周 斌 趙 江 張優(yōu)智

（1.西安石油大學(xué)，陜西 西安 710065；2.榆林學(xué)院，陜西 榆林 719000）

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，大量外國公司紛紛進入中國市場，大型跨國企業(yè)紛紛搶占市場資源，市場競爭愈演愈烈。為了在這種競爭環(huán)境中繼續(xù)生存和發(fā)展，國有企業(yè)想盡一切辦法，紛紛采取措施增強自身的核心競爭力。要么抓住科技，提高技術(shù)實力；要么以經(jīng)營為導(dǎo)向，不斷開發(fā)市場渠道等。然而，國企在這個競技點上并沒有明顯的優(yōu)勢，可以說是腹背受敵，不僅要同外資企業(yè)進行競爭，還要同國內(nèi)同行私企進行競爭。面對激烈的市場競爭環(huán)境，國企需要提高經(jīng)營業(yè)績，以維持企業(yè)的長遠發(fā)展?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內(nèi)容，其他各項工作內(nèi)容都需要圍繞績效管理展開。人力資源管理是企業(yè)管理的基石，要培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力離不開人才的支撐，管理要業(yè)績，歸根到底在于人。從這一理論基礎(chǔ)出發(fā)，就可以理清這種邏輯關(guān)系，要想贏得競爭，就需要有效的績效管理支持。

在國有企業(yè)改革的過程中，盡管對績效管理有了一定的認知，但仍未從根本上解決考核制度和工資制度落后的問題，國有企業(yè)長期存在的問題并未得到根本解決，國企在探索績效管理的道路上仍然面臨著困境。因此，如何構(gòu)建一套符合國有企業(yè)自身發(fā)展特點的績效管理體系，是當前國企面臨的重要課題。國有企業(yè)必須拋開績效管理的表象，深入探究績效管理的實質(zhì)，并結(jié)合國企的實際情況和面臨的環(huán)境，靈活運用績效管理理論，構(gòu)建適應(yīng)國有企業(yè)發(fā)展需要的績效管理體系。一套行之有效的績效考核制度能夠?qū)τ行Ч芸仄髽I(yè)、約束企業(yè)經(jīng)濟行為，提高企業(yè)效率發(fā)揮重要作用。

本文采納KPI關(guān)鍵績效指標法，在原KPI評價體系的基礎(chǔ)上，對國有企業(yè)績效評價體系進行了改進，以期推動國有企業(yè)績效評價系統(tǒng)能夠緊跟時代的發(fā)展步伐。

二、以KPI為基礎(chǔ)的企業(yè)績效評價系統(tǒng)設(shè)計

KPI績效評估體系也稱為員工績效管理系統(tǒng)，其目標是幫助管理者評估員工績效。具體而言，就是追蹤、分析和評估員工績效，目的是幫助管理者找到和留住企業(yè)優(yōu)秀人才，而且更具客觀性，同時，增強企業(yè)人才管理工作，提升企業(yè)在市場上的競爭力。KPI指標是一種對個人、企業(yè)長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有直接增值驅(qū)動作用的企業(yè)績效評價指標，企業(yè)KPI指標將個人與組織有效地聯(lián)結(jié)在一起，它是一種紐帶，將個人績效與企業(yè)需要達成戰(zhàn)略目標的績效緊密結(jié)合。針對重點企業(yè)需要達成的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)自身的未來發(fā)展方向，將國有企業(yè)評價規(guī)范定為績效評價指標，可以預(yù)見的是，每個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標都是不一樣的，企業(yè)關(guān)鍵績效評價指標也不盡相同。將KPI要素下放到每個部門，指標分解到每位企業(yè)員工，在完成每一份具體而有針對性的工作過程中，反映出來的是重要績效指標的工作評價體系。勞動指數(shù)應(yīng)該是可測量的，即能夠用量化方法加以確認。量化的方式體現(xiàn)在數(shù)字表達上，數(shù)字表達出來的指標才是具有針對性的，否則含糊其詞的評價指標既帶有個人主觀評價因素也是不可容易執(zhí)行的。

績效考核就是把每一份專業(yè)的相關(guān)工作數(shù)字化、具體化，達成統(tǒng)一的評價系數(shù)。其具備三個特征。一是交互相關(guān)性。設(shè)計績效指標本身應(yīng)該和全體員工的實際工作狀態(tài)有很高的交互相關(guān)性，要想讓企業(yè)績效考核真正地落到實處，就必須嚴格確定人員個體對企業(yè)考核績效指標的直接相關(guān)性。二是專業(yè)適用性。也就是對不同工作類別的專業(yè)工作建立相應(yīng)的工作評分標準，同一工種下的不同人員工作時，所配置的各種評價規(guī)范也同樣適用于這類人群，這樣就使得工作評估標準模型更加地具有科學(xué)客觀性。三是專業(yè)相關(guān)性。它泛指每個專業(yè)職位的工作評分都和每位員工的整體業(yè)績表現(xiàn)有關(guān)。根據(jù)上述指標三要素計算原理，將企業(yè)員工工作績效考核評估三個指標進行分解可作為若干項目的工作績效指標，在此基礎(chǔ)上，參考KPI中的SMART原理，需要針對不同的工作指標實現(xiàn)評價闡釋。

重新構(gòu)建績效管理體系，要遵循科學(xué)、適宜的原則，并注意以下原則：

1.面向整體戰(zhàn)略的原則。重構(gòu)企業(yè)績效管理系統(tǒng)必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)過程和組織結(jié)構(gòu)，層層分解到各個部門、各個崗位，最后形成公司、部門、員工三位一體的指標體系。

2.客觀原則。業(yè)績管理體系結(jié)構(gòu)應(yīng)以公司具體實際為指導(dǎo)原則，對員工進行考核，要以客觀事實為基礎(chǔ)，做好業(yè)績記錄，避免以主觀想象代替客觀事實。

3.系統(tǒng)性原則?？冃Ч芾硎且粋€整體，各環(huán)節(jié)互相依賴、環(huán)環(huán)相扣，重新構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，應(yīng)注意維護系統(tǒng)的完整性，以充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的功能。

三、基于KPI的績效考核制度的理論分析

每項工作的績效考核點被逐一確定后，需要考慮年度績效考核的實施，重新界定采集的范圍。明確績效考核評估可以使用的范圍非常重要，可以落實到業(yè)績考核評價對象以及對應(yīng)的部門員工達成一個具體的分級評價。

在崗職工職業(yè)個人綜合考核成績KPI綜合評價的要素被拆解成六個具體的方向，分別是思想政治素質(zhì)層次、專業(yè)技能層次、職業(yè)道德素質(zhì)層次、業(yè)務(wù)水平方面、道德行為標準方面、身體健康條件方面。每個技術(shù)方面都需要能充分滿足企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)指標統(tǒng)計設(shè)置的關(guān)鍵三要素。各打分方面KPI的評價值均采用等級打分制的標準方式來進行衡量，其中分別有20、15、15、20、20、10進行 6個打分，總分數(shù)為100分。顯而易見，對應(yīng)的工作考核指標被精確化之后，可以通過指標考核分數(shù)得到對應(yīng)的KPI分析結(jié)果，并能掌握績效評估的關(guān)鍵參數(shù)。

以KPI為基礎(chǔ)，構(gòu)建一套科學(xué)、合理的績效考核評價指標體系，需要從各個方面加以細化。因使用工種不同，細化的質(zhì)量指標對其評分標準和可允許程度有較大的差別。例如，對于企業(yè)經(jīng)營部門管理人員或?qū)I(yè)技術(shù)部門操作管理人員的業(yè)績考核這些側(cè)重點應(yīng)該不一樣，針對同個種別企業(yè)管理人員的上層領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)所在部門的企業(yè)員工需要績效考核的方向也是不一樣的，不同部門的員工與同一部門的員工績效考核的方式也是不一樣的。采用員工定量績效評價考核方法，能夠?qū)崿F(xiàn)客觀評價，避免了不必要的人為因素干擾，以保證更加公平、公正，使員工獲得滿足感，增強員工對企業(yè)的信賴與榮譽感。

在實現(xiàn)員工績效考核的過程中，要注意兩個細節(jié)。首先，要充分考慮不同崗位工作任務(wù)性質(zhì)、職位任務(wù)種類的不同員工工作職責的不同，細化后的員工績效考核評估評價指標不一定可能都完全是平均的；其次，對于一個細化后的員工績效考核評估指標，要充分考慮對員工不同的崗位工作任務(wù)性質(zhì)和不同職位類型的分類，實現(xiàn)企業(yè)個人的工作立場評價。

四、實施績效考核評價的意義

采用KPI績效評分評估體系，不僅能夠快速地獲取到令人信服的評價結(jié)果，還能充分地調(diào)動員工的工作積極性。這需要評估中心保證企業(yè)績效考核管理評價成績的真實性、有效性，還應(yīng)嚴格地遵循重管理過程、輕管理結(jié)果、績效結(jié)果評價與工資掛鉤的評估原則。

此外，KPI績效評估方法可以很好地展現(xiàn)企業(yè)員工對于增加企業(yè)創(chuàng)收的不同方面的具體評估指標，使得評級結(jié)果更全面、有效。合適的績效考核評估能夠?qū)崿F(xiàn)員工與公司發(fā)展目標一致化，這有助于避免企業(yè)內(nèi)部管理中經(jīng)常出現(xiàn)的工作戰(zhàn)略混亂化現(xiàn)象，大家齊心協(xié)力，將KPI的績效考核評估與員工同公司的整體目標實現(xiàn)同步性，增加企業(yè)的凝聚力。

五、績效考核制度的實施路徑

1.健全一套完整的KPI績效評估體系

企業(yè)需要明確完備的管理框架，這樣才能確保企業(yè)持續(xù)運營。一個企業(yè)的成長和發(fā)展，必須有一個好的管理模式，由原始的粗放型向精細型管理轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型的飛躍，精細化管理方式也是一種制約型機制。KPI績效評估體系管理是將KPI從約束型轉(zhuǎn)向了企業(yè)文化導(dǎo)向型，是一種較高水平的管理模式。

2.建立企業(yè)績效評價信息系統(tǒng)

企業(yè)績效管理考核以企業(yè)績效評價信息系統(tǒng)為核心，推行公司績效工作管理考核組織體系結(jié)構(gòu)化，加強企業(yè)績效考核結(jié)果與職工薪金、待遇、職位晉升等聯(lián)系，績效考核結(jié)果的良好直接影響薪水的漲幅與職位的晉升。同時，針對績效考核成績不理想的員工進行定期的培訓(xùn)工作，讓員工重視績效考核的重要性，并以此增強考核結(jié)果。在企業(yè)績效引導(dǎo)評估機制系統(tǒng)下，創(chuàng)造出適合員工發(fā)展的舞臺，通過公司各個部門的各個員工、領(lǐng)導(dǎo)各司其職、各盡其才，這樣企業(yè)才能實現(xiàn)更好的發(fā)展。

3.充分發(fā)揮績效評價考核管理機構(gòu)的作用

績效評價考核管理機構(gòu)針對所在單位各個管理層次的一級全體企業(yè)員工、干部實現(xiàn)企業(yè)績效考核管理，各層次的企業(yè)績效考核管理機構(gòu)負責人對所屬企業(yè)的每一級全體員工、干部進行績效考核?？冃Э己嗽u估采用簽字反饋，即員工簽字考核確認制，負責員工績效考核管理的部門主管對全體員工行為進行績效考核綜合評分后，向全體員工簽字反饋評估結(jié)果，經(jīng)員工簽字考核確認，并向上級領(lǐng)導(dǎo)報告，并報上級領(lǐng)導(dǎo)。

4、建立必要的申訴評議渠道

職工如對績效考核結(jié)果有異議，可以向企業(yè)工會和其他有關(guān)部門投訴，建立必要的申訴評議渠道是處理異議的有效手段，以免影響考核工作的效率。業(yè)績考核評價監(jiān)督管理機構(gòu)應(yīng)在收到年度考核成績后，及時地根據(jù)績效考核的優(yōu)化出具報告提交給企業(yè)管理者。按照不同的分數(shù)，對于企業(yè)內(nèi)個人實現(xiàn)不同的獎勵與懲處意見，按照這些意見的不同推進員工更好地服務(wù)于企業(yè)。同時，在這個基礎(chǔ)上將最終的考核結(jié)果作為個人位置上升的重要參考意見，再將績效考核結(jié)果與學(xué)歷還有工作的時間長短結(jié)合在一起，整合出一套行之有效的激勵機制。

六、結(jié)論

績效考核評價制度是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵，在實施績效考核的同時，國有企業(yè)可以按照企業(yè)的體量、規(guī)模及發(fā)展方向來適時地調(diào)整考核機制，形成對應(yīng)個人的績效評估KPI評價體系。只有將KPI評估結(jié)果實現(xiàn)動態(tài)調(diào)節(jié)與解析，才能形成最適合企業(yè)發(fā)展的績效評估體系，以促進國有企業(yè)管理水平的整體提高。