●許國勝 謝巧麗 吳肖峰

一、引言

隨著事業(yè)單位與國有企業(yè)改革的不斷深入，各省市經(jīng)營性工程咨詢設(shè)計行業(yè)類事業(yè)單位紛紛改制為國有企業(yè)，并整合業(yè)務(wù)性質(zhì)相同或相近的單位組建為企業(yè)集團。 企業(yè)集團成立后首要任務(wù)就是推動戰(zhàn)略整合、 產(chǎn)業(yè)鏈整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合、財務(wù)整合等，而資金集中管理是實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)整合的最基本、 最有效的手段之一，也日益成為企業(yè)集團資金管理模式的首要選擇。 企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)所處的企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)長期戰(zhàn)略、管理精益化程度、職工綜合素質(zhì)等情況，堅持適度超前原則，科學(xué)合理選擇符合自身發(fā)展的資金集中管理模式。

二、 中南設(shè)計集團資金集中管理背景

（一）集團簡介

中南設(shè)計集團是由湖北省政府組建的工程咨詢設(shè)計綜合平臺，致力于提供建設(shè)工程領(lǐng)域全過程全專業(yè)的綜合技術(shù)服務(wù)。 集團總部定位于戰(zhàn)略管控型總部，主要是把方向、謀大局，對重大投融資、重要人事任免、改革改制、利潤分配等事項實行集團總部集體決策，非重大事項交由成員企業(yè)獨立管理，成員企業(yè)具體承擔生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。 中南設(shè)計集團主要業(yè)務(wù)板塊包括咨詢、測繪、規(guī)劃、科研、環(huán)評、勘察、設(shè)計、審查、監(jiān)理、項目管理與工程總承包、招標代理、質(zhì)量檢測、安全評價等。

（二）實施資金集中管理的背景

1、咨詢設(shè)計行業(yè)特點。 咨詢設(shè)計企業(yè)集團實施資金集中管理的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是集團化管控的必然要求。 咨詢設(shè)計行業(yè)屬于人力與技術(shù)密集型行業(yè)， 也屬于輕資產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模小且比重低，但資金量充裕，資金分散存放在成員企業(yè)，相應(yīng)的資金管控風(fēng)險也較高，更適合通過建立集團資金中心的方式集中管控資金，而成立財務(wù)公司的外部政策要求和行業(yè)內(nèi)在條件還不成熟。 二是提升管理水平的內(nèi)在要求。 我國咨詢設(shè)計行業(yè)在計劃經(jīng)濟時期誕生，成立之初以事業(yè)單位為主要的組織形式，改制或重組為現(xiàn)代企業(yè)的時間并不長， 資金管理理念陳舊，資金管理方式落后， 資金管理能力薄弱， 資金管理水平具有較大的提升空間。 資金管理是企業(yè)管理最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而資金集中管理是提升資金管理水平最直接、最有效的方式。 三是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的迫切要求。 咨詢設(shè)計行業(yè)是一個充分競爭的傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)集團正努力轉(zhuǎn)型升級為全過程工程咨詢服務(wù)商與工程建設(shè)總承包商，單純依靠技術(shù)優(yōu)勢難以為繼，“資本+知本” 密集模式日益成為承攬、承做總承包項目等大型項目的有力武器，同時產(chǎn)業(yè)資本在推動咨詢設(shè)計領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈整合和布局的優(yōu)勢作用日益凸顯。

2、企業(yè)集團資金管理存在的問題。 從企業(yè)集團微觀層面看， 之前中南設(shè)計集團采取的是分權(quán)式資金管理模式，集團總部制定了統(tǒng)一資金管理制度，包括賬戶管理、資金調(diào)度管理、印章及票據(jù)管理等，審批成員單位資金調(diào)度、賬戶開立、大額資金投放等，成員企業(yè)擁有較大的資金管理權(quán)， 獨立自主對外支付結(jié)算，但需定期向集團總部報送資金旬報、資金分析報告等。 這種模式有助于調(diào)動成員單位資金管理的積極性，提高生產(chǎn)經(jīng)營靈活自主性，但隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大與轉(zhuǎn)型升級的持續(xù)深入， 原先的資金管理模式帶來了一些問題，主要表現(xiàn)在：

一是資金分散沉淀，不能發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。集團存量資金多以活期存款、協(xié)定存款、結(jié)構(gòu)性存款等形式分散沉淀在成員單位銀行賬戶內(nèi)， 內(nèi)部資金閑置與短缺無法快速調(diào)劑，缺乏有效的集中手段，不能發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，降低了資金使用效率。

二是資金“管”控薄弱，“理”財收益不高。集團資金管控權(quán)分散，統(tǒng)一配置能力不強，風(fēng)險控制能力有限， 主要體現(xiàn)在由于集團缺乏統(tǒng)一專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)，無法及時準確掌控集團資金狀況，難以及時監(jiān)控資金合理合規(guī)使用的， 不易及時發(fā)現(xiàn)資金隱患，不利于規(guī)范財務(wù)管理，資金管理風(fēng)險加大。同時，集團資金平均年化利率低于同期CPI 水平， 資金“管”“理”收益仍有較大潛力和空間。

三是融資職能分散，融資能力不足。集團融資渠道比較單一，主要渠道依舊是傳統(tǒng)的銀行授信融資，且未開展集中融資服務(wù)， 由于單個成員企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模小、營收利潤規(guī)模小等客觀情況，造成成員企業(yè)銀行授信評級低、授信額度偏小、融資成本高、融資耗時長等問題。

四是資金安全管理薄弱，資金風(fēng)險大且分散。由于缺乏統(tǒng)一資金安全管控制度流程、 內(nèi)部控制執(zhí)行落實不到位、缺乏資金安全管控考核評價機制等，部分成員企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生過資金被騙、 被盜用等惡性事件，給成員單位造成了不可挽回的資金損失。

三、 中南設(shè)計集團資金集中管理的具體實踐

（一）實施資金集中管理的條件

從資金管理理念來看， 中南設(shè)計集團一直堅持“現(xiàn)金為王”的管理理念，運用收付實現(xiàn)制管控資金收支活動，也用現(xiàn)金回款考核生產(chǎn)單位（部門），現(xiàn)金回籠速度快，應(yīng)收賬款占比低；從地域區(qū)位來看，集團及其成員單位辦公場所主要集中在武漢市區(qū)，且區(qū)域市場也主要集中在省內(nèi)， 便于集團總部及時掌握資金狀況，也便于成員企業(yè)辦理支付結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本；從財務(wù)管控體系來看，集團自上而下地樹立了“大財務(wù)”先進的財務(wù)管理理念，且建立了統(tǒng)一完善的財務(wù)管理制度體系、 規(guī)范標準的會計核算體系、全面預(yù)算管理體系等財務(wù)管控機制，財務(wù)管理基礎(chǔ)較好；從財務(wù)人員管理來看，集團對成員企業(yè)選聘總會計師、財務(wù)部長等實施集團審批制，有利于成員單位重大財務(wù)決策及財務(wù)管理活動等符合集團利益， 更有利于集團推進新的財務(wù)管理舉措比如資金集中管理等。

（二）資金集中管理模式的選擇

收支兩條線模式是資金集中管理最常用、 最基本的模式，要求集團具備較高的預(yù)算管理能力，才能實施高效的收支兩條線管理。 中南設(shè)計集團結(jié)合自身的特點與優(yōu)勢，開創(chuàng)性地選擇了“強預(yù)算+收支兩條線”模式。 主要基于兩個方面的考慮：一是由行業(yè)與企業(yè)特點決定。 咨詢設(shè)計行業(yè)資金收支活動具有一定的規(guī)律性， 成本結(jié)構(gòu)較為單一且例外變動性不大，資金活動的可預(yù)測性較好。 另外，行業(yè)內(nèi)企業(yè)規(guī)模普遍偏小但資金量充裕、資金閑置較多，預(yù)算管理有利于合理配置資金資源，提高資金使用效率。二是預(yù)算管理基礎(chǔ)條件好。一方面，集團全員具有較強的預(yù)算管理意識，認同預(yù)算管理的工具性與實用性；另一方面，集團已搭建符合自身特點的“三層構(gòu)架”全面預(yù)算管理體系且運行穩(wěn)定良好， 在提升企業(yè)管理水平、提高資源配置效率、激勵目標實現(xiàn)等方面發(fā)揮了重要作用，說明集團預(yù)算管理基礎(chǔ)條件好。

（三）搭建集團資金集中管理體系

基于保障安全、 提升服務(wù)、 提高效率等因素考慮，中南設(shè)計集團堅持“強預(yù)算+收支兩條線”資金集中管理模式，并從組織架構(gòu)、規(guī)章制度、合作銀行庫及賬戶管理、預(yù)算管理、歸集下?lián)?、調(diào)度融資與信息化等方面入手， 搭建符合行業(yè)特點的資金集中管理體系。

1、組織架構(gòu)。為精簡組織機構(gòu)與人力資源，中南設(shè)計集團基于現(xiàn)有財務(wù)組織結(jié)構(gòu)， 按照扁平化管理思路， 在集團財務(wù)部內(nèi)部設(shè)資金中心并與財務(wù)部合署辦公，負責(zé)統(tǒng)籌整個集團資金集中管理工作。其余各級子公司不單設(shè)資金中心， 也不額外新增資金管理人員，由各級財務(wù)部統(tǒng)籌資金集中管理工作。資金中心主要承擔資金結(jié)算和預(yù)算、融資和調(diào)度、資金增值等三大功能，還承擔了集團總部的支付結(jié)算工作。

2、建章立制。 中南設(shè)計集團堅持以體現(xiàn)“安全性”與“服務(wù)性”為主線，全面推進規(guī)章制度體系建設(shè)，資金集中管理與會計核算、全面預(yù)算、財務(wù)分析等共同構(gòu)建財務(wù)管理體系。 一是制度體系力求嚴密健全。制定《資金集中管理暫行辦法》與《資金調(diào)度管理暫行辦法》等2 項基本制度，主要明確了資金集中管理模式、管理職責(zé)分工、業(yè)務(wù)處理原則和程序等。在這兩項綱領(lǐng)性制度的基礎(chǔ)上，陸續(xù)出臺《關(guān)于加強資金集中管理安全管控工作的通知》《關(guān)于加強資金支付風(fēng)險防范工作的通知》等7 項專項制度。 其中：涉及到資金安全管控的制度有4 項， 這說明資金安全是底線，始終放在非常重要的位置。二是執(zhí)行實施力求到位有力。對照資金集中管理制度，定期或不定期開展對成員企業(yè)執(zhí)行規(guī)章制度的監(jiān)督檢查， 加強制度剛性約束，積極督促整改問題，實現(xiàn)資金管理運行更規(guī)范。三是業(yè)務(wù)流程力求安全快捷。全面梳理網(wǎng)報、核算、預(yù)算和結(jié)算等流程，將資金收付無縫嵌入各項業(yè)務(wù)活動。 進一步規(guī)范支付結(jié)算、賬戶開立、資金下?lián)堋?nèi)部轉(zhuǎn)賬、內(nèi)部調(diào)劑、資金計劃等資金流程，縮短業(yè)務(wù)管理鏈條，強化資金全流程管控，確保資金安全、服務(wù)高效。

3、合作銀行庫及賬戶管理。 為保障銀行服務(wù)效率和促進服務(wù)質(zhì)量提升， 中南設(shè)計集團通過公開招標方式選擇合作銀行，并建立了集團合作銀行庫，采取每年考核評價方式動態(tài)調(diào)整合作銀行庫。 集團要求合作銀行除實現(xiàn)資金集中管理目的外， 還必須提供支付結(jié)算免費服務(wù)、存款優(yōu)惠利率、純信用銀票保函及供應(yīng)鏈融資等服務(wù)。 同時，集團建立了“歸集總戶+收支戶+監(jiān)控戶”三大賬戶管理體系，從嚴審批新開賬戶， 并根據(jù)業(yè)務(wù)實際對用于項目建設(shè)的新設(shè)監(jiān)控賬戶走綠色通道審批。三大賬戶管理體系中，歸集總戶用于歸集成員單位收入與下?lián)苜Y金； 收入戶只收不支，僅用于接受各類型收入收款；支出戶只支不收，僅用于各種類型成本開支；監(jiān)控戶可收可支，但限定用于特定項目建設(shè)而開立的保證金 （保函）戶、共管賬戶等，待項目竣工交付后一并撤銷處理，實現(xiàn)收支兩條線、兩個賬戶管理。 另外，為了降低推進資金集中管理的阻力， 在實施之初集團并未大規(guī)模清理成員單位銀行賬戶。

4、資金預(yù)算管理。 中南設(shè)計集團將資金預(yù)算管理納入全面預(yù)算管理體系， 所有的資金活動均納入編制范圍，以部門作為編制起點，按年、月、旬3 個維度編報，經(jīng)逐級審核、平衡與匯總后，形成年預(yù)算、月計劃、旬安排，且旬安排隨同月計劃一并編報。 一方面資金預(yù)算實行分級管理即成員企業(yè)按照一級管一級的方式負責(zé)所屬分子公司預(yù)算編報、 執(zhí)行等管理工作。 另一方面，建立強預(yù)算管理機制，進一步提高預(yù)算精細化程度， 將集團各層級公司全部納入資金預(yù)算管理，且覆蓋全合同（項目）、全部門（科室），配套預(yù)算表格1+7 張表 （即一張大表和七張子表），預(yù)算科目25 個大類、38 個小項， 對經(jīng)營收支分版塊、籌投資收支分類別編報，細化預(yù)算管理的顆粒度；同時，進一步加強預(yù)算管控，重點突出收入預(yù)算管理，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行收入回款周例會制， 按周督促回款確保月預(yù)算目標順利完成。 嚴格按資金預(yù)算控制各類開支，確保資金支出均在預(yù)算范圍內(nèi)。

5、歸集下?lián)芄芾怼?中南設(shè)計集團于每日定時自動歸集成員單位資金收入至歸集總戶， 實現(xiàn)收入當日進、當日歸。堅持“雙控”原則即預(yù)算控制與資金余額控制， 每旬旬初集團按旬主動下?lián)苜Y金至各級成員企業(yè)支出戶，但下?lián)苜Y金不得超月計劃、更不能超其存放在集團的資金余額。 特別是針對資金需求量大的成員企業(yè)，除遵守上述原則外，集團還實行按需下?lián)?，采取減小下?lián)芙痤~、增加下?lián)茴l率的方式，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高下?lián)苜Y金的使用效率。在月末最后一天， 集團將成員企業(yè)出戶未使用完資金月底自動上劃至歸集總戶，即實行“月度余額管理”，確保資金結(jié)余不得結(jié)轉(zhuǎn)用于下一個預(yù)算周期。另外，還建立了特事特辦服務(wù)機制。對成員單位特殊事項、緊急事項等預(yù)算外資金需求， 建立特事特辦的快捷服務(wù)機制，在保證資金安全的前提下，實現(xiàn)零距離、快節(jié)奏的資金保障服務(wù)。

6、效率效益管理。在資金調(diào)度方面，內(nèi)部資金調(diào)劑實行分級管理即集團負責(zé)下屬二級公司的內(nèi)部資金調(diào)劑管理， 成員企業(yè)按照一級管一級的方式負責(zé)所屬分子公司的內(nèi)部資金調(diào)劑管理。 所有的內(nèi)部資金調(diào)劑均由資金需求方發(fā)起申請， 且應(yīng)當先行履行業(yè)務(wù)審批后再逐級上報審批， 集團按照一事一議的方式實行“會議決策+簽批”審批程序。 內(nèi)部資金調(diào)劑屬于純信用內(nèi)部貸款，無需抵押、擔保等，按季計付利息，且支持隨借隨還，保障成員企業(yè)多樣化資金需求。 在銀行融資方面，遵循集中管理、集中控制與統(tǒng)一分配的原則， 由集團總部集中統(tǒng)一辦理銀行綜合授信即一攬子授信（含貸款、保理、貼現(xiàn)、信用證、票據(jù)承兌等），再根據(jù)成員企業(yè)年度融資預(yù)算與實際需求進行分解至具體需求單位，提高了融資效率。在利息收入分配方面，堅持公平公正效率原則，利用資金規(guī)模優(yōu)勢， 將資金中心全年收益扣除運營成本后按對資金池貢獻大小分配至成員企業(yè)， 提高了整體利息收入水平。

7、資金信息化。中南設(shè)計集團始終堅持“運作安全高效化、資金管理扁平化、預(yù)算核算結(jié)算同步化、業(yè)財管理一體化”目標，采取“整體規(guī)劃、分步建設(shè)，難易結(jié)合、扎實推進，突出重點、逐步深入”的工作思路，全程主動鉆研、主導(dǎo)設(shè)計、全程督導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)，徹底打通了收付結(jié)算環(huán)節(jié)涉及的其他專業(yè)系統(tǒng)， 深度整合了會計核算、全面預(yù)算、網(wǎng)報、經(jīng)營管理、辦公OA 等集成系統(tǒng)以及銀企直聯(lián)系統(tǒng)， 全面建成資金管理信息系統(tǒng)平臺， 實現(xiàn)了收付等結(jié)算環(huán)節(jié)的封閉式運行。 這里從3 項業(yè)務(wù)探討資金系統(tǒng)平臺如何運轉(zhuǎn)。

登陸業(yè)務(wù)：經(jīng)辦人可以通過資金系統(tǒng)客戶端版、網(wǎng)頁版、APP 版以及在辦公系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)直接單點登陸資金系統(tǒng)。

支出業(yè)務(wù)：在預(yù)算范圍內(nèi)，報銷人直接在網(wǎng)報系統(tǒng)發(fā)起報銷流程， 報銷審批流程結(jié)束后再傳至?xí)嫼怂阆到y(tǒng)進行賬務(wù)處理生成憑證， 再自動傳至資金系統(tǒng)進行對外支付并自動對接銀企直聯(lián)系統(tǒng)， 同時回寫資金預(yù)算執(zhí)行數(shù)， 付款成功后再將付款信息回傳至網(wǎng)報系統(tǒng)報銷人，形成支付閉環(huán)。

收款業(yè)務(wù)： 銀行賬戶到賬后會通過銀企直聯(lián)平臺自動推送至資金系統(tǒng)， 再推送至經(jīng)營管理系統(tǒng)讓業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)人員認領(lǐng)收入回款， 認領(lǐng)成功后再自動推送至?xí)嫼怂阆到y(tǒng)進行賬務(wù)處理， 并將回款信息再回傳至資金系統(tǒng)回寫預(yù)算執(zhí)行數(shù)， 形成收款閉環(huán)。

（四）資金集中管理的實施效果

中南設(shè)計集團以服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營為中心， 持續(xù)完善資金集中管理體系，突出解決資金資源分散、利用效率效益低、服務(wù)保障能力不足等問題，初步達到了實施資金集中管理的預(yù)期效果。

1、金融服務(wù)保障能力顯著增強。 在內(nèi)部資金調(diào)度方面，實施資金集中管理后，存放在各公司多個銀行賬戶的資金歸集到集團資金中心資金池， 實現(xiàn)了對保證金（保函）賬戶等監(jiān)控賬戶外所有資金的歸集管理，有效解決了資金資源分散等問題。為支持各公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展， 中南設(shè)計集團及時調(diào)動內(nèi)部資金解決成員單位短期資金周轉(zhuǎn)問題， 相應(yīng)地減少了外部銀行借款規(guī)模，有效降低了資產(chǎn)負債率。在融資授信方面，充分利用銀企合作關(guān)系以及信貸政策，銀行授信評級由2A 提升至3A， 銀行授信額度增長了1倍以上，并爭取到了財政全額貼息的紓困貸款，銀行承兌匯票、 保函等融資工具的保證金由20%降至0即純信用銀票、保函等。 另外，重點幫扶成員企業(yè)尤其是規(guī)模小、 實力弱的三級及以下子公司享受到銀行授信、 銀票、 保函等優(yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品與優(yōu)良金融服務(wù)。

2、資金資源配置管理效率提升明顯。 為切實減輕各成員單位資金壓力與負擔， 集團按照國家政策規(guī)定及時調(diào)整了貸款利率即由固定貸款利率調(diào)整為當期LPR 利率，降低資金成本數(shù)百萬元。 同時，進一步深化銀企合作，充分發(fā)揮合作銀行庫作用，靈活配置七天通知、協(xié)定存款等銀行產(chǎn)品，銀行給予集團及其成員企業(yè)存款產(chǎn)品利率一律上浮到頂， 集團整體財務(wù)收益較之前增長較快。 為激發(fā)資金歸集的積極性， 集團向各成員單位按當年銀行最高協(xié)定存款利率分配歸集資金的利息收入， 分配完畢后各成員企業(yè)利息收入平均同比增長45%。

3、資金預(yù)算管理初顯成效。 一是業(yè)財融合更緊密。中南設(shè)計集團以預(yù)算管理為抓手，推動財務(wù)人員跳出財務(wù)，去主動掌握業(yè)務(wù)、去主動了解項目進展、去探索項目管理， 利用財務(wù)專業(yè)知識精準服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營。在實施資金預(yù)算管理前，財務(wù)人員無法掌握項目動態(tài)的收支情況， 但是現(xiàn)在財務(wù)人員不僅要提前掌握項目資金收支情況， 還要及時追蹤項目收支執(zhí)行情況，以便精準施策、靶向發(fā)力，統(tǒng)籌做好資金安排。二是執(zhí)行效果更顯著。通過掌握并運用資金運行特點與運行規(guī)律， 提前做好重要節(jié)點或重要時期的資金統(tǒng)籌安排。 加大了對各成員單位預(yù)算編報的指導(dǎo)與審核力度，突出收入預(yù)算，并進一步區(qū)分固定支出與變動支出，嚴格控制固定支出規(guī)模，科學(xué)管理變動支出的增減幅度。 每月定期通報資金計劃執(zhí)行情況，資金執(zhí)行率得到明顯改善。三是應(yīng)收賬款催收更有力。建立完善應(yīng)收賬款催收工作機制，以資金預(yù)算管理為主要抓手，以回款周例會為主要形式，及時跟蹤回款進度，確保收入及時足額到賬。

4、資金運行監(jiān)控與安全風(fēng)險管控成效顯著。 一是資金運行監(jiān)控更有力。 集團資金監(jiān)控工具實現(xiàn)了從會計核算系統(tǒng)到資金管理系統(tǒng)“質(zhì)”的飛躍，解決了資金信息滯后、資金監(jiān)管滯后等問題。通過資金管理系統(tǒng)平臺， 集團可全程實時監(jiān)測成員單位資金收入、支出及結(jié)余等情況，還可實時掌握大額資金支付情況，并對疑似重復(fù)支付、賬戶余額不足、資金預(yù)算不足、債務(wù)即將到期等情況發(fā)出預(yù)警，提示終止交易或提示采取預(yù)防措施。 二是資金安全風(fēng)險管控更有效。通過建章立制、操作檢查、培訓(xùn)宣貫、道德規(guī)范等措施， 在集團內(nèi)部形成濃厚的資金安全風(fēng)險防范意識，做到人人知曉風(fēng)險、人人參與風(fēng)險防控。 嚴格執(zhí)行“業(yè)務(wù)審批+財務(wù)審批+支付審核”制度，落實各崗位工作責(zé)任，資金支付環(huán)節(jié)與程序環(huán)環(huán)相扣、嚴絲無縫，嚴守資金存量風(fēng)險、嚴防資金增量風(fēng)險，切實做到了不發(fā)生一起資金安全風(fēng)險事件。

四、案例啟示

（一）提前著手解決三個方面問題

1、處理好內(nèi)部認識問題。 在集團推進資金集中管理過程中，會存在內(nèi)部阻力：部分成員企業(yè)并不認同資金集中管理模式，并思想上略帶抵觸情緒，甚至認為以后將綁住子公司手腳進而將影響生產(chǎn)經(jīng)營。針對思想統(tǒng)一認知問題， 不要采取強制干預(yù)手段措施， 而是反復(fù)宣講實施資金集中管理的重要性與必要性，同時，不斷優(yōu)化資金中心設(shè)計方案，反復(fù)論證技術(shù)支撐和路演， 設(shè)計出更適合自身的資金集中管理方案。

2、保證原有資金管理模式的優(yōu)勢不變。 實施資金集中管理新模式， 并不意味著要對原模式進行全盤否定， 而是要保留原有模式的優(yōu)勢——用款方便快捷。一方面要建立資金用款“快速通道”，形成資金下?lián)芸焖俜磻?yīng)機制，實現(xiàn)當日申請下?lián)堋斎召Y金到賬，全力保障生產(chǎn)經(jīng)營資金；另一方面要完善信息系統(tǒng)建設(shè)方案，多次到成員企業(yè)調(diào)研系統(tǒng)需求、配置系統(tǒng)服務(wù)等，充分聽取成員企業(yè)的意見與訴求，對資金系統(tǒng)建設(shè)方案進行了多次優(yōu)化， 盡量不新增額外工作量，減少重復(fù)操作工作量；再一方面要搭建高效快捷的銀企直聯(lián)平臺， 將結(jié)算業(yè)務(wù)納入銀企直聯(lián)平臺結(jié)算，實現(xiàn)了一個CA 安全工具操作多家公司、多個銀行賬戶，資金支付結(jié)算更快捷、更方便。

3、提前防范“新”資金安全風(fēng)險。 嚴守資金安全底線是基本職責(zé)。 要提前預(yù)判可能產(chǎn)生“新”資金安全風(fēng)險，并采取了相應(yīng)應(yīng)對措施。 比如：落實VPN 內(nèi)網(wǎng)訪問、防火墻和數(shù)字安全證書“三重防護”，化解網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險；執(zhí)行操作權(quán)限與審批流程雙管控，降低操作安全風(fēng)險；強化內(nèi)控建設(shè)與內(nèi)控監(jiān)督，筑牢防范資金安全風(fēng)險堤壩等等。

（二）著力提升金融服務(wù)保障功效

1、創(chuàng)新機制，發(fā)揮功能。 隨著資金業(yè)務(wù)不斷深入，新業(yè)務(wù)、新問題、新挑戰(zhàn)將凸顯，要有新思維、新思路、新辦法。 始終堅持從成員企業(yè)資金需求出發(fā)，秉持全心全意服務(wù)一線、保障生產(chǎn)經(jīng)營理念，不斷探索體制制度創(chuàng)新，全面優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強化工作責(zé)任落實。

2、聚合資源，提高效率。 充分發(fā)揮資金池的作用，解決好內(nèi)部資金不均衡問題。 同時，打資金規(guī)模牌，打銀企合作牌，聚合銀行資源，爭取到更優(yōu)惠的資金價格與更大的授信額度，逐步做強做大資金池，讓成效惠及各成員企業(yè)， 充分享受資金集中管理帶來的便利與好處，進而進一步提高資金效率。

3、帶好隊伍，提升素質(zhì)。內(nèi)部培養(yǎng)和外部吸收雙管齊下， 通過崗位輪崗鍛煉和參加總會計師素質(zhì)提升培訓(xùn)班等方式，大力培養(yǎng)高端資金人才。通過舉辦資金業(yè)務(wù)培訓(xùn)、 全面預(yù)算管理培訓(xùn)和團隊凝聚力建設(shè)等方式，全面培養(yǎng)資金管理人才的綜合素質(zhì)能力，著實提升服務(wù)管理能力。

（三）充分發(fā)揮資金預(yù)算管理源頭作用

1、加強資金計劃編制管理。 結(jié)合資金運行規(guī)律與實際情況，以合同（項目）作為預(yù)算編制的起點，加強內(nèi)部溝通與協(xié)作，合理預(yù)測收入回款總額，并進一步區(qū)分固定支出與變動支出， 嚴格控制固定支出規(guī)模， 科學(xué)管理變動支出的增減幅度， 加強計劃的審核、平衡工作，提高計劃編制的準確性。 做好資金安排統(tǒng)籌工作，盡量延遲支付非必要非緊急項目，支出安排形成“上旬最少、中旬次之、下旬最多”的結(jié)構(gòu)，減少沉淀資金。

2、加強資金預(yù)算執(zhí)行考核管理。 重點加強資金收入預(yù)算管理，將收入計劃具體落實到部門、落實到項目、落實到個人，財務(wù)人員及時跟蹤回款進度并向預(yù)算責(zé)任主體與經(jīng)理層反饋回款進展， 相關(guān)責(zé)任主體采取有效措施催收回款， 形成良性封閉循環(huán)，同時，逐步建立預(yù)算執(zhí)行考核機制，將資金預(yù)算執(zhí)行情況納入成員企業(yè)班子成員的考核績效評價， 逐步提高資金預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位、發(fā)揮源頭管理作用。

3、加強應(yīng)收賬款催收管理。 進一步深化完善應(yīng)收賬款催收工作機制,明確各方工作職責(zé)和催收工作目標，進行專項考核激勵，同時納入業(yè)績考核進行獎懲。 另外，建立月度工作督辦機制，每月隨同月度財務(wù)快報報送應(yīng)收賬款催收進展情況， 努力降低應(yīng)收賬款呆賬風(fēng)險。

（四）推進資金管理系統(tǒng)平臺建設(shè)

1、做好頂層設(shè)計。 首先要提前著手實施財務(wù)主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一規(guī)范工作，比如職工編碼、客商（供應(yīng)商）編碼、網(wǎng)報業(yè)務(wù)類別等等。 其次要科學(xué)評估資金系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性， 確保在設(shè)計過程中留有相關(guān)接口。 同時，重點做好系統(tǒng)需求調(diào)研工作，把需求整合成標準化流程進行固化。 最后要對設(shè)計方案反復(fù)推演，持續(xù)優(yōu)化完善設(shè)計方案。

2、做好異構(gòu)系統(tǒng)集成。 一般情況下，企業(yè)集團系統(tǒng)類別多元化、 廠商多元化已成為擺在企業(yè)集團面前無法逾越的難題。 為推進系統(tǒng)集成工作，各方（業(yè)主方、資金系統(tǒng)方與其他系統(tǒng)方）要把系統(tǒng)集成建設(shè)工作上升為一把手工程，由各方主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，明確各自責(zé)任部門（團隊）、責(zé)任人，并建立溝通協(xié)調(diào)機制，制定各方各項工作清單與時間進度表，必要時開展多方合署辦公，現(xiàn)場解決問題、現(xiàn)場測試系統(tǒng)、現(xiàn)場溝通進度等，確保系統(tǒng)平臺安全穩(wěn)定運行。

3、持續(xù)完善資金系統(tǒng)管理平臺。 在實施資金集中管理初期，更側(cè)重于日常的上劃下?lián)?、賬戶管理、預(yù)算管理、存款利息管理、資金調(diào)劑管理等基礎(chǔ)性功能。 隨著運轉(zhuǎn)逐步順暢后，結(jié)合新特點和需求，資金系統(tǒng)就要轉(zhuǎn)向開發(fā)資金運行分析、預(yù)算考核評價、資金預(yù)警監(jiān)控、資金風(fēng)險防范等功能，持續(xù)優(yōu)化完善系統(tǒng)平臺。

（五）構(gòu)筑資金安全風(fēng)險防范體系

按照“誰管控、誰簽字、誰操作、誰負責(zé)”原則，各崗位承擔相應(yīng)管理責(zé)任，并實行分級負責(zé)制。 應(yīng)構(gòu)建資金安全制度保障體系， 防范資金安全風(fēng)險。一方面每一個崗位都應(yīng)樹立“風(fēng)險無處不在”的理念，各業(yè)務(wù)崗位人員應(yīng)具備與本崗位相關(guān)的風(fēng)險知識與能力，如了解風(fēng)險源、分析風(fēng)險成因及影響、提出風(fēng)險對策等，實現(xiàn)全員、全程參與風(fēng)險管控。 另一方面要加強結(jié)算安全管控。 所有資金結(jié)算支付業(yè)務(wù)必須嚴格按規(guī)定程序和審批權(quán)限審核批準后方可辦理資金支付業(yè)務(wù)；建立銀行賬戶對賬制度，即將企業(yè)的銀行存款流水與銀行對賬單進行核對、內(nèi)部賬戶流水與對應(yīng)的會計科目明細賬核對等，并且所有銀行對賬單均需主管會計與財務(wù)部長雙簽。 最后，充分利用系統(tǒng)平臺風(fēng)控功能，實時全程監(jiān)測資金流量與流向，通過各類預(yù)警指標，對債務(wù)風(fēng)險、操作風(fēng)險、匯率風(fēng)險等關(guān)鍵風(fēng)險點進行預(yù)測并提供決策建議。