李鴻君 北京首農(nóng)東風(fēng)資產(chǎn)管理有限公司

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)，大數(shù)據(jù)，云計(jì)算，信息技術(shù)日新月異。一些企業(yè)為了有效克服在內(nèi)部管理中存在的業(yè)務(wù)流程煩瑣復(fù)雜、信息傳遞障礙、經(jīng)營(yíng)決策滯后等一系列的問(wèn)題，逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理模式，尤其是注重業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理的融合推動(dòng)。通過(guò)業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的有效整合，提高現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率。

一、企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

（一）對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不足，參與性低

企業(yè)各職能部門對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)度不夠，普遍認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門通過(guò)制定考核指標(biāo)來(lái)考核評(píng)價(jià)其他職能部門的手段。其實(shí)，全面預(yù)算管理集合了資本預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、薪酬預(yù)算和行政費(fèi)用預(yù)算等，涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，需要各部門的通力合作、相互協(xié)調(diào)才能完成。各部門為了比較容易地完成考核指標(biāo)，甚至在預(yù)算提供數(shù)據(jù)時(shí)人為地虛增成本，壓低收入，從而影響全面預(yù)算管理的有效性。更嚴(yán)重的是，許多分子公司或部門領(lǐng)導(dǎo)由于管理理念和管理經(jīng)驗(yàn)限制，不僅對(duì)全面預(yù)算管理缺少認(rèn)識(shí)，對(duì)預(yù)算管理根本不了解，在預(yù)算管理上不投入，以致人力、物力、財(cái)力配置不足，缺少系統(tǒng)的管理組織，缺少分工協(xié)作。這不僅使得企業(yè)全面預(yù)算管理形式化，執(zhí)行能力較弱，也導(dǎo)致下屬單位和各部門缺乏與財(cái)務(wù)部門的配合，造成內(nèi)部人員的相互推諉和敷衍了事，預(yù)期目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算編制目標(biāo)短視自利

全面預(yù)算管理的目的就是保證順利完成企業(yè)的宏觀長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)，常常是圍繞企業(yè)短期的年度目標(biāo)來(lái)編制的，因而預(yù)算管理人員容易出現(xiàn)短視行為，只關(guān)注完成短期年度目標(biāo)的考核，卻忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，造成全面預(yù)算編制目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，甚至發(fā)展方向錯(cuò)位，從而引發(fā)一系列企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，也可能出現(xiàn)局部和整體不協(xié)調(diào)的矛盾。企業(yè)是財(cái)務(wù)管控型的企業(yè)，由總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)規(guī)劃、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、實(shí)施監(jiān)控和總體戰(zhàn)略規(guī)劃，其分子公司也會(huì)根據(jù)總部的戰(zhàn)略，制定自己的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)并予以考核。總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)從宏觀長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，而分子公司及以下的各部門，多是著眼自己的既得利益，只考慮如何完成集團(tuán)的年度目標(biāo)考核。

（三）信息化建設(shè)重視度不足

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部信息傳遞速度和效率直接影響著全面預(yù)算管理的最終水平。倘若信息傳遞速度較慢，效率不高，那么全面預(yù)算管理效果自然也不佳，只有保證信息準(zhǔn)確、快速地在企業(yè)內(nèi)部完成傳遞，讓管理層和預(yù)算執(zhí)行部門的經(jīng)濟(jì)信息保持一致性，才會(huì)獲得良好的全面預(yù)算管理結(jié)果。但是從目前實(shí)際來(lái)看，一些企業(yè)出于節(jié)約成本的目的，再加上企業(yè)信息化觀念不強(qiáng)，對(duì)信息化建設(shè)工作沒(méi)有投入足夠的時(shí)間和精力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)“信息孤島”現(xiàn)象出現(xiàn)，這便成為全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程的重要阻礙。一些企業(yè)在預(yù)算編報(bào)時(shí)，預(yù)算信息的收集、傳遞、管理等工序依舊使用手工、office 辦公軟件等傳統(tǒng)工具，而這種傳統(tǒng)工具不僅效率低、準(zhǔn)確度低、易被修改，而且花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，為預(yù)算編報(bào)人員造成極大的工作壓力，同時(shí)也比較容易出現(xiàn)信息缺失的情況。

（四）預(yù)算松弛的現(xiàn)象較為嚴(yán)重

企業(yè)預(yù)算管理中存在的一些突出問(wèn)題是預(yù)算松弛，主要是企業(yè)預(yù)算計(jì)劃缺乏約束力和權(quán)威性，分解細(xì)化后沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行，預(yù)算責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行不到位，財(cái)務(wù)部門和預(yù)算部門對(duì)預(yù)算項(xiàng)目審批不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致一些超預(yù)算支出，或者資金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算計(jì)劃不一致的問(wèn)題。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的建議

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)

隨著全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加快，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)雜多變的外部環(huán)境中生存和發(fā)展，就必須站在全局的高度把握未來(lái)，制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過(guò)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算的深刻理解，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)入手，考慮企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要哪些資源，而不是以擁有的資源來(lái)制定目標(biāo)。同時(shí)要深入理解全面預(yù)算“全面”二字。全面預(yù)算管理應(yīng)全員參與，所有部門、所有員工，上至企業(yè)負(fù)責(zé)人，下至各一線基層員工都應(yīng)參與進(jìn)來(lái)，從預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、到考核，做到人人頭上有指標(biāo)，全員樹(shù)立預(yù)算理念，建立成本效益意識(shí)，保障預(yù)算真正發(fā)揮實(shí)效。

（二）增強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的精細(xì)度

企業(yè)預(yù)算指標(biāo)精準(zhǔn)嚴(yán)密可使管理工作事半功倍，這就需要通過(guò)“上報(bào)、反饋、再上報(bào)、下達(dá)”等預(yù)算過(guò)程，由企業(yè)最高層最終明確預(yù)算指標(biāo)，而后逐級(jí)分解，通過(guò)歸口管理保障各環(huán)節(jié)預(yù)算責(zé)任明確。精細(xì)化的預(yù)算指標(biāo)主要分為兩類：一是考核指標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用等；二是輔助指標(biāo)，包括資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況、基建狀況、財(cái)務(wù)收益狀況、償債能力等。為使各類指標(biāo)能在全面預(yù)算管理中發(fā)揮作用，需企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)信息，并結(jié)合預(yù)算財(cái)務(wù)信息，用以核定各類指標(biāo)的達(dá)成度，保障指標(biāo)解析有理有據(jù)，擺脫經(jīng)驗(yàn)論對(duì)企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)調(diào)適帶來(lái)的不良影響。需要注意的是，預(yù)算指標(biāo)一旦成型不能隨意更改，如出現(xiàn)任何不可控因素，必須進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格辦理預(yù)算追加手續(xù)。為的是增強(qiáng)全面預(yù)算管理的精準(zhǔn)性、嚴(yán)謹(jǐn)性及規(guī)范性。如因任何不可控因素需調(diào)整時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格辦理預(yù)算追加手續(xù)。

（三）促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理流程的“無(wú)縫隙”銜接

第一，企業(yè)需解析戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有嚴(yán)密的安排，為增強(qiáng)全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)；第二，企業(yè)需立足實(shí)際做好預(yù)算編制工作，保障全員參與其中，切實(shí)做到“誰(shuí)預(yù)算，誰(shuí)控制”；第三，在預(yù)算管理進(jìn)程中要抓住重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)并立足各部門做好預(yù)算控制工作，指引參與預(yù)算人員肩負(fù)職責(zé)并完成預(yù)算任務(wù)，期間運(yùn)用動(dòng)態(tài)預(yù)算執(zhí)行管理，獲取預(yù)算執(zhí)行信息，對(duì)預(yù)算執(zhí)行方案加以分析，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理薄弱之處，并對(duì)預(yù)算方案予以調(diào)適；第四，運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)、全面、客觀、精準(zhǔn)的考核機(jī)制，推動(dòng)參與預(yù)算的人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行的薄弱點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從個(gè)體主觀能動(dòng)性出發(fā)，自主調(diào)整預(yù)算工作計(jì)劃，確保該計(jì)劃與企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)緊密相關(guān)，繼而打造全面預(yù)算管理閉環(huán)，使精細(xì)化預(yù)算質(zhì)量不斷提高。

（四）強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算管理的監(jiān)督與執(zhí)行

企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行，根據(jù)職能部門劃分出重點(diǎn)考核指標(biāo)，明確考核辦法。制定出符合各部門實(shí)際的預(yù)警線與控制線，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全過(guò)程、動(dòng)態(tài)化管理。要做到具體事情具體分析，以提高全面預(yù)算分析的準(zhǔn)確性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，要全面分析單項(xiàng)成本與總體成本的影響，強(qiáng)化例外管理，選擇最優(yōu)的處理方案。通過(guò)動(dòng)態(tài)監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)存在的偏差，并進(jìn)行糾偏，以使全面預(yù)算管理得到順利有序地推進(jìn)。同時(shí)，還要加強(qiáng)全面預(yù)算管理的考核，嚴(yán)格按預(yù)算及相關(guān)合同等來(lái)進(jìn)行剛性控制。如果是預(yù)算外的支出，應(yīng)當(dāng)依據(jù)審批流程進(jìn)行嚴(yán)格審批，以增強(qiáng)全面預(yù)算管理的約束力。

（五）量體裁衣，靈活科學(xué)的編制預(yù)算

企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，靈活科學(xué)地運(yùn)用預(yù)算編制方法，才能最大化的保證編制預(yù)算的有效性。譬如，零基預(yù)算法適用于不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項(xiàng)目；增量預(yù)算法就適用于銷售預(yù)算編制，它可以融合歷史數(shù)據(jù)與市場(chǎng)調(diào)研，適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。又如，在預(yù)算編制周期時(shí)，企業(yè)一般采用定期預(yù)算法，讓會(huì)計(jì)期間和預(yù)算期一致，易于比較預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際完成值，便于分析評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況，造成只盯著完成目標(biāo)的短視，而阻礙了長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果用滾動(dòng)預(yù)算法，讓預(yù)算期和會(huì)計(jì)年度不關(guān)聯(lián)，以一年為固定周期，在一個(gè)月或一個(gè)季度結(jié)束，依據(jù)月（季）實(shí)際完成情況的分析評(píng)估，及時(shí)調(diào)整剩余月份、季度的預(yù)算，并在原預(yù)算期的基礎(chǔ)上形成下月或下季的預(yù)算，依月（季）滾動(dòng)，以此來(lái)規(guī)劃、指導(dǎo)、修正企業(yè)以后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。當(dāng)然，在執(zhí)行年度預(yù)算時(shí)，可以靈活的按月或者按季度編制短期預(yù)算，嘗試著把滾動(dòng)預(yù)算與定期預(yù)算結(jié)合，讓決策層及時(shí)掌握年度預(yù)算預(yù)計(jì)執(zhí)行情況，在出現(xiàn)較大偏差時(shí)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，保證年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

（六）設(shè)置能夠和企業(yè)預(yù)算掛鉤的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

當(dāng)前企業(yè)執(zhí)行的全面預(yù)算需要保持“落地生根”的發(fā)展方針，通過(guò)這種方式員工能夠積極地參與企業(yè)預(yù)算活動(dòng)中，在執(zhí)行的過(guò)程中針對(duì)員工的工資可以采取兩種不同的模式：一種是員工能夠獲得的自身的基礎(chǔ)工資，而另外的一種則是員工的績(jī)效工資，基礎(chǔ)工資正常發(fā)放，績(jī)效工資則可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考核，選擇按照季度或者是按年的方式去完成最終的分配。只有這樣才能夠讓企業(yè)員工在展開(kāi)全面預(yù)算的同時(shí)得到一些與自身利益相關(guān)的好處，但是當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)中經(jīng)常不具備這一個(gè)層面上的硬性指標(biāo)。只是單一的針對(duì)一些可以進(jìn)行控制的固定費(fèi)用在指標(biāo)上進(jìn)行簡(jiǎn)單量化，但是這也僅僅是全面預(yù)算管理中并不是特別重要的一個(gè)部分，因此如何讓全面預(yù)算目標(biāo)能夠根植到企業(yè)員工的內(nèi)心，除了企業(yè)考核機(jī)制以外，還需要有一個(gè)理想的發(fā)展環(huán)境作為重要的支撐，最后才能夠得到相關(guān)部門的大力支持[2]。

（七）完善全面預(yù)算管理架構(gòu)

第一，制定提出全面管理制度，組織制定綜合平衡預(yù)算方案。第二，按照年初制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃去完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定，在這一基礎(chǔ)上去完成全面預(yù)算方案的編制。第三，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的全面預(yù)算方案，對(duì)于執(zhí)行匯總等一些重大問(wèn)題需要進(jìn)行匯總處置。第四，針對(duì)最后的調(diào)整方案在進(jìn)行審議之后，對(duì)其給予綜合評(píng)定。第五，審議考核并使用相關(guān)的獎(jiǎng)懲方案，針對(duì)全面預(yù)算在企業(yè)當(dāng)前實(shí)際執(zhí)行情況去展開(kāi)必要的考核。第六，其他預(yù)算相關(guān)的管理事宜。同時(shí)，在企業(yè)中還需要設(shè)置企業(yè)會(huì)計(jì)管理委員會(huì)，并且選擇有關(guān)的負(fù)責(zé)人員進(jìn)入委員會(huì)擔(dān)任主管，通?？偨?jīng)理?yè)?dān)任主任，總會(huì)計(jì)師則需要擔(dān)任副主任，除此之外其余的委員會(huì)成員還包含很多其他部門的負(fù)責(zé)人，因此選擇這樣的組織模式能夠讓當(dāng)前企業(yè)制定的全面預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)多個(gè)部門之間保持融合，最終獲得多個(gè)部門在會(huì)計(jì)信息上的一手資料，讓企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠保持一種穩(wěn)健的發(fā)展模式，讓預(yù)算的制定能夠具備可執(zhí)行性。真正展現(xiàn)出了“全面”發(fā)展背景執(zhí)行預(yù)算的有效覆蓋，最終促進(jìn)公司中的相關(guān)業(yè)務(wù)部分能夠積極地參與到企業(yè)預(yù)算中。如果想要在企業(yè)中能夠快速精準(zhǔn)的執(zhí)行全面預(yù)算那么必須有一個(gè)能夠供企業(yè)會(huì)計(jì)發(fā)展的環(huán)境。不管是企業(yè)的管理人員抑或是企業(yè)中的員工，都要求積極地參與，同時(shí)與企業(yè)跨級(jí)保持緊密的配合。可以說(shuō)企業(yè)會(huì)計(jì)工作要想得到發(fā)展，必須有優(yōu)秀的預(yù)算人員將其當(dāng)成是核心的保障，只有有效的人才隊(duì)伍建設(shè)才可以使得企業(yè)能夠向著設(shè)定好的目標(biāo)保持持續(xù)快速的發(fā)展，在進(jìn)行會(huì)計(jì)工作展開(kāi)的過(guò)程中，要求使用的措施為：強(qiáng)化有關(guān)的培訓(xùn)企業(yè)的發(fā)展不能夠缺少健全的培訓(xùn)制度作為支撐，而企業(yè)要想發(fā)展就必須在某一點(diǎn)與人才需求保持一致；除此之外還需要幫助員工合理進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)針對(duì)員工的情況制定切實(shí)科學(xué)的職業(yè)管理體系[3]。

（八）提高全面預(yù)算編制的科學(xué)性

戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是企業(yè)全面預(yù)算編制的重要參考，在編制過(guò)程中，要分析企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，立足企業(yè)實(shí)際情況，科學(xué)制定全面預(yù)算管理方案。全面預(yù)算管理部門要細(xì)分各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及預(yù)算管理目標(biāo)，倒推出符合企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本、現(xiàn)金流量等各項(xiàng)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)?？茖W(xué)合理的選擇全面預(yù)算管理方法，如決策者需要規(guī)劃未來(lái)預(yù)算期時(shí)，可選擇應(yīng)用零基預(yù)算方法；生產(chǎn)型企業(yè)可選擇基礎(chǔ)預(yù)算，其以作業(yè)和成本動(dòng)因作為預(yù)算編制起點(diǎn)，能更好地精確控制費(fèi)用；建筑業(yè)和大型設(shè)備制造企業(yè)可選擇項(xiàng)目語(yǔ)段，針對(duì)特定項(xiàng)目的收支情況進(jìn)行預(yù)算管理[4]。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)更應(yīng)該重視預(yù)算管理，并積極建立完善預(yù)算管理體系，并最終成為企業(yè)的預(yù)算管理循環(huán)體系，全面落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的各項(xiàng)保障措施，進(jìn)而強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念落實(shí)效果，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展提供良好基礎(chǔ)保障[5]。