鄭靜靜（中原銀行）

一、城商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性

城商行是20世紀(jì)80年代由城市信用社改革重組而成，主要服務(wù)于地方中小企業(yè)及居民，是我國銀行業(yè)的重要組成部分。然而，由于我國城商行業(yè)務(wù)發(fā)展與地域經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)緊密，業(yè)務(wù)模式相對單一，再加上日益趨嚴(yán)的監(jiān)管政策，使得城商行的發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)增速緩慢、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性收縮的特征。在內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展受限和外部環(huán)境競爭激烈的疊加影響下，城商行亟待改革創(chuàng)新，探尋新的發(fā)展道路。

近年來，隨著科技的快速發(fā)展，云計算、區(qū)塊鏈、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，各行業(yè)、各領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型的呼聲此起彼伏，作為商業(yè)銀行的典型代表，城商行不可避免地卷入這一浪潮。一方面，城商行認(rèn)識到數(shù)字化的重要性，利用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等核心技術(shù)與金融產(chǎn)業(yè)深度融合，通過創(chuàng)新和改造銀行現(xiàn)有金融產(chǎn)品、經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)流程，降低運(yùn)營成本、提高經(jīng)營效率、實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，積極實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。另一方面，也是源于包括傳統(tǒng)領(lǐng)域的國有及股份制銀行和非傳統(tǒng)領(lǐng)域的金融科技公司等競爭對手加快數(shù)字化步伐，迫使其不得不進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

二、城商行數(shù)字化發(fā)展歷程

隨著科技的發(fā)展，為尋求新的盈利增長點，各大城商行紛紛加快科技與金融的融合步伐，積極推進(jìn)金融與科技的深度融合，布局?jǐn)?shù)字金融生態(tài)。目前，幾乎所有城商行都開展了網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行服務(wù)，在線銀行也基本涵蓋了理財、基金、保險、開戶、大額存單、繳費(fèi)等服務(wù)，但從在線銀行的數(shù)字化用戶來看，城商行整體發(fā)展仍不平衡，對于核心技術(shù)如大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等的應(yīng)用尚不成熟，數(shù)字化應(yīng)用場景有待進(jìn)一步完善。

回顧城商行發(fā)展歷程，科技在銀行中的作用已經(jīng)從輔助地位，逐漸上升為可以決定銀行未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。總體上，我國城商行數(shù)字化發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：一是金融IT階段，二是互聯(lián)網(wǎng)金融階段，三是金融科技數(shù)字化階段。城商行先后經(jīng)歷了電子銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、移動銀行后，目前銀行業(yè)正在步入4.0時代，即“全聯(lián)接”的數(shù)字銀行時代。銀行已不再是簡單的金融服務(wù)者的角色，而逐漸成為金融綜合服務(wù)方案的制定者。

三、城商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的問題

我國城商行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面雖然取得了很大進(jìn)步，其發(fā)展速度和成績令人矚目。但是，也應(yīng)當(dāng)注意到，與某些國有銀行相比，我國城商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍不夠徹底，尚處于追趕階段，與某些金融科技公司相比，其很多基于數(shù)字化理念開發(fā)的金融產(chǎn)品在應(yīng)用領(lǐng)域、客戶粘性等方面仍然存在一定差距，發(fā)展水平有待進(jìn)一步提升。

（一）傳統(tǒng)組織架構(gòu)成為制約因素

城商行組織架構(gòu)是以產(chǎn)品為中心的部門制，部門之間的業(yè)務(wù)和職責(zé)相對割裂，科技和產(chǎn)品也相互獨立，每個部門只負(fù)責(zé)自己的職責(zé)和業(yè)務(wù)內(nèi)的事項。我國城商行組織架構(gòu)是脫胎于政府部門的“科層制、多級分行制”，帶有較強(qiáng)的行政色彩，呈現(xiàn)出金字塔型的組織架構(gòu)模式。這種金字塔型組織架構(gòu)模式，信息傳導(dǎo)需要一層一層逐級傳遞，流程設(shè)計也是一環(huán)扣一環(huán)的串聯(lián)模式，導(dǎo)致很多個性化客戶需求被忽略，也降低了銀行決策效率和執(zhí)行效率，也使銀行的產(chǎn)品和服務(wù)與市場脫鉤。城商行這種金字塔型組織架構(gòu)模式，嚴(yán)重制約了城商行未來發(fā)展，與互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷行動、快速響應(yīng)的組織架構(gòu)相比，劣勢明顯。

（二）嚴(yán)重缺乏專業(yè)型人才

數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及到銀行業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和信息技術(shù)等多個方面，需要大量一專多能的復(fù)合型人才。傳統(tǒng)城商行的人才結(jié)構(gòu)普遍是金融經(jīng)濟(jì)專業(yè)人才，IT專業(yè)人才占比較少，且大部分在進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)等基礎(chǔ)性工作，真正能投入系統(tǒng)研發(fā)、數(shù)字分析的人員少之又少。同時，人員都分布在不同的部門崗位上，人員配合需要部門協(xié)調(diào)，不能快速反應(yīng)。數(shù)據(jù)人才培養(yǎng)是一個緩慢的過程，面對市場快速變化，許多城商行往往無能為力，從而喪失市場機(jī)會。

（三）系統(tǒng)封閉孤立，難以適應(yīng)新形勢

城商行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，不是以客戶為中心，而是以方便管理為目的，這種架構(gòu)導(dǎo)致了系統(tǒng)開發(fā)人員和業(yè)務(wù)需求人員并不能全面了解系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。而且由于科技管理水平較低，城商行在建設(shè)系統(tǒng)時缺乏線上思維，往往是在模擬線下操作流程，部門各自為政，每個部門都在開發(fā)新系統(tǒng)，設(shè)計新流程，系統(tǒng)之間呈現(xiàn)豎井式的并列關(guān)系，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的互聯(lián)互通，再加上系統(tǒng)設(shè)計封閉、固化，后期開發(fā)改造難度大。因此，城商行傳統(tǒng)科技系統(tǒng)在挖掘數(shù)據(jù)深層次價值、降低運(yùn)營成本、提升工作效率方面表現(xiàn)欠佳，難以適應(yīng)新的形勢需要。

（四）數(shù)據(jù)治理落后，分析能力低下

城商行自成立以來雖然有龐大的數(shù)據(jù)資源，但與金融科技公司相比，其數(shù)據(jù)治理和分析能力相對落后。一方面數(shù)據(jù)資產(chǎn)意識不強(qiáng)，數(shù)據(jù)對于城商行來講最主要的作用是作為會計憑據(jù)，目前城商行尚未養(yǎng)成使用大數(shù)據(jù)來分析問題和解決問題的習(xí)慣，對如何積累獲取數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)缺乏理解，系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源往往以各種各樣奇怪的方式存儲。另一方面數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理普遍落后，用到相關(guān)數(shù)據(jù)時才對這類數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，滿足不了快速響應(yīng)的需要。而且數(shù)據(jù)孤島問題突出，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交流困難，不能形成數(shù)據(jù)價值。

四、解決思路

（一）組建跨部門實體組織，建立敏捷靈活的柔性組織

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心要求是能夠快速響應(yīng)客戶需求，要精準(zhǔn)、高效。組織是快速響應(yīng)的基本保證。通過建立敏捷型的組織，從各專業(yè)部門選調(diào)人員，組成跨部門的實體組織，可以打破傳統(tǒng)的部門壁壘，充分調(diào)動人員的積極性，發(fā)揮人員的價值，從而能夠更高效地實現(xiàn)目標(biāo)。

麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛認(rèn)為，敏捷靈活的組織需要同時具備兩個條件，一方面要有快速行動和應(yīng)變的能力，另一方面要有高度穩(wěn)定的平臺、完善的結(jié)構(gòu)和流程。實踐中由于Spotify方式組織架構(gòu)比較靈活，可延展性較好，實踐中使用較多，具有很強(qiáng)的銀行業(yè)內(nèi)借鑒經(jīng)驗。它是由Spotify音樂公司總結(jié)出來的一套敏捷轉(zhuǎn)型方法,它的組織架構(gòu)為：分隊（Squads）是Spotify的最小開發(fā)單位。一個分隊類似于一個Scrum團(tuán)隊，也很像一家迷你型創(chuàng)業(yè)公司。分隊中的成員坐在一起，他們具備設(shè)計、開發(fā)、測試和產(chǎn)品發(fā)布所必需的全部技能和工具。一個分隊是一個組織團(tuán)隊、決定自己的工作方式——有的分隊使用Scrum中的迭代（Sprint），有的分隊使用看板（Kanban），還有的綜合使用上述方法。每個分隊都會有一個長期的使命，不同分隊負(fù)責(zé)用戶體驗的不同部分。目前國內(nèi)借鑒運(yùn)用Spotify方式組織機(jī)構(gòu)的公司有平安銀行、ING銀行和海爾集團(tuán)。

（二）完善相關(guān)人事機(jī)制，擴(kuò)充復(fù)合型人才團(tuán)隊

一是要做好外部輸血。通過社會招聘等方式，積極引入具有科技管理經(jīng)驗的高端人才加入銀行管理層，引領(lǐng)銀行科技部門發(fā)展，全面加強(qiáng)銀行管理層的科技管理水平和科技意識，推動銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型順利開展。同時優(yōu)化城商行內(nèi)部的招聘機(jī)制，可以通過舉辦專場招聘科技專項人才，逐步優(yōu)化銀行人才隊伍結(jié)構(gòu)，為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型儲備人才。二是做好自身造血。完善的復(fù)合型人才培養(yǎng)體系，有針對性地持續(xù)培養(yǎng)在職員工，打造鼓勵創(chuàng)新企業(yè)文化，培養(yǎng)復(fù)合型人才隊伍。三是做好內(nèi)部活血。通過改善薪酬體系及績效考核體系，充分激發(fā)員工積極性。四是在銀行內(nèi)部維持韌性文化，即企業(yè)具有無懼變化、自帶活力的企業(yè)精神，即使處在紛繁多變的市場環(huán)境下亦能夠保持自身核心價值。

（三）打造雙速IT開發(fā)模式，實現(xiàn)科技轉(zhuǎn)型

先進(jìn)的技術(shù)和系統(tǒng)在保障城商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中起到至關(guān)重要的作用。城商行要對傳統(tǒng)的系統(tǒng)架構(gòu)、開發(fā)模式、基礎(chǔ)設(shè)施等進(jìn)行改造，建立分布式、平臺化、服務(wù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)架構(gòu)，實現(xiàn)敏捷交付，為發(fā)揮數(shù)字驅(qū)動力和提升迭代效率創(chuàng)造條件。建設(shè)“雙速IT”架構(gòu)，是實現(xiàn)敏捷開發(fā)的重要實踐方式。所謂“雙速IT”可以理解為“兩種速度”，一種IT速度相對較慢，是指傳統(tǒng)銀行科技系統(tǒng)，需要占用科技人員一定時間和銀行一定資源進(jìn)行管理；另一種IT速度相對較快，需要銀行投入更多的時間、資源和精力，通過改造傳統(tǒng)系統(tǒng)架構(gòu)和開發(fā)模式，將傳統(tǒng)瀑布式交付方式轉(zhuǎn)為敏捷交付方式，逐級推進(jìn)升級改造，搭建起基礎(chǔ)架構(gòu)相對獨立、靈活的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)，使系統(tǒng)具有高度市場時效性和敏感性，并能夠最終通過市場反饋不斷迭代升級。

（四）建立數(shù)據(jù)治理體系，深挖數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值

城商行要深刻認(rèn)識數(shù)據(jù)對銀行的重要作用，制定適宜的公司級數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)歸集及管理，并下沉至各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分析應(yīng)用，最終實現(xiàn)對其數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行的價值深挖。一是完善數(shù)據(jù)采集機(jī)制。一方面要從全生命周期角度加強(qiáng)自有客戶數(shù)據(jù)采集，多維度分析問題。另一方面要構(gòu)建外部數(shù)據(jù)篩選機(jī)制，加強(qiáng)與第三方力量合作，同時也要注意提升自身對數(shù)據(jù)的自主管控力度。二是健全數(shù)據(jù)管控體系。根據(jù)銀保監(jiān)會等監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求，城商行可以建立自己公司級數(shù)據(jù)管控體系，將各業(yè)務(wù)部門分散數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一管理，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，打破部門之間的數(shù)據(jù)壁壘，消除數(shù)據(jù)孤島。三是盡快提升數(shù)據(jù)建模能力。借助第三方力量，積極調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，在各業(yè)務(wù)部門配置專門的數(shù)據(jù)分析師，將大數(shù)據(jù)分析結(jié)果應(yīng)用到銀行業(yè)務(wù)，并從業(yè)務(wù)層面擴(kuò)展至管理層面，為銀行獲客、風(fēng)險控制及運(yùn)營管理等層面提供有力的數(shù)據(jù)支撐。