孫曉磊 浙江數(shù)智交院科技股份有限公司

全球經(jīng)濟(jì)一體化形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)迎來(lái)了全新的發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，集團(tuán)已經(jīng)成為一種新的企業(yè)組織形式，為求更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，提升企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制工作，其中財(cái)務(wù)管理是重中之重，必須予以高度重視，不容忽視。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的相關(guān)內(nèi)容

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式概念

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，由一個(gè)或是多個(gè)強(qiáng)大的大型企業(yè)作為發(fā)展中心，若干個(gè)子公司輔助發(fā)展，具有多個(gè)經(jīng)營(yíng)層次。企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較高，而且能夠優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加大科技投入力度，并迅速將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，但也正是因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)涉及多個(gè)公司和機(jī)構(gòu)，使得其在管理方面有一定的難度，尤其是財(cái)務(wù)往來(lái)項(xiàng)目方面較為復(fù)雜，如若未能實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管控，那么則會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息混亂，分化企業(yè)集團(tuán)權(quán)利。因此，需要采取財(cái)務(wù)集中管理模式，指的是以母公司為核心，集權(quán)處理企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)，作出科學(xué)的財(cái)務(wù)決策，并將決策下放通知給集團(tuán)旗下的各個(gè)子公司，子公司需要根據(jù)母公司的決定來(lái)開(kāi)展相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)[1]。

（二）財(cái)務(wù)集中管理模式與其他模式的對(duì)比

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理除了集中管理模式之外，還有兩種管理模式：一種是分散管理模式。指的是企業(yè)集團(tuán)母公司、分公司對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行分工合作，由子公司來(lái)處理企業(yè)集團(tuán)的日常財(cái)務(wù)問(wèn)題，然后把處理結(jié)果告知于母公司，由母公司進(jìn)行審核。企業(yè)母公司主要解決一些重要的財(cái)務(wù)決策，而企業(yè)集團(tuán)有關(guān)于職工福利、薪酬等內(nèi)容由子公司自行決定。這種管理模式的優(yōu)勢(shì)在于合理分配子公司、母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)益，針對(duì)市場(chǎng)作出正確的財(cái)務(wù)決策，但其不足在于企業(yè)集團(tuán)的掌控權(quán)容易受威脅，集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概率比較大，可能存在挪用公款等問(wèn)題；另一種是混合管理模式。指的是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施分散管理和集中管理兩種模式，注重于對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)事項(xiàng)結(jié)果的把控。這種混合管理模式的優(yōu)勢(shì)在于使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作更加靈活，彌補(bǔ)分散管理中的不足，有利于提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式，有利于獲取大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)效益。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善的當(dāng)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)集團(tuán)想要獲取長(zhǎng)久的發(fā)展，形成規(guī)模效益，僅憑傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。基于此，企業(yè)集團(tuán)需要通過(guò)科學(xué)部署母公司的戰(zhàn)略決策，來(lái)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，通過(guò)統(tǒng)一的集中調(diào)配，相互協(xié)調(diào)發(fā)展，以降低科研、技術(shù)投入成本，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使之獲得更多的市場(chǎng)份額[2]。

二是有利于企業(yè)集團(tuán)獲得協(xié)同效益。與單一法人制的企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)無(wú)論是在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上，還是在成員數(shù)量上，都要大很多。每一個(gè)成員企業(yè)都具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)利，其需要自負(fù)盈虧，這些成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平等方面有一定的差異性，其需要承認(rèn)和服從集團(tuán)總體組織制定的相關(guān)制度，認(rèn)同集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，在此前提下謀求各自的利益。也就是說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)下的成員在追求個(gè)人利益的過(guò)程中，不可脫離集團(tuán)企業(yè)的總體布局。一方面，企業(yè)集團(tuán)要立足于大局，從整體著手不斷地優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以獲取更多的協(xié)同效益，有效整合各成員公司的產(chǎn)品、資金、技術(shù)、市場(chǎng)資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同，獲取更多的整體效益；另一方面，企業(yè)集團(tuán)的成員公司要承擔(dān)一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，服從于企業(yè)集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略部署，履行自身職責(zé)。

三是有利于企業(yè)集團(tuán)降低交易成本。市場(chǎng)交易費(fèi)用的產(chǎn)生，是因?yàn)槠髽I(yè)在開(kāi)拓業(yè)務(wù)的過(guò)程中，需要尋找交易伙伴，談判、簽約等過(guò)程中都需要花費(fèi)一定的時(shí)間成本和資金成本，而財(cái)務(wù)集中管理模式，能夠通過(guò)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部作用來(lái)轉(zhuǎn)變市場(chǎng)交易，使之成為內(nèi)部交易，可將市場(chǎng)交易費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部管理費(fèi)用，有效的管理手段能夠大大降低這一費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越大，所能節(jié)約的成本也就越多。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)模式

（一）實(shí)時(shí)集中管理模式

一般情況下，產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團(tuán)都采用實(shí)時(shí)集中管理模式，來(lái)加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控，將其貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中。在實(shí)時(shí)集中管理模式下，企業(yè)集團(tuán)和子公司是會(huì)計(jì)核算的主體，兩者緊密相關(guān)。如若從財(cái)務(wù)控制角度來(lái)看，在對(duì)各個(gè)部門(mén)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行把控的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的管控；如若從會(huì)計(jì)核算角度來(lái)看，則要明確核算對(duì)象，主要是針對(duì)主體中某一個(gè)部門(mén)的核算。也就是說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)部門(mén)以及子公司都是費(fèi)用中心，其工作內(nèi)容在于核算費(fèi)用，并對(duì)這些費(fèi)用進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，所采用的是全面預(yù)算控制法。費(fèi)用發(fā)生之后，有兩種處理方式，其中一種是通過(guò)會(huì)計(jì)核算來(lái)進(jìn)行集中處理，收集相關(guān)的原始數(shù)據(jù)，然后利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)來(lái)生成相應(yīng)的費(fèi)用記賬憑證，再基于互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)傳遞給集團(tuán)，集團(tuán)需要對(duì)這些采集的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行嚴(yán)格審核，做好記賬工作。這種集中處理方式需要在企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下開(kāi)展，需要實(shí)施全過(guò)程性控制，制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的集中審核、管理和決策；另一種方式是會(huì)計(jì)核算分散處理方式，但需要集中儲(chǔ)存憑證數(shù)據(jù)。指的是費(fèi)用發(fā)生之后，相關(guān)會(huì)計(jì)人員需要輸入原始憑證，并對(duì)其進(jìn)行有效的審核，與此同時(shí)還要向企業(yè)集團(tuán)總部提交這些數(shù)據(jù)，集團(tuán)總部?jī)?chǔ)存記賬憑證[3]。

（二）定期集中管理模式

通常情況下，采用定期集中管理模式的是投資型企業(yè)集團(tuán)。該模式指的是企業(yè)集團(tuán)定期收集報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息，然后根據(jù)所得到的信息數(shù)據(jù)來(lái)分析子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。這一模式之下，會(huì)計(jì)核算主體是企業(yè)集團(tuán)中的每一個(gè)子公司，子公司需要自負(fù)盈虧，屬于利潤(rùn)中心，企業(yè)和集團(tuán)子公司之間的關(guān)系并不十分緊密。如若從會(huì)計(jì)核算角度來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)在編制財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)候，需要各個(gè)子公司提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，集團(tuán)基于這些數(shù)據(jù)來(lái)分析子公司的財(cái)務(wù)狀況，并對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行有效把控。與實(shí)時(shí)集中管理模式的不同之處在于，定期集中管理模式并不是過(guò)程性管理，側(cè)重點(diǎn)在于對(duì)結(jié)果的管控。在計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的支持下，定期集中管理的方法主要有兩種，一種是集中管理賬簿，一種是集中管理報(bào)表，無(wú)須子公司層層匯總報(bào)表，就能夠全面了解整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息，提高了信息的實(shí)時(shí)性和正確性。

（三）實(shí)時(shí)與定期集中管理混合模式

當(dāng)前，實(shí)時(shí)與定期集中管理混合模式，主要運(yùn)用于一些跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)中。這類(lèi)企業(yè)集團(tuán)通常設(shè)有二級(jí)行業(yè)管理部門(mén)、相同行業(yè)的三級(jí)成員公司由二級(jí)管理。也就是說(shuō)，二級(jí)在管理三級(jí)的時(shí)候采用實(shí)時(shí)集中處理模式，而一級(jí)在管理二級(jí)的時(shí)候則采用定期集中處理模式。跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)中，子公司不同，其所采用的管理模式也有所不同，部分子公司要通過(guò)集中化管控來(lái)把握其經(jīng)營(yíng)狀況，而部分子公司則需要進(jìn)行分散管理。

四、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式中存在的問(wèn)題

現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式應(yīng)用過(guò)程中還存在著一定的問(wèn)題，有待于進(jìn)一步解決，其問(wèn)題主要在于：一是忽視了財(cái)務(wù)預(yù)算工作的開(kāi)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中財(cái)務(wù)預(yù)算工作的作用未能有效體現(xiàn)，缺乏健全的預(yù)算管理體系，沒(méi)能根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況選擇適宜的預(yù)算體系和預(yù)算編制方式，以致難以有效把控企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，雖然目前在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的過(guò)程中已經(jīng)融入了計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，但是財(cái)務(wù)信息化水平偏低，還需要進(jìn)一步提升；二是忽視了對(duì)企業(yè)集團(tuán)及其子公司財(cái)務(wù)人員的管理和培訓(xùn)，以致部分財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)上都未達(dá)到人才要求標(biāo)準(zhǔn)，直接影響了財(cái)務(wù)工作的開(kāi)展。未規(guī)范財(cái)務(wù)工作流程，在實(shí)施財(cái)務(wù)工作的時(shí)候較為混亂；三是忽視了企業(yè)集團(tuán)資金管理工作，未能優(yōu)化配置各項(xiàng)資源，資金利用率還有待于進(jìn)一步提升；四是企業(yè)集團(tuán)未能和子公司、外部產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有效的協(xié)同工作，內(nèi)部財(cái)務(wù)工作也缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。

五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式應(yīng)用的有效措施

（一）改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算，提高財(cái)務(wù)信息化水平

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)集中管理模式的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)注重財(cái)務(wù)預(yù)算的改進(jìn)，需要明確財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性，高效的預(yù)算管理工作，有利于降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)其可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作中，并沒(méi)有突出預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)和作用，財(cái)務(wù)集中管理模式下應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算管理職能，建立健全的預(yù)算管理體系，科學(xué)編制預(yù)算報(bào)表，進(jìn)行全面分析。就目前而言，常見(jiàn)的預(yù)算體系有三種：第一種是生產(chǎn)起點(diǎn)型；第二種是銷(xiāo)售起點(diǎn)型；第三種是專(zhuān)項(xiàng)起點(diǎn)型。在實(shí)施預(yù)算編制作業(yè)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況來(lái)選擇適宜的編制方式。如若采用的是分解編制法，則需要進(jìn)行自上而下的管理，企業(yè)集團(tuán)先根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合市場(chǎng)行情，制定總的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，然后根據(jù)集團(tuán)子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，將總計(jì)劃分解到各個(gè)子公司中；如若采用的是匯總編制法，則需要遵循自下而上的原則，由子公司先制定發(fā)展計(jì)劃，然后把集團(tuán)中所有子公司的發(fā)展計(jì)劃匯總到集團(tuán)總部，編制適宜集團(tuán)發(fā)展的總計(jì)劃?？蓪⑦@兩種預(yù)算編制方法有效結(jié)合，提高財(cái)務(wù)預(yù)算工作效率，從而為財(cái)務(wù)集中管理質(zhì)量奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)有效應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化管理，使用網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)工作?？赏晟凭W(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)處理資金來(lái)往，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)工作效率，全面把控企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。由于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，各成員企業(yè)之間的關(guān)系需要協(xié)調(diào)處理，在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)來(lái)有效匯合相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可將財(cái)務(wù)系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)有效結(jié)合在一起，共同運(yùn)行。通過(guò)信息傳輸技術(shù)的支持，來(lái)構(gòu)建順暢的信息傳輸通道，搭建局域網(wǎng)，構(gòu)建良好的IT環(huán)境，從而消除企業(yè)集團(tuán)的信息壁壘，加強(qiáng)彼此之間的交流與溝通，提高財(cái)務(wù)集中管理信息化水平。

（二）改進(jìn)職工和流程管理

為貫徹落實(shí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式，應(yīng)當(dāng)從職工和流程管理方面著手改進(jìn)。企業(yè)集團(tuán)需重視子公司財(cái)務(wù)人員的聘用和選拔工作，要對(duì)其進(jìn)行有效的培訓(xùn)和管理，強(qiáng)化子公司財(cái)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)，提升財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)的認(rèn)可度、忠誠(chéng)度?？梢灾苯訌募瘓F(tuán)總部調(diào)配財(cái)務(wù)人員，也可以安排財(cái)務(wù)管理人員前往子公司進(jìn)行監(jiān)督。子公司負(fù)責(zé)人可采用流動(dòng)任職管理模式，規(guī)避違規(guī)行為的發(fā)生。與此同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，既要提升其業(yè)務(wù)能力，又要培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，使之認(rèn)真對(duì)待各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，壯大企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍力量，予以子公司更多的人力資源支持。

除此之外，還應(yīng)當(dāng)不斷地完善財(cái)務(wù)工作流程，無(wú)論是企業(yè)集團(tuán)總部，還是集團(tuán)子公司，都要嚴(yán)格按照規(guī)定的流程來(lái)執(zhí)行財(cái)務(wù)工作，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)處理。比如說(shuō)企業(yè)集團(tuán)子公司要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告，以免出現(xiàn)財(cái)務(wù)信息滯后問(wèn)題，影響財(cái)務(wù)決策的準(zhǔn)確性。

（三）加強(qiáng)資金管理

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理。需做好資金結(jié)算工作，把控好資金的日常使用。集團(tuán)子公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中合理規(guī)劃資金，跟蹤監(jiān)管資金流向，集團(tuán)總部需直接負(fù)責(zé)管理子公司的銀行賬戶(hù)。可根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況和需求，來(lái)科學(xué)調(diào)配集團(tuán)資金，子公司自己負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)所需要的資金支出，并在規(guī)定期間內(nèi)向集團(tuán)總部提供財(cái)務(wù)報(bào)表。集團(tuán)總部需要針對(duì)各個(gè)子公司提供的日常財(cái)務(wù)報(bào)表，來(lái)掌握各子公司的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，并進(jìn)行整合，編制科學(xué)的財(cái)務(wù)總結(jié)報(bào)告，對(duì)比各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，予以發(fā)展較好的子公司獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)子公司的運(yùn)營(yíng)積極性，優(yōu)化配置資金。

（四）做好協(xié)同工作

為有效發(fā)揮財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)做好協(xié)同工作，可從以下幾個(gè)方面著手：一是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)要做到協(xié)同工作。指的是集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立健全的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)連接各子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，以便于集團(tuán)總部全面掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，采集所有相關(guān)財(cái)務(wù)信息，對(duì)其進(jìn)行集中管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)不斷地優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，實(shí)施扁平化管控；二是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈要協(xié)同。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，不斷地他優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，確保企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的實(shí)效性。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)要采集相關(guān)信息，需有效加工會(huì)計(jì)信息，儲(chǔ)存相關(guān)信息，以便于及時(shí)獲取業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程中的資金狀況，各部門(mén)協(xié)同開(kāi)展工作，有效整合各項(xiàng)資源；三是集團(tuán)財(cái)務(wù)和外部供應(yīng)鏈要協(xié)同。所謂外部供應(yīng)鏈指的是供應(yīng)商、客戶(hù)、分銷(xiāo)商等，集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)與之緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)信息流協(xié)同，以便于掌握上游企業(yè)、下游企業(yè)和集團(tuán)的各項(xiàng)信息，充分發(fā)揮市場(chǎng)資源，提高集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高效性，從而增加產(chǎn)業(yè)鏈的整體價(jià)值，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程。

六、結(jié)語(yǔ)

總而言之，高效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理工作，有利于強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，改善傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式。