了背后的商機(jī)，并立刻著手上馬相應(yīng)的項(xiàng)目。例如，騰訊開發(fā)了騰訊會(huì)議，字節(jié)跳動(dòng)開發(fā)了飛書，并迅速占領(lǐng)市場?？梢哉f，它們都是研發(fā)實(shí)力迅速搶占線上會(huì)議市場的典型。而對于這些擁有不設(shè)限的創(chuàng)新思維與實(shí)踐能力的企業(yè)，遭遇困境時(shí)往往能先人一步，化危為機(jī)。

第五，企業(yè)要具有順應(yīng)時(shí)代潮流和踐行社會(huì)價(jià)值與使命的價(jià)值動(dòng)機(jī)（Value motivation），才能打開通往基業(yè)長青的通路。企業(yè)的成功背后，還需要帶動(dòng)社會(huì)就業(yè)與福利等綜合價(jià)值的加成，這是新興商業(yè)邏輯與企業(yè)管理中必不可少的一部分。價(jià)值追尋的目的與動(dòng)機(jī)，也是判斷好商業(yè)與壞商業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。能夠?yàn)樯鐣?huì)帶來正向力量的商業(yè)，往往有著積極正向的動(dòng)機(jī)，而一味追逐商業(yè)利潤而枉顧社會(huì)責(zé)任、法律道德約束的公司和模式就難以歸入優(yōu)秀商業(yè)之范疇。

包括疫情在內(nèi)的黑天鵝事件，也是一枚枚試金石，從各個(gè)層面考驗(yàn)著企業(yè)在面對危機(jī)時(shí)的韌性和活力。例如，比亞迪在全球疫情爆發(fā)初期，毅然決然地投入大量人力無力進(jìn)行口罩研發(fā)，最終，比亞迪的口罩產(chǎn)品除滿足了本國市場的供應(yīng)之外，還大批出口到全球各地，為世界衛(wèi)生事業(yè)做出了重要的貢獻(xiàn)。京東、美團(tuán)憑借旗下的物流優(yōu)勢和海量的配送人員，迅速成為全國保供與民生服務(wù)事業(yè)的生力軍，從武漢到上海再到北京，均凸顯出了這種不可或缺的平臺的價(jià)值。

結(jié)語

部分幸存者的視覺偏差，顯然無法洞窺危機(jī)漩渦中市場主體的真實(shí)體會(huì)。相比于部分優(yōu)秀個(gè)體的成功與轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)依然還深陷危機(jī)的泥潭。對于它們而言，該如何在危機(jī)中活著和有質(zhì)量地活著才是其終極要義。所以，向有著突圍經(jīng)驗(yàn)和遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)看齊，就成為一種切實(shí)有效的生存路徑：華為痛定思痛，把上千億元投入到基礎(chǔ)研發(fā)中；小米決定用五年時(shí)間投資1000億元打造智能汽車，同時(shí)喊出了對標(biāo)和趕超蘋果的高端戰(zhàn)略；京東耗資逾百億元繼續(xù)夯實(shí)物流賽道，繼續(xù)挖深其曾經(jīng)屹立于電商之林的護(hù)城河；字節(jié)跳動(dòng)的靈魂人物張一鳴選擇卸任法定代表人及執(zhí)行董事，轉(zhuǎn)而將精力放在聚焦遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任等長期重要事項(xiàng)；新東方創(chuàng)始人俞敏洪重新出發(fā)，上演了一出老兵不死的戲碼。東方甄選在直播電商的風(fēng)口中逆勢而起，在董宇輝等知名主播的助力之下，開辟出了一條新的賽道。上述這些鮮活的實(shí)例，都證明了企業(yè)只有更好地修煉內(nèi)功，在底層創(chuàng)新、產(chǎn)品力量、市場開拓等層面盡早夯實(shí)自身的不可替代性，才能在萬變的市場環(huán)境中驗(yàn)證其生命力。