司庫管理是企業(yè)在戰(zhàn)略層面管控資金的管理模式。司庫體系的建設(shè)能夠提升企業(yè)資金管理水平，加強企業(yè)對金融資源的管控能力和戰(zhàn)略決策支持能力。本文以H集團(tuán)為分析實例，通過論證H集團(tuán)進(jìn)行司庫管理體系建設(shè)的必要性和提出需要解決的問題，從企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式、制度及流程優(yōu)化、信息化建設(shè)等方面闡述司庫管理體系建設(shè)方案，為企業(yè)司庫體系建設(shè)提供思路。

司庫管理的含義

企業(yè)司庫管理在西方的實踐起步較早，成型于20世紀(jì)70年代，成熟于20世紀(jì)90年代。司庫管理是大型跨國企業(yè)所普遍采用的一種資金管理模式。司庫管理部門是助力企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，它可以評估企業(yè)何時、如何投資其資產(chǎn)，并且確保企業(yè)有足夠的資金來支持其日常運營（張慶龍，2022）。

對企業(yè)而言，司庫的建設(shè)、使用與管理是由企業(yè)資金管理演變發(fā)展而來。司庫管理是企業(yè)集團(tuán)依據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略，以資金管理為核心，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價值創(chuàng)造為目的，通過合理配置其擁有的金融資源，對資金進(jìn)行集中管理和風(fēng)險控制的過程。

司庫管理體系建設(shè)實例介紹

（一）H 集團(tuán)司庫管理體系建設(shè)的背景

H集團(tuán)是專門從事飛機采購及航空器材保障業(yè)務(wù)的中央企業(yè)，是國內(nèi)最大的、中立的、第三方飛機采購及航材保障綜合服務(wù)提供商。

“十四五”時期是我國從單一的航空運輸強國跨入多領(lǐng)域民航強國建設(shè)的新階段。受國際形勢不穩(wěn)定、新冠肺炎疫情沖擊和國家發(fā)展戰(zhàn)略等因素共同影響，經(jīng)有關(guān)預(yù)測，中國民航“十四五”期間飛機引進(jìn)數(shù)量將明顯低于“十三五”期間，各航空公司航材需求量也將明顯減少，這導(dǎo)致航材采購的需求和支付能力大幅下降，H集團(tuán)主營業(yè)務(wù)受到直接影響，現(xiàn)金流入明顯減少。此外，國外航空制造企業(yè)和OEM廠商受疫情影響，被迫停工減產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品供給能力下滑，交付周期延長，物流成本居高不下，航材產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿捷^大沖擊。伴隨企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，H集團(tuán)近年來對資金的需求越來越大，對金融資源使用和管理的要求也越來越高。

鑒于上述企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部需求和國資監(jiān)管要求，H集團(tuán)加緊優(yōu)化金融資源管理體系，提升金融資源管理水平和使用效益已經(jīng)刻不容緩，推行司庫體系建設(shè)工作具有重要的現(xiàn)實意義。

（二）H 集團(tuán)司庫管理體系建設(shè)的必要性

H集團(tuán)在成立之初就建立了資金結(jié)算中心進(jìn)行資金集中管理，其積極作用不言而喻，但也存在諸多弊端。經(jīng)過多年發(fā)展，H集團(tuán)各成員單位經(jīng)營規(guī)模差距不斷拉開、各板塊公司經(jīng)營管理較為分散，加大了財務(wù)管理難度。近年來，隨著數(shù)字信息技術(shù)快速演進(jìn)、金融支付手段更新迭代，H集團(tuán)傳統(tǒng)的資金管理模式已難以適應(yīng)管理能力現(xiàn)代化和國資監(jiān)管數(shù)字化的新要求。

建設(shè)司庫體系能保證H集團(tuán)財務(wù)狀況穩(wěn)定并為金融資源配置賦能。站在企業(yè)經(jīng)營層角度，司庫體系的建立能夠提高其對企業(yè)資金的可視、可控、可運作能力，從而加強金融資源管控能力和戰(zhàn)略決策支持能力。借助司庫體系，可以保障企業(yè)戰(zhàn)略投資需求，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升品牌形象，實現(xiàn)內(nèi)外部金融資源的有效配置，將金融資源的運營和產(chǎn)業(yè)協(xié)同打通整合，實現(xiàn)業(yè)財資一體化管理。

基于實例的財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

（一）基于資金結(jié)算中心的資金管理模式

H集團(tuán)資金結(jié)算中心屬于集團(tuán)財務(wù)管理部下的二級部門，在現(xiàn)有管理模式下，由集團(tuán)財務(wù)管理部對下屬公司財務(wù)進(jìn)行控制，以資金結(jié)算中心為資金管理平臺，對各成員企業(yè)和分支機構(gòu)的資金進(jìn)行管理。

H集團(tuán)分別在三家銀行開立資金歸集戶，目前已經(jīng)實現(xiàn)了對境內(nèi)外成員單位的資金歸集。但由于三家銀行系統(tǒng)并未信息互通，H集團(tuán)尚不能實現(xiàn)整體資金監(jiān)控，也不具備信息共享、業(yè)務(wù)支持、融資統(tǒng)籌等功能，三家銀行系統(tǒng)形成了各自的信息“孤島”。

（二）財務(wù)管理存在的問題

1.資金分配不均，未來資金壓力較大。財務(wù)管理對業(yè)務(wù)支撐作用不強，H集團(tuán)下屬M公司“兩金”（成品占用資金、應(yīng)收款資金）增長較快，效益雖增長但現(xiàn)金流下降，經(jīng)營創(chuàng)現(xiàn)能力有待進(jìn)一步增強；H集團(tuán)下屬Z通航公司處于發(fā)展時期，業(yè)績暫時虧損且占用大量資金、資產(chǎn)和資源，造成集團(tuán)資金流緊張；H集團(tuán)下屬H公司盈利能力較強，但其貿(mào)易業(yè)務(wù)資金需求量隨業(yè)務(wù)周期波動，集團(tuán)總部無法長期滿足其經(jīng)營增長需要；因疫情等原因，H集團(tuán)下屬Q(mào)租賃公司承租方紛紛提出租金延付請求，導(dǎo)致資金回流減少；集團(tuán)總部近年經(jīng)營性現(xiàn)金流出較多，短期負(fù)債增長較快。這些情況均增加了H集團(tuán)平衡全集團(tuán)現(xiàn)金流的難度。除此以外，當(dāng)前多地、散點、頻發(fā)的疫情持續(xù)沖擊民航運輸市場，國際形勢復(fù)雜多變，宏觀經(jīng)濟走向的不確定性給資金管理工作帶來了極大的難度和不確定性。按照H集團(tuán)未來年度規(guī)劃，預(yù)計帶息負(fù)債規(guī)模將大幅增加10億元以上，隨之而來的就是利息支出的增長和資產(chǎn)負(fù)債率的上升，將導(dǎo)致H集團(tuán)僅利息支出一項就要消耗四分之一甚至更多的經(jīng)營收益，會嚴(yán)重影響集團(tuán)發(fā)展。

2.財務(wù)管理制度不完善，執(zhí)行不到位。H集團(tuán)的部分財務(wù)管理制度已沿用多年，跟不上時代變化，已不能滿足新時期司庫體系建設(shè)要求。具體問題有：內(nèi)部借貸缺少立項可行性分析評價和監(jiān)督機制，導(dǎo)致部分內(nèi)部貸出的資金收益低于銀行存款利率；境外資金管理參照境內(nèi)資金管理制度執(zhí)行，缺乏因地制宜、行之有效的境外資金集中管理制度。同時，現(xiàn)行的財務(wù)管理制度存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。個別成員單位賬戶冗余繁雜，賬戶管理耗時費力。個別成員單位違反規(guī)定超限額留存資金，歸集資金存貸操作不規(guī)范，存在先支取再解活、補存定期等問題。

3.信息化建設(shè)有待推進(jìn)，自動化程度低。H集團(tuán)尚未建立功能全面、高效穩(wěn)定的管理信息系統(tǒng)。現(xiàn)行管理信息系統(tǒng)各子系統(tǒng)功能不完善，部分模塊未上線運用，已不能滿足企業(yè)對日常經(jīng)營管理的需要。各子系統(tǒng)分屬不同軟件，無法進(jìn)行數(shù)據(jù)交換、資源共享，亦不能對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析和測算，無法做到資金統(tǒng)籌管理、輔助經(jīng)營決策。在操作層面，收支業(yè)務(wù)、統(tǒng)計工作、銀行對賬等工作仍需人工辦理，繁瑣費時，成員單位資金需手動上收下?lián)埽Y金動向和余額無法實時掌握，各項財務(wù)數(shù)據(jù)無系統(tǒng)化記錄，自動化程度低，影響了資金安全和工作效率。

4.風(fēng)險防控意識有待增強，風(fēng)險防控能力有待提高。在資金管理過程中，H集團(tuán)風(fēng)險防控意識有待增強。受疫情和國際形勢影響，H集團(tuán)盈利能力處于歷史較低水平，經(jīng)營和投資產(chǎn)生的資金回流較少，企業(yè)缺乏長期的、穩(wěn)定的資金流入。H集團(tuán)通過銀行貸款和發(fā)行債券彌補資金缺口，導(dǎo)致到期債務(wù)與現(xiàn)金流量不匹配，難以有效控制資金流動性風(fēng)險。有些投資項目缺乏科學(xué)的可行性研究，未結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略采用適當(dāng)?shù)臏y算方法進(jìn)行投資項目評估，存在潛在投資風(fēng)險。

基于實例的司庫管理體系構(gòu)建思考

目前，H集團(tuán)已經(jīng)具備一定的資金管理基礎(chǔ)，因此司庫建設(shè)以優(yōu)化設(shè)計和改革創(chuàng)新為主?？蓮募瘓F(tuán)現(xiàn)行資金管理模式入手，建立資金池，集中資金形成內(nèi)部資本市場和價格機制，從而調(diào)控資金余缺、合理配置資金資源（如圖1），實現(xiàn)集團(tuán)總部對成員單位賬戶、資金的直接管理和集中管理。遵循“量入為出、以收定支”的原則做好資金預(yù)算約束管理，根據(jù)債務(wù)風(fēng)險管控要求加強債務(wù)融資管理，依托資金結(jié)算中心做好資金結(jié)算、票據(jù)、應(yīng)收賬款管理，按照制度規(guī)定加強融資擔(dān)保管理，借助上下游業(yè)務(wù)和資金等信息加強供應(yīng)鏈金融服務(wù)管理，通過不斷完善司庫功能，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策支持管理，為企業(yè)重大經(jīng)營投資提供決策支持。

圖1：司庫體系下資金管理模式

結(jié)合行業(yè)特性、未來發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)模式和企業(yè)自身資源，H集團(tuán)應(yīng)從以下五個方面進(jìn)行司庫管理體系的建設(shè)和優(yōu)化。

（一）構(gòu)建司庫管理組織架構(gòu)

構(gòu)建組織架構(gòu)是司庫管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)。在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，由總會計師牽頭，成立司庫管理委員會作為司庫管控的最高決策部門，起到領(lǐng)導(dǎo)工作和資源配置功能。資金結(jié)算中心作為司庫載體，負(fù)責(zé)司庫的建設(shè)、管理、維護(hù)與運營。各成員單位設(shè)立司庫專員，負(fù)責(zé)對接司庫（如圖2）。

如圖3，基于“三位一體”的司庫管理組織職能，集團(tuán)總部財務(wù)管理部作為統(tǒng)籌決策層，全面負(fù)責(zé)司庫管理戰(zhàn)略和政策，具體包括組織協(xié)調(diào)工作、制定司庫相關(guān)制度、設(shè)計業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險管理、資源匹配管理、監(jiān)督司庫運營和考核等。司庫（資金結(jié)算中心）作為平臺實施層，負(fù)責(zé)貫徹落實總部政策，建設(shè)、運營司庫系統(tǒng)，發(fā)揮資金歸集、資金結(jié)算、資金監(jiān)控和金融服務(wù)等作用。成員單位作為執(zhí)行操作層，負(fù)責(zé)其賬戶管理、資金管理、票據(jù)管理和風(fēng)險管理等，嚴(yán)格按照總部司庫制度要求開展金融業(yè)務(wù)，做好事前審核、事中控制、事后分析。

圖2：司庫管理組織架構(gòu)

圖3：司庫管理組織職能

（二）完善制度修訂，強化制度執(zhí)行

財務(wù)管理制度是司庫管理的重要依據(jù)。財務(wù)部門應(yīng)全面開展財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)，梳理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點，以降低資金成本為目標(biāo)，完善資金、信貸、內(nèi)部結(jié)算、應(yīng)收款項、票據(jù)等制度的修訂，強化企業(yè)資金內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，完善考評體系。

推行資金預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行資金計劃，避免大量計劃外的資金支出。加強對各板塊公司的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)控的穿透式分析。做到實時監(jiān)控資金計劃執(zhí)行情況，按月滾動統(tǒng)計資金計劃執(zhí)行度并分析執(zhí)行不到位的原因，不斷提高資金計劃的精準(zhǔn)度，提高資金使用效率。

（三）建立“三個集中”管理體系

“三個集中”是司庫管理的核心要點，即賬戶集中、資金集中、信貸集中。通過“三個集中”，整合金融資源，發(fā)揮司庫資金調(diào)節(jié)作用，平衡各公司資金供給，不斷完善資金“年預(yù)算、季預(yù)測、月計劃、周控制”管控機制，同時加強境外公司資金集中管理，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。

賬戶集中，成員單位銀行賬戶開、銷、變需經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。集團(tuán)總部通過對成員單位的賬戶進(jìn)行有效監(jiān)控并時刻關(guān)注其資金動向，實現(xiàn)各級次公司賬戶全覆蓋。清理成員單位冗余、無效、無用的銀行賬戶，壓降賬戶戶數(shù)，避免因賬戶過多而帶來的管理困難。

資金集中，實時歸集成員單位資金，實現(xiàn)成員單位零余額或低限額。簡化成員單位之間的資金結(jié)算流程，成員單位間資金結(jié)算只記賬，不支付資金，結(jié)算信息自動匯總至財務(wù)核算管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高資金結(jié)算效率。開展跨境資金集中運營管理業(yè)務(wù)，解決境外閑置資金無法歸集至境內(nèi)的問題。

信貸集中，上收成員單位融資權(quán)，依靠集團(tuán)總部的品牌效應(yīng)集中籌資，選擇合適的融資產(chǎn)品、渠道和金融機構(gòu)，嚴(yán)控帶息負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配資金，實行“先內(nèi)后外、先低后高”的融資策略，發(fā)揮內(nèi)部融資的優(yōu)勢，防止存貸雙高，化解H集團(tuán)近年因經(jīng)營性現(xiàn)金流出較多、短期負(fù)債增長較快帶來的困境。

（四）完善司庫信息化建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)共享平臺

信息化建設(shè)是司庫管理的主要支撐。構(gòu)建司庫管理體系，在實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中管理的基礎(chǔ)上，還要將管理體系延伸至企業(yè)上下游的航空公司與航材制造商、供應(yīng)商，開展供應(yīng)鏈金融，為上下游產(chǎn)業(yè)鏈賦能。

運用SaaS技術(shù)體系完善司庫管理系統(tǒng)建設(shè)，同時建立輔助決策支持系統(tǒng)、票據(jù)管理系統(tǒng)以提高工作效率。在內(nèi)部，與OA、費控、財務(wù)核算、預(yù)算等系統(tǒng)對接，使司庫系統(tǒng)實現(xiàn)對已有各管理信息系統(tǒng)的貫通和集成，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享。對外部，統(tǒng)一各銀行的端口、SWIFT、第三方支付，實現(xiàn)跨行、跨地區(qū)銀企直聯(lián)；對各金融機構(gòu)搭建接口，實現(xiàn)信息共享，避免出現(xiàn)外部金融機構(gòu)與企業(yè)之間信息不對稱的弊端。

打通與各航司和航材供應(yīng)商的信息溝通渠道，實時了解運營情況和供給情況，加快企業(yè)經(jīng)營效率。例如在航材貿(mào)易和工程設(shè)備方面，通過管理信息系統(tǒng)掌握航材零備件和機場設(shè)備的使用和需求情況，在系統(tǒng)控制下適當(dāng)減少備件、設(shè)備的閑置和資金占用，按需備付資金，讓資金保障具有前瞻性；在航空租賃方面，可以時刻了解出租飛機的運營狀態(tài)和承租方的經(jīng)營情況，降低企業(yè)信用風(fēng)險；在航空維修方面，通過掌握航司飛機起降和易損件的消耗程度等信息，測算零部件維修周期，為生產(chǎn)部門提供保障降低再訂貨點，使生產(chǎn)經(jīng)營管理趨于精益化。

H集團(tuán)應(yīng)最大限度整合各方資源，建立開放的司庫體系和財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)內(nèi)外部信息共享，強化財務(wù)管理能力，為信息使用者提供專業(yè)的技術(shù)服務(wù)。

如圖4，財務(wù)共享平臺能夠?qū)崟r與金融市場進(jìn)行信息交換，實現(xiàn)財務(wù)一體化信息處理。通過信息共享，消除信息不對稱，為企業(yè)篩選重復(fù)而無效的市場信息，及時獲取有效信息。實現(xiàn)資金預(yù)算、信息共享、業(yè)務(wù)支持、融資統(tǒng)籌、全程監(jiān)控、資金分析和風(fēng)險控制等功能，及時為企業(yè)內(nèi)外部信息使用者提供有用的、可靠的信息，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)協(xié)同、投資籌資管理、風(fēng)險管理的有機結(jié)合，在大數(shù)據(jù)技術(shù)支持下形成業(yè)、財、資的閉環(huán)管理運作，全面呈現(xiàn)司庫管理體系的應(yīng)用價值。

圖4：財務(wù)共享平臺

（五）完善風(fēng)險防控體系，發(fā)揮司庫預(yù)警機制

風(fēng)險管理是司庫管理的重要保障。建立和完善風(fēng)險防控體系，增強風(fēng)險意識，牢固樹立“三道防線”，按照“統(tǒng)一管理、分級授權(quán)”“不相容崗位分離”和“事權(quán)、財權(quán)分離”的原則，將風(fēng)險管理嵌入業(yè)務(wù)流程。針對余額、交易、敞口等多種風(fēng)險類型進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警，及時傳遞檢測到的風(fēng)險事件信息和并整改問題，做到事前控制。

流動性風(fēng)險防控方面，建立資金分級授權(quán)審批制度，全面監(jiān)控成員單位資金動向；加強資金風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)控，將高負(fù)債、低運營的企業(yè)設(shè)置為重點監(jiān)測單位，動態(tài)監(jiān)測其現(xiàn)金流量，化解和防范重大現(xiàn)金流風(fēng)險；通過量化指標(biāo)，設(shè)置預(yù)警“紅線”，有效避免由于流動資金短缺或過剩導(dǎo)致的損失。

信用風(fēng)險防控方面，高度關(guān)注成員單位財務(wù)規(guī)范管理與資源統(tǒng)籌，分別從成員單位規(guī)模、運營能力、盈利能力、償債能力、發(fā)展能力等五個方面，建立內(nèi)部信用評級機制，發(fā)揮司庫的預(yù)警職能，及時識別資金使用效率過低和風(fēng)險過高的成員單位，規(guī)避可能發(fā)生的違約風(fēng)險。

金融市場風(fēng)險防控方面，主要注意防范市場風(fēng)險中的利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險，對市場動態(tài)和宏觀政策保持敏感度。通過司庫與金融機構(gòu)建立信息交換機制，采用大數(shù)據(jù)識別和判斷風(fēng)險，建立有效的市場風(fēng)險監(jiān)測機制，更加有效地對市場風(fēng)險進(jìn)行管控。

操作風(fēng)險防控方面，技術(shù)部門需升級完善系統(tǒng)軟件，減少人工干預(yù)；同時應(yīng)及時查找系統(tǒng)設(shè)計漏洞，有效防控操作風(fēng)險。通過內(nèi)部控制進(jìn)行制衡，防范“內(nèi)部人”“超權(quán)限人”等越權(quán)行為。

（六）升級司庫人才隊伍配備

人才隊伍建設(shè)，是司庫管理的“助推器”。司庫的管理和運作涉及的內(nèi)容橫跨管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)等眾多領(lǐng)域，參與其中的管理人員往往不僅需要掌握集團(tuán)戰(zhàn)略、投融資、信息技術(shù)等多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，還要熟悉企業(yè)所處社會環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，故傳統(tǒng)的財務(wù)人員所具備人才素質(zhì)和專業(yè)能力已不能滿足現(xiàn)代司庫管理的需要。

加快培養(yǎng)司庫型人才，要從企業(yè)文化入手，培養(yǎng)員工職業(yè)道德，向員工滲透企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)其樹立風(fēng)險意識和保密意識，要求員工從實務(wù)出發(fā)掌握企業(yè)所處社會環(huán)境和行業(yè)狀態(tài)。H集團(tuán)應(yīng)發(fā)揮人才輪崗和外部交流體制的優(yōu)勢，安排財務(wù)人員“下一線”，親自參與到業(yè)務(wù)工作中，熟悉業(yè)務(wù)模式，了解行業(yè)背景，真正做到業(yè)財融合。建立健全獎懲機制，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，激發(fā)員工工作熱情，提高工作積極性和效率，保證司庫高效運轉(zhuǎn)。

總體看，中國民航的快速增長、國家較大內(nèi)需潛力的優(yōu)勢，為H集團(tuán)進(jìn)一步做好航材保障、航空租賃業(yè)務(wù)提供了發(fā)展空間，這對H集團(tuán)來說既是機遇，更是挑戰(zhàn)。

當(dāng)前H集團(tuán)司庫管理體系建設(shè)仍然處于探索期，后續(xù)還應(yīng)邊建設(shè)邊優(yōu)化，不斷吸收其他企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的司庫管理經(jīng)驗，完善司庫管理體系，為企業(yè)重大經(jīng)營投資活動和戰(zhàn)略決策提供增值服務(wù)，提升企業(yè)價值。建立司庫管理體系，構(gòu)建財務(wù)共享平臺，可以解決目前H集團(tuán)財務(wù)管理存在的部分問題。H集團(tuán)可以通過司庫體系敏銳地捕捉到企業(yè)經(jīng)營情況、市場變化趨勢、客戶行為等信息，支撐H集團(tuán)金融資源的彈性供給與高效配置，提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風(fēng)險。