□文/彭會然

（中石化石油機械股份有限公司 湖北·武漢）

［提要］激勵約束歷來是企業(yè)改革的永恒話題，國企堅持和豐富“按勞分配為主、多種分配方式并存”。進入新時代，公司治理結構變?yōu)椤拔鍟粚印薄１疚慕Y合國有上市企業(yè)石化機械改革實踐，探討在國企新的治理機制下，如何從體制機制上破題，解決薪酬分配“平均主義”的“高水平大鍋飯”，實現(xiàn)社會主義市場化的約束激勵，建立中國特色的激勵約束新機制。

國企改革進入深水區(qū)，要實現(xiàn)國有資本做大做強做優(yōu)，建設世界一流企業(yè)。筆者所在的單位為國務院國資委直管央企所屬的一級子企業(yè)石油裝備公司石化機械公司，2018年被選為國務院國資委“雙百行動”改革試點企業(yè)。石化機械作為上市公司，明確了公司黨委會、股東大會、董事會、監(jiān)事會、職代會、經理層的組成和職責，制定和發(fā)布系列激勵約束機制改革措施。石化機械的改革歷程具有代表性，通過持續(xù)的改革實踐和探索，公司治理機制發(fā)生變化，對打破大鍋飯，實現(xiàn)企業(yè)工資總額備案制、管理層激勵約束契約化、全員收入分配差異化、中長期激勵常態(tài)化、管理人員真下、全體員工真出等進行有效的探索。

一、國企激勵約束存在的不足

經過多輪的改變，國企激勵約束機制改革取得了積極的成效，職業(yè)經理人制度已經破冰推行。但總地來說，還存在以下問題：

（一）工資總額形成機制不健全。國企已實行工資總額預算管理機制，由企業(yè)逐級上報審批后執(zhí)行，主要基于上年基數進行微調，與企業(yè)的整體經營業(yè)績、勞動效率等沒有形成有效的關聯(lián)關系。形成機制上，效率效益導向不明確，大央企集團之間、同一央企集團下的同級企業(yè)之間沒有因經營業(yè)績水平不同而形成相應的差距；審批機制上，各央企集團在國資委爭取工資總額，同央企集團下屬企業(yè)向上級“爭”工資總額現(xiàn)象不同程度存在。

（二）員工薪酬組成結構不合理。國企員工薪酬由基本工資和績效工資組成，基本工資一般包括崗位工資、職級（崗序）工資、工齡工資、交通誤餐補貼等，績效工資主要與崗位業(yè)績掛鉤。存在的主要問題是績效薪酬占比低于50%、基本工資在不同的崗位之間沒有拉開差距。

（三）平均主義分配還普遍存在。在央企大集團之間、同一地方各級國資所管企業(yè)、各國企內部同一層級、不同層級、同一崗位、不同崗位之間不同程度存在平均分配，沒有形成與崗位價值、崗位貢獻、企業(yè)效益密切掛鉤的激勵約束機制，尤其在企業(yè)內部“干多干少”一個樣、“干好干壞”一個樣的現(xiàn)象還普遍存在。

（四）管理人員能上但真下難。國企堅持黨管人才的原則，目前實現(xiàn)了管理人員委派與選聘相結合的用人方式，相當一部分國企競聘上崗已成為主要方式。但管理人員因業(yè)績考核退出崗位的占比依然很低，沒有形成長效機制，企業(yè)活力不足，市場壓力傳遞不到位。

（五）員工全員招聘但真出難。近些年，各級國企嚴把“入口關”，推進公開招聘，大部分企業(yè)基本能做到全員公開招聘，員工因考核退出崗位也有較大突破，但真正因考核解除勞動合同、退出企業(yè)的人員占比還沒有取得突破。

（六）中長期激勵機制不完善。雖然有控股上市公司推進股權激勵已較為常見，部分國企已推進員工持股、嘗試超額利潤分享制度，但總體而言，已有的中長期激勵方式限制條件多，大部分企業(yè)仍不能有效選擇中長期激勵手段，促進企業(yè)持續(xù)高質量發(fā)展。

二、國企治理新機制下的激勵約束

國企治理新架構由“五會一層”構成，各主體職責定位和關系發(fā)生了變化，治理新機制對激勵約束決策和運行機制產生重大影響。

（一）確立黨組織核心地位，把握激勵約束大方向。中央企業(yè)黨委（黨組）是黨的組織體系重要組成部分，在公司治理結構中具有法定地位。當前主要以黨委（黨組）前置決策清單來履職，明確、明晰、量化、規(guī)范決策清單和界限，黨組織深度融入治理體系。按照黨管人才的原則，黨組織研究確定激勵約束頂層設計及原則方向，前置研究員工工資總額方案、企業(yè)中長期激勵方案、經理層績效考核和薪酬分配方案，履行把握激勵約束方向、審議總體方案、促進激勵約束落實的領導作用。

（二）改革股東會管控方式，加大對董監(jiān)事激勵約束。股東（大）會作為公司最高權力機構，行使“按股投票、按資分配”職責。央企及子企業(yè)大力推進股權多元化，探索從垂直直接管控企業(yè)模式逐步向治理型管控方式轉型，主要通過委派黨委委員、董事、監(jiān)事及其他高管的方式履行出資人權責，分類分層授權放權，加大對相關人員的激勵約束。股東（大）會對董事、監(jiān)事考核結果、股權激勵方案等進行表決。

（三）提升董事會決策權責，做實對經理層激勵考核。董事會履行“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”職責。國企董事會改革已經取得了實質性進展，董事會結構、董事會決策履職能力、董事薪酬、獨立董事制度得以改善落實。以石化機械為例，上級集團公司以清單形式推進授權放權，授予戰(zhàn)略制定、經營決策、風險防控、工資總額、績效考核等權責。董事會決策確定企業(yè)工資總額，審定、實施對經理層績效考核和薪酬兌現(xiàn)，審議中長期激勵方案。

（四）保障經理層有效行權，激發(fā)自主經營活力。經理層職責定位于“謀經營、抓落實、強管理”，國有企業(yè)一般做到了總經理與董事長分設、由不同人員擔任，正在推進董事會向總經理授權放權，制定總經理權責清單，激發(fā)經理層活力。央企一級子企業(yè)基本實現(xiàn)了對經理層的任期制與契約化管理，由董事長與總經理簽署“一協(xié)議兩書”（崗位聘任協(xié)議、任期和年度績效責任書），總經理與副總經理、總會計師簽署“一協(xié)議兩書”，兌現(xiàn)落實“業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降，達不到業(yè)績目標70%調整崗位”。

（五）擴大監(jiān)事會監(jiān)督效能，規(guī)范激勵約束全過程。國有企業(yè)正在建設大監(jiān)督體系，建立橫向到邊縱向到底業(yè)務過程全覆蓋的監(jiān)督體系。監(jiān)事會依規(guī)對董事會、經理層、員工總體績效考核、薪酬兌現(xiàn)制度、方案、實施過程、兌現(xiàn)結果進行監(jiān)督，確保激勵約束規(guī)范運行。

（六）健全職代會民主管理，確保激勵約束公平性。民主管理已納入章程要求，職代會在公司治理的職能定位于民主管理和監(jiān)督。國企建立了職代會制度，每年舉行職工代表大會、或團組長會等會議行使相關職權，對企業(yè)涉及員工薪酬、休假、保險、培訓、勞動安全、女工權益保護、工資調整、用工改革等相關制度、集體合同草案等事項進行表決，保證激勵約束公正有效。

三、完善國企激勵約束新機制

國企堅持市場化對標、突出效率效益的激勵約束改革導向非常明確，關鍵在于夯實崗位價值評估基礎，推進工資總額、管理層、普通員工、全員收入分配差異化，健全激勵約束長效機制，有效支撐企業(yè)持續(xù)高質量發(fā)展。

（一）推進工資總額決定市場化。改革工資總額決定機制，分類重塑考核體系，以激勵創(chuàng)收創(chuàng)效為本，推進工資總額與經濟效益增減同向聯(lián)動，由核準制變革為備案制，打造經營創(chuàng)效“強引擎”。針對工資總額與經濟效益掛鉤力度不大、效益效率導向不強等問題，堅持“一適應兩掛鉤”（與勞動力市場基本適應、與國有企業(yè)經濟效益和勞動生產率掛鉤）原則，將單位工資總額預算由核準制全面調整為備案制，把上年度工資總額的40%作為保障員工基本生活的“紅線”不觸碰，嚴格實行與單位目標利潤硬聯(lián)動，與本單位人均利潤、全公司人均利潤強掛鉤，從機制上引導單位由“要總額、爭存量”向“創(chuàng)效益、掙增量”主動轉變，增強單位市場競爭意識和創(chuàng)收創(chuàng)效能力。聚焦生產經營痛點，強化工效掛鉤聯(lián)動，實行效益兌現(xiàn)上不封頂、下不保底，真正體現(xiàn)了“業(yè)績升、薪酬增，業(yè)績降、薪酬減”。

（二）推進各管理層激勵約束契約化。抓住管理層激勵約束這個關鍵少數，針對經營管理隊伍，突出契約化管理強責任提效益。石化機械在公司層面率先推行經理班子契約化管理，并以上率下對所屬單位經營班子拓展，簽訂“一協(xié)議兩書”，實施“年度+任期”雙目標管理。在薪酬確定上，打破行政級別限制，堅持按崗位、業(yè)績取酬，實行“雙聯(lián)動四掛鉤”，基薪與員工平均工資聯(lián)動、績效獎金與員工平均工資聯(lián)動，實際分配與崗位系數、經營難度系數、利潤系數及個人考核系數“四掛鉤”，使激勵約束更充分地向價值創(chuàng)造和經營業(yè)績聚焦。同時，對基層單位實施內部承包契約化經營，部分成員收入超過單位中層領導人員。每年分別對兩級機關管理人員進行量化績效考核和排名，對排名靠后5%的管理人員；對績效排名靠后3名的經營單位，其領導班子中排名末尾的領導人員，實行末等調整淘汰出領導崗位。

（三）推進員工考核激勵類別化。針對考核不夠精準、激勵約束不足等問題，抓住三支隊伍特性，打破“齊步走”“大一統(tǒng)”做法，分類構建績效考核指標體系和績效獎金分配體系，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)“內動力”。針對技術研發(fā)隊伍，強化科研全過程管理，分階段設置可量化指標，推進實施以科技成果（創(chuàng)效）獎勵為主的激勵分配機制，以科研實績定績效，重獎有功人員，突出成果轉化強鉆勁。針對銷售服務隊伍，強化“人單合一”，建立以銷售業(yè)績提成獎勵為主的激勵分配機制，按最終訂單創(chuàng)效、貨款回收比例核算績效獎金，優(yōu)秀銷售員年收入遠高于所在單位總經理水平，激發(fā)銷售服務隊伍狼性，突出創(chuàng)收創(chuàng)效增闖勁。針對技能操作隊伍，建立以“計件獎勵+成本節(jié)約獎勵”為主的激勵分配機制，60%績效獎金按計件、計時、內部承包等辦法核算，突出“干多干少不一樣”；40%績效獎金通過成本節(jié)約核算，體現(xiàn)“干好干壞不一樣”，突出量化考核促干勁。員工實現(xiàn)崗位管理，用人單位與員工簽署“勞動合同+崗位合同”，對考核不能勝任的人員淘汰出企業(yè)，年度退出率近2%。

（四）推進全員收入分配差異化。針對“低職級偏高，高職級偏低”“平均主義”等問題，構建基于市場價位、崗位價值、職位層級差異化的收入分配體系，合理拉開收入差距，進一步激發(fā)員工隊伍動力。按照“同行業(yè)、同規(guī)模、同業(yè)績”原則，選取15家裝備制造企業(yè)組成對標群組，分序列、分職級、分崗位全方位開展業(yè)績薪酬對標，有序將一批25～30分位的高崗序崗位薪酬調整至60分位左右，將一批55～75分位低崗序崗位薪酬控制在50分位以下，從薪酬策略源頭上實現(xiàn)與市場緊密接軌。對470個標桿崗位的任職條件、工作任務、職責權限、工作環(huán)境等要素進行評價，量化崗位價值，依據價值高低劃分為24個等級、5個序列，按崗位類別分設9～13檔次，形成涵蓋全面、標準清晰、設置科學的全員崗位圖譜和差異化崗位價值體系，在動態(tài)運行中堅持按崗位價值付薪，以崗定薪、崗變薪變，徹底告別論資排輩取酬模式。結合人才成長通道建設，統(tǒng)籌考慮職位層級間縱向暢通、橫向貫通的關系，將一般員工的職位劃分為技術、職能、營銷、技能操作四個序列，形成21個差異化的職位薪酬族，各類人員收入水平與職位層級精準掛鉤，隨職位層級變化能增能減、動態(tài)調整。

（五）推進中長期激勵常態(tài)化。中長期激勵對企業(yè)的持續(xù)高質量發(fā)展至關重要，本質上需要將骨干核心員工與企業(yè)實現(xiàn)利潤和風險共擔。本輪國企改革三年行動（2020～2022年）已出臺系列中長期激勵政策，包括上市公司股權激勵、科技型企業(yè)股權激勵、科技型企業(yè)分紅激勵、混合所有制企業(yè)員工持股、超額利潤分享、跟投等類型，不同的激勵方式具有相應的限制條件和適用范圍，各級國企需要根據各自企業(yè)行業(yè)特點、產品業(yè)務市場競爭狀況、人力資源配置條件等選擇適宜的中長期激勵約束方式。石化機械已經推進各層管理人員任期制激勵、核心骨干員工激勵年金等激勵方式，正在籌劃推進中長期激勵方式。

綜上，國企激勵約束機制改革是一項問題尖銳、矛盾突出的復雜工程，既要符合我國共同富裕的長期價值導向，又要面對國內外的現(xiàn)階段市場競爭；既要考慮效率效益導向，又要兼顧公平和諧。激勵約束制度改革也是一項帶有根本性、基礎性的系統(tǒng)工程，要和企業(yè)改革環(huán)境相協(xié)調，與治理機制、用人機制改革相協(xié)同，才能取得實效。改革永遠在路上，政府、各出資人機構、各央企集團要積極引導、及時出臺政策、做好頂層設計，各級國企、企業(yè)管理者要勇于實踐，積極探索有效的激勵約束機制，激發(fā)員工活力，做強做大做優(yōu)國有企業(yè)。