□ 劉 群

（作者系江蘇石油分公司總會計師）

對成品油銷售企業(yè)來說，便利店經營是新興業(yè)務，急需探索新的經營管理模式，助力銷售企業(yè)建立“近期靠油品，遠期靠非油”的整體經營理念，建立“面向市場、自主經營、科學管理、獨立核算、自負盈虧”的管理體制，實現從規(guī)模向效益的轉變。在便利店核算、考核中引入“阿米巴經營”模式，可以有效地化小核算單位、劃分經營組織，并通過“賦權”與“考核”相互作用，促使各經營組織充分發(fā)揮主觀能動性，實現全員參與管理，是探索便利店業(yè)務開源節(jié)流、提質增效的新思路。

成品油銷售企業(yè)便利店經營面臨的問題

一是便利店單店預算體系不完善。目前，便利店銷售額、費用等指標由公司按月度目標直接分解下達，不利于預算指標與經營實績的對比分析；預算對便利店的經營指導性不足，造成便利店只關注每天的便利店銷售收入，對盈利關注少，對某項營銷活動帶來的毛利及評價無感，從而造成公司效益預算管控不到位。

二是便利店核銷體系不完善。便利店核算架構已搭建，收入、成本、大部分費用已核算到單店，但核算結果還存在很多不完善的地方：一是沒有區(qū)分便利店層面的可控費用和不可控費用，二是核算結果無法傳達至便利店層級，三是財務報表過于專業(yè)，經營人員不能看懂應用的有效信息。建立一套反映“過程+結果”的管理輔助類報表，對實現便利店人員“增量增效增資”、公司量效兼顧的雙贏局面非常必要。

三是價值創(chuàng)造及引領在基層便利店沒有有效落地?；鶎颖憷觊L期處于被動運行模式，被動接受公司商品定價和營銷策略、被動承擔市場風險，缺少市場研判、成本費用控制、盈利把控及抗壓能力。基層便利店往往認為只要完成銷售額指標，費用及營銷政策都由公司制定和審批，效益情況由公司負責，便利店無法參與其中，造成價值創(chuàng)造未落實分解到最小單元。

四是便利店考核機制尚待加強。目前下達給便利店的預算目標中，一般只下達銷售收入和費用總額等指標，利潤等“效益類”指標未進行掛鉤考核。為追求大銷量，多數加油站經理會依賴大額促銷政策幫助完成，創(chuàng)效積極性不高。雖已建立加油站單站核算和效益評價體系，但評價結果僅在公司管理部門體現，未傳達和落實到每座加油站便利店，也無法實現考核與門店創(chuàng)效情況掛鉤。

引入阿米巴經營模式，優(yōu)化便利店核算考核

阿米巴經營模式是日本企業(yè)家創(chuàng)立的，優(yōu)勢是將每個便利店作為小型經營單元，每個小型經營單元都有獨立的利潤中心，開展獨立經營的管理模式，最大限度賦權給各便利店自主經營、獨立核算，建立各自的經營報表標準模板，通過一系列考核激勵手段，激發(fā)員工工作動力，集小智為大智，推動企業(yè)量效雙收。

一是設計價值核算標準模板。除將經營權賦予各便利店外，還需建立一套價值核算標準模板，以實現便利店價值評估的一致性、可比性和可操作性。該模板既要客觀反映阿米巴經營狀況，又要淺顯易懂，可供每位員工使用。

在模板建立過程中，考慮到門店人工成本、門店折舊攤銷、修理費、租賃費、水電費等相關費用的不可控性，引入“邊界利潤”的概念來衡量門店的經營業(yè)績。邊界利潤是指用門店的銷售收入扣除應承擔的營銷活動成本和商品進貨成本及銷售返利，扣除與門店經營相關的可控費用后的部分。各便利店經營管理情況、巴長的經營業(yè)績、門店盈利能力都可以通過此口徑核算的邊界利潤客觀反映，為后續(xù)阿米巴價值評估與分配提供依據。

二是設計價值評估體系?；趦r值核算結果，進行預算完成、對標分析兩方面的價值評估。

首先，根據這一模式，可整合非油品業(yè)務的所有原始數據，對各類數據進行分類，建立核心經營指標庫和細化分析指標庫。其次，以核心經營指標為主線，組成對應關系，開展對標分析，評估每個便利店和單位人員的經營創(chuàng)效情況，推動各便利店對標先進、共同發(fā)展。再其次，開展“非油經營我知道”活動，促進各類主體持續(xù)關注，分析經營本質，用數據說話。每日為便利店推送門店核心經營指標及經營利潤完成情況，讓一線員工直觀地掌握自己給企業(yè)創(chuàng)造的效益，更好地調動員工參與經營的積極性，激發(fā)員工活力。

三是設計價值分享體系，即在評估體系的基礎上，將創(chuàng)造的價值與員工共享。包括薪酬兌現、人才培訓激勵兩方面。

首先，建立阿米巴業(yè)績考核體系，改變便利店以往與“收入類”指標掛鉤的薪酬兌現方式，將“效益類”指標納入業(yè)績考核體系。通過量效掛鉤激勵，堅持“增量增效增資、減量減效減資”原則，實現員工給企業(yè)多創(chuàng)效多得，少創(chuàng)效少得的薪酬兌現方式。其次，建立經營人才培養(yǎng)激勵機制。通過阿米巴組織實踐鍛煉，提供人員實踐平臺，讓員工在經營中學會經營，在管理中學會管理。建立與門店邊界利潤完成等“效益類”指標掛鉤的晉升機制，對于做得好的巴長，給予更多晉升機會。

便利店管理引入阿米巴經營模式的現實理論和現實意義

一是提升便利店核算精細度，真正把便利店打造為“量價費利”的管理者。便利店引入阿米巴經營模式就是化小會計核算單位，建立完整的管理會計體系和價值體系，通過獨立核算和授權，在公司內部培養(yǎng)具有經營意識的人才，讓全體員工參與企業(yè)經營，實現企業(yè)的高效發(fā)展，并實現全員參與、賦能放權、當前利益與長遠利益結合等三個管理目標。

二是便利店引入阿米巴單站核算有效促進預算管控和對標管理。將阿米巴經營模式引入預算管理，在分解門店銷售收入目標的過程中分解效益目標，引導門店關注營銷、庫存和費用。通過建立展示核心經營指標庫和細化分析指標庫指標，讓門店店長直觀了解效益預算指標。通過系統(tǒng)設置五項指標分析展示，讓門店各項對標指標直觀有效，能有效促進預算管控和對標管理有的放矢并有效提升。

三是便利店引入阿米巴經營模式，讓價值引領和創(chuàng)造在基層實現有效銜接。阿米巴經營模式將商品訂貨、商品定價與營銷策略制定的權利下放給便利店，引導便利店關注市場，制定靈活的營銷策略，把客戶真正需要的產品和服務提供給客戶，有助于便利店及時抓住市場變化，搶占市場份額。

四是便利店引入阿米巴經營模式，讓考核機制更加健全完備。阿米巴經營將領導力培養(yǎng)、現場管理和企業(yè)文化等核心問題集中在一起，以此增強小組織經營者管理能力，培養(yǎng)一批講政治、懂經營、會算賬的一線優(yōu)秀經營人員。便利店確立與利潤直接掛鉤的薪酬制度，引導員工不僅關注銷量，而且充分關注企業(yè)盈利情況，通過提升服務品質、提供優(yōu)質商品做多利潤，引導企業(yè)經營從重視規(guī)模向規(guī)模與效益并重轉變。建立全員參與的經營和考核機制。讓每名員工了解門店經營構成，建立和門店盈利掛鉤的薪酬獎勵制度，員工多創(chuàng)造盈利則多得收入。