滕 越

（中國海洋大學，山東 青島 266100）

國有經(jīng)濟擔負著戰(zhàn)略支撐的重大作用，國資國企改革事關國家安全，影響著黨的執(zhí)政基礎。在當前國際、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境都較為嚴峻的形勢下，如何進一步有效提高國有企業(yè)國際競爭力，是一個需要不斷探索和深入研究的重大問題。其中建立現(xiàn)代化人才管理體制，發(fā)展企業(yè)核心競爭力，是關乎長遠的重要保障和關鍵支撐?，F(xiàn)代化人才管理制度的基本原則是建立現(xiàn)代化薪酬制度，一個合理的薪酬結構是提高員工的工作活動積極度與創(chuàng)造力的有效方法，在現(xiàn)在我國大型企業(yè)的薪酬管理中必須做到不可忽視。在這個人才就是生產(chǎn)力的時代，在國企中從事高技術工作的知識型員工無疑就是國企最重要的戰(zhàn)略資源。在外部競爭新態(tài)勢下，國有企業(yè)沿用傳統(tǒng)的薪酬管理模式，不適應市場競爭的劣勢逐漸突顯，知識型員工流失問題逐漸嚴重。因此，提高知識型員工的積極性留住人才，必須加快建立合理的企業(yè)工作崗位職務薪酬管理制度，優(yōu)化的薪酬方案有利于激發(fā)和提升職工的工作積極性，當全體職工都能夠積極有效地工作，為了共同的目標奮斗時，企業(yè)財富將達到最大，國有企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提升。

一、知識型員工與薪酬結構

1.知識型員工

知識型員工的概念首先由管理學大師德魯克闡明，即“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在當時的社會環(huán)境下，知識型員工指的是管理層員工，而隨著社會發(fā)展，這一概念豐富了起來。西方管理學者弗朗西斯則將知識型員工定義進一步擴展，在企業(yè)中通過頭腦和所學知識來進行財富創(chuàng)造的人就是知識型員工，他們通過技術能力和腦力創(chuàng)造為企業(yè)商品注入附加值。在公司內(nèi)的技術人員、技術輔助人員以及后勤管理人員等，凡是接受過高等教育，擁有相應專業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì)，通過自身知識技能推進工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員都可以歸入知識型員工的范圍。從國企的實際情況出發(fā)，知識型員工就是系統(tǒng)運用所學知識進行創(chuàng)造性工作的腦力工作者，他們接受過良好的教育，擁有較高學歷和職稱，從事其有一定技術門檻的創(chuàng)造性的技術工作或者技術輔助工作。

本文所指的知識型員工是以知識技能為工作主要手段，以創(chuàng)造創(chuàng)新工作為主要工作內(nèi)容，注重自我，有個性并能持續(xù)學習，給企業(yè)帶來效益的員工。在國企的知識員工主要指的是研發(fā)人員、設計人員、AI智能相關的研究人員，以技術工種為主。這些技術工種的員工利用自己的技術，開發(fā)、提高改善、美化產(chǎn)品，他們的工作成果是產(chǎn)品能走向市場的重要前提和基礎，幾乎決定了公司的發(fā)展前景。這些技術升級迭代也特別快，此類知識型員工平時要不斷學習最新前沿的技術知識才能保持不落伍，有強烈的主動學習的習慣和態(tài)度，此外，由于長期了解最新行業(yè)動態(tài)，包括大企業(yè)管理動態(tài)，有較廣知識層面，個性大多也比較自我，不喜歡旁人過分干涉工作。這類人員由于市場上人才供需結構是供遠小于求，工資水平也較高，不光利用技術給自己帶來豐富的物質(zhì)回報，也是給企業(yè)帶來財富的奠基石。

2.薪酬結構

薪酬結構是企業(yè)薪酬體系中不同項目內(nèi)容之間的關系，同時也是企業(yè)考慮不同崗位、不同分工的勞動者的工作技能、工作績效后對內(nèi)部薪酬進行的分配，而一個完整的薪酬結構包括薪酬等級、薪酬范圍及相鄰薪酬等級間的相互關系等。

企業(yè)薪酬項目中，工資是最為基礎的部分。工資取決于勞動轉讓價格。企業(yè)可參照市場水平進行員工工資水平的動態(tài)監(jiān)控和調(diào)整，對于重要員工和非重要員工的工資水平進行提升和抑制，但確定后就具有穩(wěn)定性。績效考核可以有效調(diào)動員工工作積極性，企業(yè)可從工資中分出一部分與績效聯(lián)動，固定部分可作為基本工資，而變動部分則作為績效工資，績效工資也可動態(tài)考核員工勞動力轉讓情況。

獎金是員工超額勞動的回報，與工作考核掛鉤，可根據(jù)獎金來源不同分為兩個部分：第一是企業(yè)工資總額不變的基礎上，對成本工資的部分活化；第二是通過擴大企業(yè)工資總額，對企業(yè)經(jīng)營效益的分享。另外，就是需注意平衡獎金與固定工資之間的比例關系，固定工資過低不足以保證員工生活所需以及勞動能力再生產(chǎn)，會導致員工流失。

福利則是一種以員工企業(yè)成員的身份作為支付依據(jù)的薪酬形式。除了依法應發(fā)放給員工的福利外，還有企業(yè)自行確定的部分。企業(yè)自定福利部分，應當以滿足員工基本需求、為員工提供職業(yè)保障、體現(xiàn)企業(yè)對員工的關心為目的。企業(yè)自定福利是一個增加員工獲得感、提升企業(yè)向心力的重要途徑，是保證員工團隊穩(wěn)定的重要薪酬組成部分。

分紅是經(jīng)營效益的分享，與企業(yè)收益掛鉤，可以分為普通員工分紅以及特殊人員分紅。普通員工分紅是所有員工對企業(yè)效益的分享，來源是企業(yè)利潤；特殊人員分紅是部分員工對于企業(yè)效益的分享，其體企業(yè)根據(jù)自身情況而定。

合理的薪酬結構設計首先要從國企的實際出發(fā)，考察經(jīng)營成本的構成以及效益目標后，結合國企目標和知識型員工目標的平衡和統(tǒng)一，充分考慮知識型員工崗位特點，將薪酬內(nèi)各個模塊設定合理的比例。這樣既有利于國企的發(fā)展，也有利于知識型員工的穩(wěn)定和成才，促使國企和知識型員工形成利益共同體，在知識型員工的成長和國企的發(fā)展中實現(xiàn)雙贏。

二、國企知識型員工薪酬結構的問題分析

1.薪酬結構設計缺乏激勵性

目前，許多國企薪酬結構不合理，原有的薪酬結構設計缺乏激勵性，不能有效激勵和管理知識型員工，不能滿足員工需求，這種薪酬結構激勵性的缺失主要表現(xiàn)在以下三個方面。

（1）薪酬結構缺乏短期激勵

有些國企知識型員工的薪酬結構設計中缺少按月或者按季度進行的短期激勵，這不利于保持員工穩(wěn)定。短期激勵可按月、按季度或按半年進行，主要激勵形式是日常獎金和績效工資，又可知獎金包含對企業(yè)效益的分享。近年來，隨著國企推進市場化的嘗試，各崗位工作量也在逐年增加，但國企知識型員工工作量的增加和工作業(yè)績的成長都沒有反映在現(xiàn)有薪酬結構中，也就是說國企知識型員工所創(chuàng)造的價值，并沒有體現(xiàn)在他們的薪酬結構中，自己的勞動不能與工作量和工作業(yè)績匹配，對知識型員工的工作積極性打擊很大，更會導致他們的流失。

（2）薪酬結構缺乏中長期激勵

國企知識型員工的薪酬結構設計中缺少按年為單位進行的中長期激勵，從國企實際來說即缺少對員工進行崗位評級并對應崗位工資，這不利于保持員工穩(wěn)定。國企薪酬指導線設計雖然考慮了員工的工作經(jīng)驗、職稱等因素，制定了不同崗位的薪酬區(qū)間，使知識型員工不用因為沒有晉升崗位而導致收入無法增加，但卻忽視了崗位評級、崗位工資和崗位晉升對于他們的長期激勵作用。所有知識型員工沒有清晰的崗位等級劃分，無法區(qū)分同一個薪酬區(qū)間內(nèi)的員工個體差異，而知識型員工優(yōu)秀、努力與否都沒有在薪酬結構中體現(xiàn)，這種付出和正向激勵的不匹配，極容易造成心理的不平衡，最終導致優(yōu)秀員工的流失。而隨著國企的發(fā)展，對優(yōu)秀的知識型員工，還可以設置一定比例的長期留任獎金，在兩年到三年內(nèi)發(fā)放給這些優(yōu)秀員工，為企業(yè)發(fā)展留住人才。

（3）薪酬結構缺乏成長型激勵

國企知識型員工的薪酬結構缺乏成長型激勵，即員工成長與薪酬結構不關聯(lián)，這不利于保持員工穩(wěn)定。員工成長與企業(yè)成長是相輔相成的，更優(yōu)秀的員工團隊才能激發(fā)更多的創(chuàng)新動力，促進企業(yè)長期發(fā)展，只有將員工成長與企業(yè)目標相結合，才能實現(xiàn)真正意義上的雙贏。員工工齡的增加說明自身在企業(yè)的穩(wěn)定性以及與企業(yè)利益更深層次的交織，這是需要鼓勵的，最直接的方式就是在薪酬結構中加入工齡工資，以對服務時間越長的職工進行激勵，也使老員工在薪酬上區(qū)別于新入職的員工。而員工通過自身努力，得到職稱、學歷、職業(yè)技能的提高，都是有利于增加企業(yè)的核心競爭力的行為，也是應該被鼓勵的，如果在薪酬結構中有所體現(xiàn)，例如加入相應一次性獎勵，也說明企業(yè)關注員工成長，而不是僅僅將他們視為可代替的人力資源和賺錢工具，這其實也有利于維持員工團隊穩(wěn)定。

2.薪酬待遇缺乏市場競爭力

根據(jù)公平理論可知，員工對于薪酬水平的對比是一直存在的，如果他們感覺到不公平，就會產(chǎn)生一系列工作消退行為來彌補這種不平衡，最終會導致人員流失。國企中的知識型員工通常都會與其他企業(yè)的薪酬待遇進行對比，他們的同學、前同事基本也在同行業(yè)工作，互通有無下，很容易了解到同行業(yè)的薪酬待遇。一般來講，國企所在的區(qū)域都是生活水平比較高的大城市，大城市每年社會保險基數(shù)都會調(diào)高，物價水平和房價水平也上漲迅速，而薪酬的增幅不能跟上生活成本的上漲幅度，員工實際到手工資增幅不明顯，獲得感較弱，再加上同行業(yè)企業(yè)在激烈競爭下的拉攏人才行為，很難保證現(xiàn)有員工團隊的穩(wěn)定。

3.薪酬分配中缺少個性化福利安排

根據(jù)雙因素理論可知，福利屬于保健因素，保健因素不被滿足，則容易出現(xiàn)工作消退行為，最終導致員工流失。薪酬福利是一個動態(tài)的過程，應根據(jù)知識型員工不同階段的需求加以設計。不同崗位的知識型員工對于自定福利的需求是不同的，輔助后勤人員相對穩(wěn)定，女性居多，這一群體對于如子女醫(yī)療、子女教育等家庭開支較為關注，而輔助崗位繪圖員加班和出差駐場較多，他們最為關注加班和駐場補助；而設計崗位人員的構成年齡相對較大，他們中的多數(shù)人都已經(jīng)成家立業(yè)，在城市打拼，對于房屋補貼或者租房補貼等福利較為關注；銷售人員一年四季出差在外，對于出差補助更加重視。另外，有些國企當?shù)貑T工或者已經(jīng)安家的員工比例較高，日常工作出差極多，探親假這種假期相關福利安排也有利于穩(wěn)定員工團隊。

4.國企落后的薪酬管理制度以及發(fā)展前景不明朗

國有企業(yè)的薪酬管理制度對比私企是比較僵化的。許多國企知識型員工的薪酬結構已沿用多年，在這種薪酬政策執(zhí)行的慣性和惰性下，國企相關部門都沒有牽頭進行改革和調(diào)整，但逐漸增加的員工流失，又使得他們必須去面對這一問題。正因為這種落后的薪酬制度下的管理缺失就造成了對知識型員工的傷害，讓他們?nèi)鄙贇w屬感和認同感，加劇了人員流失問題。另外，企業(yè)未來發(fā)展前景不明朗增加了知識型員工的擔憂。我國國有企業(yè)改革一直在如火如荼地推進中，國企對于企業(yè)的未來改革方向、改革信息、進程披露的不及時，信息的不對稱，很容易造成員工的不穩(wěn)定。未知總是最可怕的，員工只知道要改革，但真正的改革方向、改革后對自身的影響都是不明朗的，這讓本就對自己所處未知不滿的知識型員工更增加了焦慮，間接加劇了知識型員工的流失。

三、優(yōu)化國企知識型員工薪酬結構的路徑

對于國企薪酬結構的改進方案，主要目的就是利用好薪酬工具，更好激勵知識型員工，使他們能夠得到自身成長的同時創(chuàng)造更多價值，而企業(yè)方面可以實現(xiàn)薪酬資源的合理運用，將員工目標和企業(yè)目標的相結合，促進企業(yè)長期發(fā)展，最終實現(xiàn)真正意義上的雙贏。

1.利用薪酬總額增加薪酬激勵，為國企長期發(fā)展留住寶貴人才

以技術崗位為出發(fā)點，按崗位對國企知識型員工的薪酬結構進行優(yōu)化。技術崗位員工流失率較高，人員最重要，知識型員工出差頻繁，任務飽滿，工作對專業(yè)性和創(chuàng)新性要求極高，但工作成果不易衡量，由此可知這部分員工適用于技能本位制薪酬結構。技能本位制薪資以員工能力的重要性和稀缺性來確定工作報酬，考慮到知識型員工對于企業(yè)效益分享的要求，將技術崗位薪酬結構的獎金部分劃分為工齡工資10%，崗位工資70%，績效工資20%，另外在薪酬結構中增加項目獎金，作為企業(yè)效益分享。

優(yōu)化后的薪酬結構=基本工資+工齡工資+崗位工資+績效工資+項目獎金+年終獎+福利

基本工資：沿用國企薪酬指導線的基本工資標準。

工齡工資：工齡工資占比為獎金的10%左右。

崗位工資：崗位工資占比為獎金的70%左右。設計崗位員工是以工作能力和專業(yè)稀缺性來確定工作報酬，本次調(diào)整依然保留了寬帶薪酬的定薪區(qū)間，為了區(qū)分同一崗位的設計員工的區(qū)別，還將設定崗位等級，將高、中、低三級薪酬指導線各自細分出三個等級，變?yōu)?級崗位。崗位級別是對技術崗位員工技術能力的肯定，鼓勵他們更多創(chuàng)新。崗位評級為高級，可開放管理崗位競聘通道。

績效工資：績效工資占比為獎金的20%左右?？冃Э己嗣考径冗M行，由人力資源部門負責人、項目負責人、技術負責人共同評分，考核成績不低于90分為優(yōu)秀，績效工資系數(shù)按1～1.5控制，考核成績達到60分為合格，績效工資系數(shù)按0.5～1控制，考核成績低于60分為不合格，績效工資系數(shù)按0～0.5控制。

項目獎金：企業(yè)效益分享部分，技術崗位員工直接參與項目編制，為項目的推進貢獻了力量，他們對于企業(yè)的效益分享合情合理，即應在薪酬結構中加入項目獎金一項。此項作為企業(yè)效益的分享，具體核算是每月月底前由項目負責人按項目到款中的技術崗位人員貢獻記錄虛擬產(chǎn)值，參考行業(yè)獎金管理辦法，國企技術崗位員工的虛擬產(chǎn)值的17%作為項目獎金核算的基數(shù)，按崗位級別、產(chǎn)值完成情況、個人貢獻及考核情況進行分配。建立獎金臺賬管理制度，保證工資總額的前提下，每月按獎金限額提取，剩余部分作為臺賬滾存，按月提取。

年終獎：技術崗位員工直接參與項目工作，且工作創(chuàng)新性和技術性較高，應根據(jù)工作量計算虛擬產(chǎn)值，并在年終獎核算中考慮虛擬產(chǎn)值這一貢獻，調(diào)整后，年終獎將從年薪中調(diào)出，作為與項目產(chǎn)值完成情況、績效考核結果掛鉤的部分，在部門工資總額預算剩余部分內(nèi)支出。其體考核標準與所產(chǎn)值達標情況，個人績效年度考核、個人崗位定級情況等掛鉤。

福利：除了已有的法定福利和自定福利外，根據(jù)員工實際情況制定。

成長型激勵：技術崗位員工如出現(xiàn)職稱、學歷提高或者考取相關技術證件，在當月工資中視情況發(fā)放100元～500元一次性補貼加以鼓勵。

分紅：分紅是另外一種形式的企業(yè)效益分享，是對于企業(yè)有重要意義的特定員工群體的一種企業(yè)效益分享方案?？紤]到國有企業(yè)的特殊性，對于知識型員工中優(yōu)秀的員工，可單獨設立長期留任獎金，以高于項目獎金的提取比例，按季度或者按年核算，分三年發(fā)放給長期留任的優(yōu)秀員工。這是對企業(yè)效益的分享，也是企業(yè)風險的共擔機制，但這個長期留任獎金不是普適性的，發(fā)放范圍需要進一步考慮和明確，不在目前技術人員薪酬結構中體現(xiàn)。

2.做好市場薪酬水平調(diào)查，確定未來國企薪酬戰(zhàn)略

薪酬激勵是企業(yè)對知識型員工最基礎也是最重要的激勵手段和方法，國有企業(yè)9%以上的知識型員工都以薪酬作為唯一的收入，知識型員工對于薪酬水平的敏感和關注可想而知。只有合理的符合實際的動態(tài)的薪酬水平才能持續(xù)將知識型員工繼續(xù)留在企業(yè)，某種程度上說合理的薪酬水平體現(xiàn)了國企對知識型員工勞動的尊重和肯定。在整體薪酬指導線的制定方面，國企需在每年年末聯(lián)系市場上的專業(yè)調(diào)查機構，進行規(guī)劃行業(yè)市場薪酬水平調(diào)研，在制定當年薪酬指導線時參考這一調(diào)研結果，科學的制定薪酬標準；在給知識型員工進行定崗定薪時，盡量排除主觀因素，在面試中采取多位面試官打分和分析的方式確定知識型員工的崗位和薪酬。

薪酬戰(zhàn)略的定位需要考慮行業(yè)特點、國企所處的生命周期、競爭態(tài)勢、國企的利潤水平以及崗位工作的可替代性。隨著大數(shù)據(jù)和AI的嵌入，國企也經(jīng)歷著天翻地覆的改革和創(chuàng)新中，根據(jù)制定的崗位價值匹配結果，依據(jù)不同層級確定不同的薪酬戰(zhàn)略。國企知識型員工主管層級采用跟隨型戰(zhàn)略：國企跟隨市場水平來進行薪酬定位，這是一種最廣泛應用的薪酬策略，這種策略將使本企業(yè)的薪酬成本最接近競爭對手的薪酬成本，同時保持與競爭對手基本一致的吸引和保留人才的能力。目前國企需要逐步提高薪資水平，既保證內(nèi)部公平，也保持外部市場競爭力。另外，國企經(jīng)理和高層級別知識型員工采用領先型戰(zhàn)略：基于對國企成本和預算的考慮，以領先于市場和競爭對手的薪酬水平來構建薪酬制度，吸引核心人才和管理人才，更有利于提高組織戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。

3.薪酬結構中適當增加福利，調(diào)整薪酬福利標準

福利是普適性的，以員工身份進行發(fā)放。在法定福利繼續(xù)按國家法規(guī)執(zhí)行之外，在企業(yè)自定福利部分，擬增加子女醫(yī)療報銷補助，單個子女2000元額度封頂。在考勤制度的基礎上，對出差和駐場的職工發(fā)放補貼，按100元/天發(fā)放。根據(jù)員工實際住房情況，按季度發(fā)放租房補貼，對自有住房的職工不發(fā)放。另外，在假期方面，設定兩年一次探親假制度，假期21天，用于探外地父母和配偶等情況，假期審批需部門負責人和國企負責人逐級審批，兩年內(nèi)一次性休完，假期不累計。還考慮進一步制定可選性福利方案菜單，讓知識型員工根據(jù)個人需求自選福利。

針對知識型員工培訓，國企應由人事部門對具體培訓項目進行調(diào)查，了解知識型員工培訓的具體需求項目及相應人數(shù)，對于需求比較集中的培訓，可以外聘培訓機構到國企進行培訓，對于比較分散的培訓需求，國企可以制定相應的范圍，鼓勵知識型員工在業(yè)余時間參加培訓，培訓合格國企給予報銷培訓費用的補助，鼓勵知識型員工努力學習提高個人能力。對于提高住房公積金繳納比例，延長春節(jié)假期等需求，可以與國企年度優(yōu)秀員工評選相結合，原來國企年度優(yōu)秀員工統(tǒng)一獎勵現(xiàn)金2000元，可以調(diào)整為獎勵現(xiàn)金2000元，增加春節(jié)假期7天，增加住房公積金繳存比例3選1，由知識型員工自主選擇。工齡獎不設上限，按技術崗、管理崗位知識型員工每年100元累加，鼓勵知識型員工長期服務。

國企應該調(diào)整福利支出的原則，從最小福利支出的原則調(diào)整為以合理的福利支出為代價，盡量發(fā)揮福利的激勵作用，針對知識型員工的需求及業(yè)績表現(xiàn)，提供彈性福利，使不同業(yè)績表現(xiàn)的知識型員工獲得不同的福利待遇，激勵知識型員工努力工作提升業(yè)績，并努力爭取晉升以獲得更多的福利。國有企業(yè)還應該建立制度化的年度福利調(diào)查分析工作，積極了解知識型員工的福利需求及變化，再根據(jù)國企實際情況對福利進行調(diào)整，使福利更滿足知識型員工需求，提高知識型員工滿意度，進一步發(fā)揮福利作為激勵性特點。

4.完善薪酬管理制度，建立暢通溝通渠道

針對知識型員工的特點，國企應強調(diào)以人為本的理念，并將這一理念貫徹到實際工作中來。只有關注了知識型員工的訴求和呼聲，給予他們應有的尊重，營造公平和諧的工作環(huán)境，才能使知識型員工繼續(xù)留在國企，與企業(yè)共同成長。應組建由國企負責人以及知識型員工代表等共同參與的問題協(xié)調(diào)小組，每季度進行會議并形成長效機制，會議前與知識型員工舉行民主洽談會，傾聽他們關于薪酬管理制度的相關訴求和意見建議，了解主要矛盾和矛盾的主要方面，在隨后會議上進行接洽和解決，并在一定時間內(nèi)給與反饋，最終形成制度性文件加以執(zhí)行。日常也應注意將國企理念、戰(zhàn)略、目標以及各項管理制度及時向員工進行宣講和傳達，只有在日常的潛移默化中，才能將知識型員工的目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一，在國企發(fā)展的道路上形成合力，最終實現(xiàn)雙贏。

四、結語

在國有企業(yè)市場化改革的大背景下，必然伴隨震蕩和變化，信息不對稱也必然導致私下討論和謠言彌漫，更添知識型員工的不安和焦慮。只有及時發(fā)布相關改革信息和進程，建立暢通的溝通渠道，才能提振信心，保持員工團隊穩(wěn)定。首先，定期召開改革問題吹風會，及時傳達改革進程和計劃，互通有無，減少無謂的猜忌和小道消息；其次，發(fā)揮好各級黨組織和工會組織的動員和引領作用，在思想、工作、生活等多方面引導和關心知識型員工，傾聽訴求，疏導情緒；最后，設立公開的總經(jīng)理意見箱，意見箱內(nèi)文件直送國企負責人辦公室，增加直接的溝通渠道，讓員工的意見可以上下無礙傳遞。