盧埃林·托馬斯

美國傳奇企業(yè)集團通用電氣（General Electric， GE）是由發(fā)明家托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）在19世紀后期與他人共同創(chuàng)立的。2021年11月，通用電氣宣布集團將拆分為三個公司，分別專注于醫(yī)療保健、能源和航空領域。同月，業(yè)界巨頭東芝（Toshiba）和強生（Johnson& Johnson）也宣布了拆分意向。

拆分決策事關(guān)重大。對于CEO來說難度尤大，因為根據(jù)定義，公司拆分會縮小他們的職權(quán)范圍。那么，為什么要拆分？什么樣的壓力會讓公司拆分值得一做？

GE公司CEO拉里·卡爾普（Larry Culp）在一篇新聞稿中這樣解釋該公司的拆分決定：“創(chuàng)建三個行業(yè)領先的全球上市公司，其中每一家都受益于更大程度的專注、量身定制的資本配置和更高的戰(zhàn)略靈活性，可以驅(qū)動公司長期增長和價值，為客戶、投資者和員工謀福祉?！笨偨Y(jié)起來就是三家公司以三種有益的方式分別服務于三個不同的利益相關(guān)者群體。

這與我本人對該主題的研究結(jié)論不謀而合：成功的拆分使管理焦點、資源配置和公司敏捷性都得到提升。本人與兩位合著者——斯坦福商學院（Stanford Business School）的羅伯特·伯格曼（Robert A. Burgelman）和IESE商學院2013屆博士、現(xiàn)就職于圖盧茲商學院（Toulouse Business School）的尤利婭·斯尼霍爾（Yuliya Snihur）合作，對成功的拆分展開研究，旨在更好地了解拆分戰(zhàn)略決策背后的關(guān)鍵驅(qū)動力，以及利益相關(guān)者如何在合適的時機受益于拆分決策——時機就是一切。

我們就2015年惠普公司（HewlettPackard， HP）拆分案例進行了頗具啟發(fā)性的案例研究?；萜债敃r被拆分成兩家截然不同的公司：一家繼續(xù)銷售個人電腦和打印機（以下簡稱HPQ），另一家專注于增長更快的業(yè)務，在云端銷售集成化的企業(yè)解決方案（以下簡稱HPE）。

汲取惠普和其他公司的經(jīng)驗，我們相信這一研究成果能夠幫助公司管理者（尤其是CEO）了解何時拆分才是正確的決策。

我們進行了大量實地研究，為理論框架的建構(gòu)提供支撐，包括就公司拆分主題進行廣泛訪談和檔案研究，具體聚焦于惠普拆分案例。我們的項目包括對惠普高管的71次訪談（其中10次是對多位CEO的訪談），并分析了數(shù)千份新聞稿、專利文獻及其他公司文件，重點關(guān)注導致拆分的條件。

作為該研究的成果，我們撰寫了一篇論文，題為《多元化公司拆分原因探究：CEO戰(zhàn)略制定隨生態(tài)系統(tǒng)演變的發(fā)展》，即將在《管理學期刊》（Journal of Management）上發(fā)表。

這篇文章介紹了我們的研究成果，其中的洞見對于當前動蕩時期主持大型復雜公司的高管會有參考價值。當然，文中的見解無法為“拆分還是不拆分”這個大問題提供確定的答案，但它們或能有助于關(guān)鍵的決策過程。

理解拆分背后的作用力

在近距離研究惠普的過程中，我們發(fā)現(xiàn)移動技術(shù)、云計算和社會計算的出現(xiàn)使公司業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)形成分叉。消費硬件業(yè)務和不斷增長的企業(yè)業(yè)務這兩大板塊的客戶、供應商及合作伙伴群體出現(xiàn)分化，形成了一個惡性循環(huán)，增加了單個商業(yè)模式的復雜性，同時削弱了各個商業(yè)模式之間的協(xié)同效應。

除內(nèi)部壓力之外，來自資本市場的外部壓力也越來越大。其最終結(jié)果正如大家所看到的，惠普拆分成了大致相等的兩個部分。

我們將研究發(fā)現(xiàn)用框架圖的形式呈現(xiàn)出來（參見副欄“公司拆分的作用力演變框架圖”），它涵蓋了我們觀察到的動態(tài)環(huán)境中的幾種主要作用力。下面我將一一加以簡要介紹。但要提請讀者注意，我們研究的對象是同時運營多種商業(yè)模式的公司，即擁有商業(yè)模式組合的公司。

不斷演變的生態(tài)系統(tǒng)（框架圖左側(cè)） 技術(shù)演變的大趨勢——比如在惠普公司案例中，云計算的發(fā)展和社交網(wǎng)絡的出現(xiàn)——是一種外部作用力，公司CEO需要將其視作不斷演變的生態(tài)系統(tǒng)的一部分。隨著技術(shù)的變革，消費者需求、經(jīng)營方式以及合作伙伴關(guān)系都在發(fā)生變化。在這種情境下，總體戰(zhàn)略格局也在不斷演變。正是這種不斷演變的戰(zhàn)略格局促使公司做出拆分決策。

例如，HPE的一些新客戶——包括亞馬遜網(wǎng)絡服務（Amazon Web Services， AWS）、微軟（Microsoft）、谷歌（Google）、臉書（Facebook）、阿里巴巴和騰訊等公司——自身擁有強大的硬件和軟件專業(yè)技能，不太愿意為集成標準組件額外付費，因為它們可以自己完成這部分工作。這與HPQ的典型客戶群體構(gòu)成鮮明對比，后者似乎樂于為集成標準組件額外付費。

與此同時，合作伙伴的類型和工作關(guān)系也隨著技術(shù)的演變而發(fā)生變化。例如，HPE的新客戶越來越需要復雜的解決方案，這些解決方案涉及形形色色的安全、網(wǎng)絡和服務合作伙伴，它們專注于實現(xiàn)云技術(shù)與先前安裝的基礎設施的集成。對于HPQ而言，移動性和社交網(wǎng)絡趨勢則要求公司在上述領域加強與谷歌文檔（Google Docs）、安卓（Android）、蘋果的iPhone及臉書等系統(tǒng)之間的合作。

不斷分化的商業(yè)模式（框架圖中央） 位于框架圖中心位置的是公司的商業(yè)模式。（參見副欄“商業(yè)模式基本知識”）擁有商業(yè)模式組合的公司往往會尋求各種商業(yè)模式之間的協(xié)同效應，使之相互借力。有了協(xié)同效應，就能降低公司運營成本，同時增加收入。

例如，在蘋果大獲成功的商業(yè)模式組合中，數(shù)字化平臺提供了有價值的數(shù)據(jù)，幫助改進其硬件和其他業(yè)務。又比如，亞馬遜公司借助Amazon Prime等客戶忠誠度計劃鎖定對其零售和娛樂產(chǎn)品感興趣的客戶，削弱競爭對手的利益。為客戶提供云計算產(chǎn)品的AWS和不設收銀員的線下實體店則豐富了亞馬遜的商業(yè)模式組合，助力該公司成為全球最有價值的公司之一。

以上兩家公司的實例表明，商業(yè)模式組合的管理固然十分復雜，但只要在此過程中形成協(xié)同效應或互補關(guān)系，就能獲得回報。不過，協(xié)同效應會隨著時間的推移而減弱，那就是麻煩開始的時候。

在對惠普的研究中，我們看到：生態(tài)系統(tǒng)的演變使該公司的商業(yè)模式產(chǎn)生分化，以往呈互補關(guān)系的消費品業(yè)務和企業(yè)業(yè)務漸有分道揚鑣之勢，致使公司商業(yè)模式組合的協(xié)同效應逐漸減弱。更具體地說，我們研究了HPQ和HPE從2010年到拆分后的不同客戶、合作伙伴和技術(shù)驅(qū)動因素。在2015年拆分之前，HPQ和HPE的共同客戶和合作伙伴的數(shù)量不斷減少。此外，HPE的合作伙伴數(shù)量增加了70%，而HPQ則沒有變化（～0%）。在技術(shù)變革速度方面，HPE的專利申請量增長了28%，而HPQ的PC業(yè)務量實際上有所下降。也就是說，變革速度也在迅速分化。

隨著協(xié)同效應的弱化和生態(tài)系統(tǒng)的演變，公司必須對各種商業(yè)模式做出調(diào)整，這就越發(fā)增加了商業(yè)模式組合的復雜性。雖說復雜性的增加說明公司正在適應不斷演變的生態(tài)系統(tǒng)，但這也意味著它推動了生態(tài)系統(tǒng)的進一步分化，創(chuàng)建了一個負反饋循環(huán)。與此同時，不斷演變的生態(tài)系統(tǒng)會影響CEO的戰(zhàn)略考量。接下來我就要探討這種作用力。

CEO的戰(zhàn)略決策（框架圖右側(cè)） CEO在督管公司運營的過程中，通過戰(zhàn)略性地干預（或不干預）來調(diào)整不同的商業(yè)模式。CEO手上的一種工具是公共語言（圖中底部箭頭）。他們借助這種工具，力圖從更廣泛的敘事角度，塑造公司在不斷演變的生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色。無論CEO的干預是否成功，也無論他能否通過校正不同商業(yè)模式的路徑來塑造生態(tài)系統(tǒng)的演化，這股作用力都會造成壓力的增加，并分散最高管理層的注意力，從而導致資源分配不理想、敏捷性降低。

在惠普拆分前，高管安東尼奧·內(nèi)里（Antonio Neri，他在拆分后繼續(xù)擔任HPE的CEO）在一次訪談中這樣描述該公司當時面臨的競爭格局：“競爭格局正在急劇變化……多個競爭者聯(lián)盟已經(jīng)形成，每一個都要求我們拿出完全不同的業(yè)務戰(zhàn)略、完全不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略和完全不同的市場戰(zhàn)略來予以應對。”

一方面，HPQ的硬件產(chǎn)品要與聯(lián)想、戴爾（Dell）、蘋果、東芝和三星（Samsung）等公司競爭；另一方面，HPE的企業(yè)服務產(chǎn)品與IBM、EMC、思科（Cisco）、甲骨文（Oracle）、微軟、谷歌和亞馬遜等其他巨頭展開較量。這位CEO既要闡釋惠普在這個不斷演變的生態(tài)系統(tǒng)中扮演的角色，又要努力塑造其演變路徑以使惠普受益——在商業(yè)模式變得日益復雜、相關(guān)性越來越低的情況下，這絕不是件容易的工作。

資本市場（框架圖中頂部箭頭） 然而，上市公司CEO們要應對的不僅僅是不同的商業(yè)模式。資本市場可以施加相當大的壓力，這反映在董事會、股東和財務分析師的行為上。事實上，資本市場可能比公司領導者自己更快地認識到重大變革的必要性。

值得注意的是，資本市場上存在著名的“集團化折價”（conglomerate discount）現(xiàn)象，即集團公司股票市值可能低于各個子公司的市場價值之和。我們已經(jīng)看到，資本市場可以對一家公司施加極大壓力，迫使其通過拆分維持生存，即使此舉初看起來有些矛盾。

事實上，我們的研究表明，惠普的市場估值存在明顯的集團化折價現(xiàn)象，其佐證是：在2011年到2015年（拆分之年）的云計算起飛階段，在眾多分析師眼中，惠普從多元化中獲得的負超額價值逐年增加。

拆分

隨著來自資本市場的外部壓力日益增加，管理不同商業(yè)模式組合的難度也越來越高，一個可能的結(jié)果就是公司拆分。然而，由于拆分決策必須由CEO做出，所以CEO責無旁貸。

作為這次拆分的準備，惠普CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）恰當?shù)仃U釋了上述情況及其惡性循環(huán)。事實上，一些CEO能夠比其同事更好地理解公司商業(yè)模式組合的軌跡。就惠特曼來說，她既是一位出色的戰(zhàn)略家，也是個局外人。與其眾多前任相比，惠特曼對于HPQ和HPE合為一體的情感承諾相對較少。我們相信她的決策和時機把握是正確的。

惠普在2014年的一篇新聞稿中，引用了惠特曼的話：“拆分為兩家市場領先公司的決策凸顯了我們對轉(zhuǎn)型計劃的堅定承諾。此舉將為每個新公司提供快速適應市場和客戶動態(tài)所需的獨立性、專注性、財務資源和靈活性，并為股東創(chuàng)造長期價值?！?/p>

有趣的是，業(yè)界對“專注性”和“靈活性”也有共鳴——七年后，通用電氣的新聞稿中也使用了這兩個詞，而“財務資源”的提法則被“量身定制的資本配置”所取代。

更多拆分壓力

回首惠普拆分已近七年，其間HPE和HPQ都表現(xiàn)上佳，為股東博得豐厚利益。該集團拆分后的價值比合為一體時更高。

展望未來，我們預計會看到更多公司面臨巨大壓力而選擇剝離部分業(yè)務。IT技術(shù)的消費化、新業(yè)務創(chuàng)建的便利性（由此帶來源源不斷的競爭者）、平臺化和云計算都是造成這種現(xiàn)象的一部分原因。生態(tài)系統(tǒng)將不斷演變，使得一些公司的商業(yè)模式分化日益加劇。

全球去碳化也可能是一股相當大的促動力。最近，英國石油公司（BP）前CEO、現(xiàn)任泛大西洋投資集團（General Atlantic）BeyondNetZero 氣候投資業(yè)務主席約翰·布朗（John Browne）呼吁大型石油公司拆分其化石燃料業(yè)務與低碳/零碳活動。他在英國《金融時報》（Financial Times）上撰文陳述了自己的理由：通過公司拆分，“投資者可以更高效地配置資本，使大型碳氫化合物生產(chǎn)企業(yè)中低碳業(yè)務的真正價值得以彰顯”。他說，意大利的埃尼集團（Eni）就是一個正面范例：該公司正在推進拆分其可再生能源業(yè)務的計劃，該計劃最初宣布于2020年。

隨著商業(yè)模式的日益復雜和多樣化，我們看到CEO向不同業(yè)務配置公司資源的決策難度加大，也更難判定如何才能更好地推動創(chuàng)新和增長。CEO對公司商業(yè)模式組合軌跡的清晰了解，以及對公司拆分的重點和靈活性優(yōu)勢的把握，是至關(guān)重要的。本文所描述的分析框架可以幫助CEO了解自身的商業(yè)模式組合，并在必要時實行拆分，取得優(yōu)勢地位。