冀永東 王 毅 寧少華

（內(nèi)蒙古昆明卷煙有限責任公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010010）

一、引言

2019年，中共中央辦公廳印發(fā)了《關于解決形式主義突出問題為基層減負的通知》。黨中央確定2019年為“基層減負年”，著力解決困擾基層的形式主義問題，讓基層干部輕裝上陣[1，2]。習近平總書記強調(diào)，要堅決杜絕形形色色的形式主義官僚主義，持續(xù)為基層松綁減負，讓干部有更多時間和精力抓落實[3]。可見，合理減負已經(jīng)成為各行業(yè)、各領域杜絕形式主義、提升工作效能的必然選擇，這對企業(yè)優(yōu)化績效管理工作具有重要的現(xiàn)實意義。

近年來，隨著國企改革逐步推進與深化，國有企業(yè)通過績效管理有效提升了管理效能和經(jīng)營效能。然而，在肯定績效管理作用的同時，也不應忽視存在的各類問題，其中最突出的就是形式主義。很多企業(yè)由于缺乏體系思維、實施過程不科學、知識應用碎片化等原因，在沒有發(fā)揮出績效管理效能的同時，反而陷入形式主義“泥沼”，加重了基層負擔，結(jié)果導致基層的不認可以及企業(yè)在績效改革方面的遲疑，甚至適得其反出現(xiàn)“負效能”，嚴重背離了績效管理的初衷和目標。這就需要結(jié)合國家基層減負導向，積極探索既能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，又可以有效避免陷入形式主義的方式方法，切實減輕基層負擔，發(fā)揮基層干事創(chuàng)業(yè)能動性，服務企業(yè)發(fā)展。

二、績效管理中“形式主義”常見的表現(xiàn)形式與成因

1.缺乏頂層設計導致基層負擔無謂加重

績效管理最重要的作用是幫助企業(yè)實現(xiàn)其組織目標、經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標[4]。但在實際工作中，企業(yè)卻常常忽視崗位職責及重點工作對公司生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)的支撐作用，導致在自上而下的分解落實過程中，指標缺乏延續(xù)性，基層工作被胡亂加碼，甚至脫離企業(yè)目標，這是典型的形式主義。其根源就在于績效管理缺乏頂層設計，盲目追求績效管理效價，卻忽視了良好效價產(chǎn)生的條件和基礎建設，使績效管理流于形式，在“為考核而考核”的路上越走越遠，碎片化越來越重，加重了基層負擔。

2.分級分類管理不到位導致管理錯位

從形式上看，績效指標最終都會形成分層分級的指標地圖或系統(tǒng)圖，并以此指導績效管理工作[5]。但在實際工作中，很多企業(yè)一味追求指標地圖的“填滿”而忽視了填充順序和顏色差異，不對指標管理分層分級，致使基層因管理錯位遭受多方指示之苦的同時，管理也缺乏側(cè)重，抓不住重點，出現(xiàn)“該管的沒關好，不該管的全管到；該管的人沒管，不該管的人瞎管；能管的沒管到位，不能管的敷衍了事”的形式主義問題，消耗企業(yè)管理資源和基層參與積極性。

3.以“監(jiān)工”為主缺少參與意識、服務意識和務實精神

根據(jù)績效管理一般原理，一旦績效指標和目標確定，上級就需要通過指導、監(jiān)督、激勵、提供資源等手段，與下級共同努力實現(xiàn)組織制定的績效目標。然而現(xiàn)實是，領導層對基層管理部門更多扮演“監(jiān)工”角色，對下級工作只在考核形式上不斷變化或監(jiān)督力度上不斷加強，中間各層級績效管理者“自愿而自覺”地變身為“二傳手”，在監(jiān)督者和被監(jiān)督者之間切換身份，業(yè)務服務、工作指導職能喪失嚴重，績效管理形成明顯“中梗阻”[6]。進而滋生出文山會海、高頻檢查與痕跡主義等形式主義問題。結(jié)果是監(jiān)督者單純看痕“畫對勾”，被監(jiān)督者疲于應付“做痕跡”，甚至滋生出虛假造痕等違法亂紀事件。

4.績效評價“功利化”，基層出現(xiàn)“內(nèi)卷化”競爭

績效評價結(jié)果是薪酬分配的重要依據(jù)。在理論上，科學的績效評價可以借助激勵手段產(chǎn)生良好的正向激勵作用，而現(xiàn)實是，績效評價受限于缺乏決策力、能力不足等因素，時常會人為降低管理難度和復雜性，“簡化”評價辦法，使得績效評價的科學性、差異性、針對性和激勵性存在明顯缺陷，導致基層部門為了“把錢拿回來”，逐漸被“功利化”思想牽引著開展“加分”工作，陷入內(nèi)卷化競爭中，增加基層負擔又看不到管理成效。

5.盲目追求減負成績，存在“數(shù)字減負”

基于國家整治形式主義突出問題的決心，基層負擔過重的頑疾有所好轉(zhuǎn)，但與此同時，“數(shù)字掛帥”“數(shù)字變通”等形式主義變種又出現(xiàn)抬頭之勢[7]，一些領導干部或因錯誤的政績觀專注作秀，炮制基層減負假象，或因?qū)p負理解不足、能力不足而被動走進“數(shù)字減負”怪圈。

一是數(shù)字掛帥。簡單將績效指標數(shù)量和績效溝通次數(shù)減少的多寡視為減負成效的高低。不合實情盲目“減負”。表面看，企業(yè)念茲在茲為基層減負，實則是急功近利追求減負政績，結(jié)果是以新的“形式主義”克服舊的“形式主義”，削弱了績效管理價值，使其失去公信力、價值感和發(fā)展土壤。

二是數(shù)字變通。將減負流于形式，一邊以文件、規(guī)定體現(xiàn)減負，實際上通過套開會議、口頭通知等方式搞變通，致使信息傳遞越來越分散，基層負擔不減反增，甚至“變本加厲”。由此引發(fā)的基層倦怠和抱怨情緒必然會使其站在績效管理“對立面”，而不是共同實現(xiàn)工作目標，背離了績效管理初衷。

三、績效管理中“形式主義”問題的治理措施和實踐

1.強化頂層指導，加強基層參與，統(tǒng)一業(yè)績觀

戰(zhàn)略規(guī)劃制定前期，要確?；鶎訁⑴c有廣度。應加強與基層的溝通質(zhì)量，不應設置門檻和障礙，充分打開基層“話匣子”，把基層意見作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形成和落實的重要考量[8]。提前摸清目標實現(xiàn)的困難和阻礙，規(guī)避規(guī)劃半路調(diào)整甚至頻繁調(diào)整的風險，提高規(guī)劃可行性、嚴肅性和權(quán)威性。

在戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，要確?；鶎訁⑴c有深度。作為目標分解、工作落實的末端，基層管理部門往往受限于“層級觀念”等原因，參與深度不足。因此，企業(yè)一定要為基層參與營造氛圍和環(huán)境，建立容錯機制、納諫求真，還要為持續(xù)改進和指標動態(tài)調(diào)整留有后門，不能一定到底，不做變通。

戰(zhàn)略規(guī)劃制定后期，要確?；鶎佑凶ナ?、能作為?？梢越梃b5W1H方式，也可以借鑒KPI或路徑目標理論，對關鍵事件進行明確[9]。例如，蒙昆公司以路徑目標理論為指導，完成了各部門《績效管理指標表》的制定工作，明晰了具體路徑和職責，有效弱化了“以結(jié)果論英雄”的片面主義，減輕了基層負擔。

以上這些措施可以有效統(tǒng)一全員業(yè)績觀，強化基層工作“價值感”，引導基層工作越干越精，負擔越來越輕。

2.以賦權(quán)賦能促進指標分級分類管理

指標分級分類管理不到位，即會使績效管理人員過度追求管理幅度而忽視工作質(zhì)量，也會使基層因管理錯位遭受多方指示之苦。解決問題的關鍵就在于賦權(quán)賦能。這方面，蒙昆公司做出了有益嘗試。其以公司發(fā)展需求和部門履職要求為基準，將指標分為公司級和部門級兩大類。公司級指標由企業(yè)管理部統(tǒng)一管理，部門級指標由分管領導和部門負責人進行管理和指導，公司對部門級指標的管理范圍和方式均持開放態(tài)度，允許自行決策。這種開放賦權(quán)方式在減負方面有三點優(yōu)勢：一是有利于發(fā)揮權(quán)責對等的優(yōu)勢，使公司績效管理人員從追求“大而全”的表淺工作中解脫出來，專注于績效服務、績效評價改革等高價值工作上。二是可以提升基層減負自主性[10]。部門自行開展什么工作、哪些工作需要減負、如何減負都在基層職權(quán)范圍內(nèi)，可以充分發(fā)揮其主觀能動性，優(yōu)化工作，實現(xiàn)減負。三是幫助基層擺脫了多頭領導的窘境，把更多精力放在指標完成質(zhì)量上，從“以結(jié)果應付檢查”的被動轉(zhuǎn)化為“以過程追求結(jié)果”的主動，改變績效管理者與基層部門的“對立”局面，對企業(yè)長足發(fā)展起到了強基筑能作用。

3.以服務代替監(jiān)工，以參與促進績效管理

以監(jiān)代管、以查代管會導致績效服務和參與職能喪失，進一步滋生出文山會海、高頻檢查與“痕跡主義”等形式主義問題。解決這些問題，必須從根本上改變績效管理方式，從思想上提升服務意識，從行動上注重求真務實，以服務代替“監(jiān)工”，以參與促進成效，以目標的實現(xiàn)統(tǒng)一上下級責任。

4.蒙昆公司整肅形式主義問題的管理案例

（1）針對“文山會?！眴栴}的管理措施

首先，對各類績效會議進行梳理，以“能夠解決實際問題”為標準制定了《績效會議名錄》，并編制了《文山會海典型案例庫》，以案說法，方便對照整改。

其次，建立“硬約束”，為基層減負“當靠山”。根據(jù)指標分類分級管理原則制定了領導干部參會要求：“嚴格控制參會范圍，不安排與會議無直接關系的領導出席會議；對于超出基層部門職能范圍的討論事項，可提請企業(yè)管理部協(xié)調(diào)解決”。

最后，加強“軟引導”，為基層減負“找理由”。在公司范圍內(nèi)明確“開高效會、開管用會”導向，倡導提高會議實效，嚴防照本宣科、泛泛表態(tài)。

蒙昆公司經(jīng)過一年的管理實踐，績效會議精簡近30%，切實提高了工作效率，降低了基層負擔。

（2）針對高頻檢查和痕跡主義問題的管理措施

首先，強化溝通服務。依據(jù)路徑目標理論和KPI原理，建立了被公司和基層雙向認可的績效管理指標表，有效打破了“中梗阻”。原來月檢、年檢、抽檢、自查等形式繁多的高頻檢查改成了“依據(jù)各指標的實施進度，只在必要時對關鍵事項進行績效跟蹤”，大大降低了檢查頻次，明顯提高了績效管理人員工作效率。

其次，對于“痕跡主義”，蒙昆公司對痕跡管理與“痕跡主義”進行區(qū)分，建立了“既要體現(xiàn)痕跡管理科學性，也要防止痕跡主義滋生”的工作指導思想[11]，最終將每月需填報的表單數(shù)從五張降低為一張《績效管理指標表》，流轉(zhuǎn)時間由三天縮短到一天以內(nèi)，填報內(nèi)容基本可以在一小時內(nèi)完成。

最后，由于公司級指標由企業(yè)管理部統(tǒng)一負責管理與評價，有效加強了服務針對性，杜絕了“二傳手”亂傳、盲傳、交叉?zhèn)鹘o基層帶來的信息整合負擔，在疏通“中梗阻”的同時，降低了基層過度留痕、抓痕甚至虛假造痕的違規(guī)空間和必要性，從根本上切斷了“痕跡表功”思想滋生源頭。

（3）針對內(nèi)卷化競爭問題的管理措施

蒙昆公司建立了以公司級指標為核心，部門級指標為參考的績效評價導向。在《績效管理標準》中明確：“績效評價結(jié)果主要參考公司級指標完成情況確定，對于部門自行決定開展的工作，需從工作必要性、貢獻大小、推廣價值等角度進行綜合評價后決定是否加分；對于評定為不必要開展的工作，視情況進行扣分處理；對于部門借鑒開展的同類事項，本著‘誰開展誰受益’的原則進行鼓勵，不作為績效評價加分項”。這樣的規(guī)定乍看似乎會打消基層部門管理提升的積極性，實則是在鼓勵原創(chuàng)，通過為管理創(chuàng)新配套較高的獎勵激勵措施，可以有效提升管理創(chuàng)新動力。讓基層明白，減少了“炒冷飯”才能迸發(fā)出“金點子”，避免無效“內(nèi)卷化”競爭，滿足基層的公平期望[12]。

（4）針對“數(shù)字減負”問題的管理措施

為避免出現(xiàn)“數(shù)字減負”形式主義變種，蒙昆公司開展了以下工作：

一是提高政治站位，把黨中央關于整治形式主義問題的各類、各級文件納入績效宣貫中，使全公司在杜絕形式主義問題上有標準，有共識。從思想上防止各級績效管理人員出現(xiàn)政績觀偏離的情況，幫助他們樹立正確的減負觀和業(yè)績觀。

二是以“數(shù)字減負”案例庫為抓手建立“數(shù)字減負”臺賬和負面清單。確保公司各級員工對 “數(shù)字減負”這一形式主義變種有認識、能識別。特別是對那些“穿新鞋走老路”“換馬甲”等形式主義變種問題具有很好的辨識作用，進而起到預防作用。

四、結(jié)語

作為企業(yè)管理的重要組成部分，績效管理承擔著保障目標實現(xiàn)、發(fā)現(xiàn)管理短板、評價履職能效等大量基礎管理職能，因此，造成基層負擔重的各類形式主義問題，通常都會在績效管理環(huán)節(jié)有所映射?？冃Ч芾碓谂c“形式主義”斗爭中，往往既是“照衣鏡”也是“指示燈”，既是發(fā)現(xiàn)問題的源頭，也是體現(xiàn)成效的“落腳點”?？梢哉f，績效管理的減負成效很大程度上反映出企業(yè)在減負方面的作為和擔當。作為績效管理部門，在推進基層減負的道路上，必須以政治站位和責任擔當為引領，在“應減盡減，真減實減”與“為減而減”的斗爭中體現(xiàn)管理智慧，這樣才能完成好黨中央為基層減負辦實事的政治任務。