王穎麗，張 淵

（淮陰工學(xué)院，江蘇 淮安 223001）

一、核心概念界定

高校的辦學(xué)特色和核心競爭力主要體現(xiàn)在學(xué)科的競爭力。學(xué)科建設(shè)是高校發(fā)展的龍頭，學(xué)科特區(qū)是高校在現(xiàn)有具有相對優(yōu)勢和特色學(xué)科建設(shè)的基礎(chǔ)上，以優(yōu)勢學(xué)科、特色學(xué)科或新興交叉學(xué)科為主體，重新組建一個在人、財、物上享受特殊政策，管理上相對獨立的學(xué)科建設(shè)實體。學(xué)科特區(qū)建設(shè)旨在實現(xiàn)高校的發(fā)展理念和發(fā)展目標(biāo)，提升高校學(xué)科的知名度和學(xué)術(shù)影響力，培養(yǎng)更高質(zhì)量的科研團隊和科技工作者。學(xué)科特區(qū)具有針對性、特殊性、獨立性、顯著性等特點。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

在所查閱的現(xiàn)有文獻中，國外并沒有“學(xué)科特區(qū)”特定稱謂，更多是積極探索跨學(xué)科、學(xué)科群等方面的問題。如日本的筑波大學(xué)將學(xué)科按類組建學(xué)科群，通過舉辦專題研討班、專家授課講學(xué)以及參加學(xué)術(shù)活動，進一步拓展思維和開闊視野。近年來，歐美等國的相關(guān)研究機構(gòu)也積極推動跨學(xué)科研究。Alina.A[1]探索了學(xué)科創(chuàng)新性的評估維度，并確定了三個潛在的不變因素：思想的獨創(chuàng)性和交叉，團隊成員的相互借鑒，學(xué)科的文化、社會背景。L.Karrasch[2]通過分析七個跨學(xué)科研究項目，測試知識整合的指標(biāo),以及知識整合在三個特定的知識類型（系統(tǒng)、目標(biāo)和變革性知識）的效果，并分析研究人員和非學(xué)術(shù)參與者的角色，以改善這種跨學(xué)科研究活動的過程并進行了相應(yīng)的實踐和探索。

國內(nèi)“學(xué)科特區(qū)”的提法和具體實施始創(chuàng)于2001年南京大學(xué)。目前針對學(xué)科特區(qū)的理論研究較少，管理模式與運行機制也不盡相同。趙哲[3]認(rèn)為，不同類型不同層次高校，根據(jù)自身的辦學(xué)歷史和現(xiàn)實條件，學(xué)科特區(qū)應(yīng)采取多樣化組織模式。譬如新建科研院所模式、依托現(xiàn)有學(xué)科優(yōu)勢資源模式和學(xué)科集群化品牌模式[4]。梁傳杰[5]認(rèn)為，學(xué)科特區(qū)的核心和實質(zhì)在“特”,即對特殊學(xué)科,成立特別機構(gòu),采取特殊政策,給予特殊支持,進行特殊建設(shè),達到預(yù)期目標(biāo)。關(guān)于學(xué)科特區(qū)薪酬體系研究方面，范濤[6]提出了學(xué)科特區(qū)薪酬體系設(shè)計應(yīng)堅持的幾個原則。李靖華[7]認(rèn)為在“雙一流”建設(shè)背景下，高?？赏ㄟ^“學(xué)科特區(qū)”擺脫組織惰性，既保持傳統(tǒng)組織模式以保持穩(wěn)定發(fā)展，又成立相對獨立的“學(xué)科特區(qū)”以擺脫因組織惰性帶來的程序老套的困境。目前，我國大部分省市都在積極打造學(xué)科特區(qū)，并相繼出臺了文件和政策予以支持。據(jù)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2022年3月，內(nèi)地31個省份中，已有27個（占87.1%）省份的教育主管部門或者高等學(xué)校相繼出臺了學(xué)科特區(qū)建設(shè)規(guī)劃或者實施綱要，部分高校已建立學(xué)科特區(qū)，并進行積極實踐探索。不過，關(guān)于學(xué)科特區(qū)的理論研究主要集中在江蘇、浙江、山東、河南和江西等地。這也反映出各地對于學(xué)科特區(qū)重視程度的差異性。根據(jù)學(xué)科特區(qū)關(guān)鍵詞共現(xiàn)圖譜分析[8]，我們知道目前學(xué)者主要圍繞學(xué)科建設(shè)、協(xié)同建設(shè)[9]、學(xué)科群[10]等方面進行研究。

2016年以來，國家統(tǒng)籌推進“雙一流”建設(shè)，鼓勵各高校在各自優(yōu)勢和特色領(lǐng)域及層次上辦出水平，競創(chuàng)一流，為高校的發(fā)展提供了更廣闊的空間。地方經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展也給地方高校學(xué)科建設(shè)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。滿足地方產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展，培養(yǎng)高素質(zhì)、復(fù)合型、創(chuàng)新型人才是地方高校學(xué)科建設(shè)的內(nèi)在要求。地方高校學(xué)科特區(qū)在高校的人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、文化引領(lǐng)和社會服務(wù)四大功能的發(fā)揮方面具有顯著作用[11]，對于提高地方高校辦學(xué)特色[12]，彰顯學(xué)科優(yōu)勢，推動地方高校戰(zhàn)略發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。地方高校能否把握歷史性機遇，就看學(xué)科能否出奇制勝。在此背景下，部分地方高校通過實施學(xué)科特區(qū)，創(chuàng)新學(xué)科管理模式，探索出一條適合地方高校學(xué)科建設(shè)發(fā)展的新路子。因此有必要結(jié)合理論基礎(chǔ)，梳理地方高校學(xué)科特區(qū)建設(shè)及管理機制現(xiàn)狀，分析總結(jié)典型案例，進而探索和完善地方高校學(xué)科特區(qū)建設(shè)及其管理機制，最終推動地方高校實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

三、學(xué)科特區(qū)管理模式的幾個特征

管理是一種有意識、有目的、有組織的群體活動，是圍繞著既定的組織目標(biāo)進行的。管理者通過合理的安排對組織內(nèi)部各構(gòu)成要素間的關(guān)系進行協(xié)調(diào)，使參與活動的各種要素充分發(fā)揮作用，讓活動得以順利開展。學(xué)科特區(qū)管理的最終目的是進入特區(qū)的學(xué)科能夠充分發(fā)揮作用，通過政策的調(diào)整，建設(shè)充滿生機活力和富有創(chuàng)新精神的學(xué)科團隊，推進學(xué)科平臺建設(shè)，實現(xiàn)重點學(xué)科建設(shè)水平的顯著提升。因而，傳統(tǒng)的學(xué)科管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)學(xué)科特區(qū)的運行與發(fā)展[13]，必須建立一個科學(xué)有效的管理機制協(xié)調(diào)和管理[14]。

為了突出學(xué)科特區(qū)的“特”與“活”，高校采取了不同的學(xué)科特區(qū)管理模式。南京大學(xué)以學(xué)科特區(qū)建設(shè)為平臺和抓手，遵循有所為、有所不為、有所先為、有所后為的思想[5,12]，通過創(chuàng)新用人機制，面向世界引進一流學(xué)術(shù)團隊；通過大師領(lǐng)軍團隊，打造高水平創(chuàng)新團隊健康成長的學(xué)術(shù)環(huán)境；通過向?qū)W科特區(qū)傾斜資源等政策，產(chǎn)生出一批強勢學(xué)科，學(xué)科建設(shè)取得了顯著的成績。南昌大學(xué)通過高度自治的學(xué)科管理運行模式，嘗試進一步深化“放管服”，改革傳統(tǒng)的學(xué)科管理模式，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，按照簡化程序、專人負(fù)責(zé)、跟蹤服務(wù)、及時反饋的要求，將人、財、物權(quán)力下放，實行學(xué)科特區(qū)負(fù)責(zé)人首席負(fù)責(zé)制、預(yù)算審批制、年終審計制和聯(lián)席會議制等，以實現(xiàn)最大限度的特區(qū)自主管理。杭州電子科技大學(xué)作為浙江省第一個設(shè)立學(xué)科特區(qū)的高校，按照“四自主”原則，在引進人才、組建團隊、配置資源、內(nèi)部管理等方面大膽探索，積極嘗試，逐步構(gòu)建適合自身高校學(xué)科發(fā)展需要的管理體制和運行機制，以達到有效激發(fā)科技創(chuàng)新活力，提升科技創(chuàng)新能力，推進科技活動與人才培養(yǎng)的有機結(jié)合。

地方高校學(xué)科特區(qū)的管理運行模式，主要有以下五個方面的特征。第一，特區(qū)學(xué)科建設(shè)對象是點而非面。進入特區(qū)的學(xué)科是高校結(jié)合自身發(fā)展需要、采取特殊政策予以建設(shè)的幾個學(xué)科。第二，學(xué)科特區(qū)的建設(shè)單位靈活多變。學(xué)科特區(qū)的建設(shè)單位可以是二級學(xué)院，也可以是學(xué)校為滿足學(xué)科發(fā)展重大需求和為實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定、享受特殊政策的重點學(xué)科群，或者是學(xué)校為此成立的單獨研究機構(gòu)。第三，學(xué)科特區(qū)的政策機制相對獨立。學(xué)校為更好地建設(shè)學(xué)科特區(qū)，單獨制定相關(guān)管理制度和政策，如：學(xué)科帶頭人及學(xué)術(shù)骨干的引培政策、科研項目管理政策、科研成果和績效獎懲政策等。第四，特區(qū)學(xué)科的培養(yǎng)成果突出有效。進入特區(qū)的學(xué)科通過加強該領(lǐng)域?qū)W術(shù)帶頭人和科研骨干力量的引進和培養(yǎng)，突出了學(xué)術(shù)帶頭人的領(lǐng)頭雁作用，以此帶動學(xué)科團隊，提升學(xué)科整體實力，取得顯著的建設(shè)成效。

四、實證分析

2009年以來，H學(xué)院將學(xué)科建設(shè)放在學(xué)校發(fā)展的龍頭地位，加大頂層設(shè)計，調(diào)整優(yōu)化學(xué)科、學(xué)院設(shè)置；創(chuàng)建學(xué)科特區(qū)，采取特殊政策大力發(fā)展重點學(xué)科群，助力實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，滿足區(qū)域經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展需求；未進入特區(qū)的學(xué)科仍按傳統(tǒng)學(xué)科組織管理運行模式進行建設(shè)。經(jīng)過10年建設(shè)，進入特區(qū)的學(xué)科取得了突破性進展。學(xué)校通過實施“246X工程”，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，引進高端人才和高水平學(xué)科團隊；優(yōu)化整合資源，組建協(xié)同創(chuàng)新平臺；采取高度自治的特區(qū)管理運行模式加大學(xué)科特區(qū)建設(shè)，逐步形成以化工、材料、農(nóng)學(xué)三朵“紅花”帶動相關(guān)“綠葉”學(xué)科發(fā)展的新模式。

與傳統(tǒng)的學(xué)科建設(shè)管理模式相比，該校學(xué)科特區(qū)注重產(chǎn)學(xué)研用緊密結(jié)合，注重人才培養(yǎng)、科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化。在打造學(xué)科特區(qū)伊始，首先明確學(xué)科特區(qū)建設(shè)規(guī)劃布局是首要任務(wù)、健全規(guī)范的管理制度是重要支撐、企業(yè)的積極參與為特區(qū)學(xué)科注入活力。為保障學(xué)科特區(qū)的有序運行，學(xué)校堅持制度先行，先后出臺了學(xué)科特區(qū)建設(shè)與管理暫行辦法、學(xué)科特區(qū)人員的聘用與待遇暫行實施細(xì)則，明確了進入學(xué)科特區(qū)的重點學(xué)科須具備的基本條件，成立學(xué)科特區(qū)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，并對學(xué)科特區(qū)的組織與管理、專項經(jīng)費的劃撥與使用、特區(qū)學(xué)科的運行過程管理和考核做了詳細(xì)規(guī)定。

該校結(jié)合學(xué)校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對擬進入學(xué)科特區(qū)的重點學(xué)科提出了必備條件——新、優(yōu)、特。諸如，該學(xué)科及團隊所凝練的方向須站在學(xué)科前沿；在相關(guān)領(lǐng)域已具有較高學(xué)術(shù)水平；具有鮮明的學(xué)科特色和區(qū)域特色；須具有國內(nèi)外有影響的學(xué)科帶頭人和若干支穩(wěn)定的科學(xué)研究團隊，學(xué)科學(xué)術(shù)氣氛濃厚，學(xué)術(shù)交流活躍；須具有高水平學(xué)科科研平臺支撐等。

該校改革學(xué)科特區(qū)管理模式和評價機制，以目標(biāo)引領(lǐng)、自主管理、過程監(jiān)控、績效評價為原則，給予特區(qū)學(xué)科最大限度的自主管理權(quán)。學(xué)校成立學(xué)科特區(qū)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)組織制定學(xué)科特區(qū)的總體規(guī)劃、學(xué)科特區(qū)的經(jīng)費籌措、資源調(diào)配和相關(guān)重大問題決策，并對學(xué)科特區(qū)的建設(shè)成效進行評估。學(xué)科辦負(fù)責(zé)特區(qū)的制度建設(shè)、運行管理和監(jiān)督執(zhí)行工作，負(fù)責(zé)組織經(jīng)費預(yù)算和績效考核。相關(guān)職能部門做好學(xué)科特區(qū)建設(shè)過程中的管理、監(jiān)督和服務(wù)工作。

特區(qū)學(xué)科負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)學(xué)科具體實施。學(xué)校與特區(qū)學(xué)科帶頭人簽訂權(quán)責(zé)書。根據(jù)權(quán)責(zé)書，特區(qū)學(xué)科負(fù)責(zé)人享有學(xué)科建設(shè)規(guī)劃自主權(quán)、經(jīng)費支出自主權(quán)、學(xué)科人才聘用自主權(quán)、績效考核自主權(quán)等。學(xué)科負(fù)責(zé)人在特區(qū)學(xué)科人員總額控制范圍內(nèi)，可通過合同化管理特區(qū)學(xué)科人才的遴選、進編、退出；可自主制定在同類院校中有一定競爭力且科學(xué)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；可建立相對獨立的專業(yè)技術(shù)資格、崗位聘任、人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)等。在享受權(quán)利的同時，特區(qū)學(xué)科負(fù)責(zé)人必須履行學(xué)科項目建設(shè)的主體責(zé)任、承擔(dān)資金使用經(jīng)濟責(zé)任，保障學(xué)科項目建設(shè)周期內(nèi)達到預(yù)期目標(biāo)以及承擔(dān)相應(yīng)的學(xué)術(shù)責(zé)任和政治責(zé)任。

在建設(shè)期內(nèi)，特區(qū)學(xué)科堅持需求導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向，圍繞引進領(lǐng)軍人才、打造學(xué)科團隊、構(gòu)建學(xué)科平臺、產(chǎn)出重大成果、服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展、培育優(yōu)勢學(xué)科、推進學(xué)科點及專業(yè)學(xué)位授權(quán)點一體化建設(shè)等方面展開建設(shè)。建設(shè)期滿，學(xué)校對照學(xué)科特區(qū)考核驗收指標(biāo)和各特區(qū)學(xué)科立項時制定的建設(shè)目標(biāo)，組織對特區(qū)學(xué)科績效考核?？冃Э己说闹攸c是創(chuàng)新質(zhì)量及貢獻度，突出考核成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用及其在解決經(jīng)濟社會發(fā)展關(guān)鍵問題、支撐引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的作用?？冃Э己擞行Ъぐl(fā)了特區(qū)學(xué)科的內(nèi)生動力，推進產(chǎn)學(xué)研用深度融合，進一步推動區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展。

經(jīng)過幾年的組織實施，該學(xué)院進入特區(qū)的學(xué)科水平和科研實力顯著增強，科研基地平臺建設(shè)取得突出成果，學(xué)術(shù)交流互動形式多樣，服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟社會的能力顯著提升。近期，H學(xué)院獲批碩士點授予單位，進入特區(qū)的幾個重點學(xué)科相應(yīng)獲批了碩士授權(quán)點，工程學(xué)學(xué)科首次進入ESI全球排名前1%行列。在取得顯著成績的同時，通過對目前H學(xué)院學(xué)科特區(qū)的建設(shè)情況和運行管理機制現(xiàn)狀進行分析，也發(fā)現(xiàn)存在一些難題。一是管理層對目前的特區(qū)建設(shè)模式在認(rèn)識上仍存在一定誤區(qū)，權(quán)責(zé)不夠協(xié)調(diào)。在建設(shè)過程中，特區(qū)學(xué)科建設(shè)事權(quán)下移，財權(quán)、人權(quán)和重大事權(quán)仍然較多集中在校級管理層面，學(xué)科負(fù)責(zé)人在關(guān)鍵事權(quán)上處于責(zé)大于權(quán)狀態(tài)。二是學(xué)科特區(qū)的管理運行機制不是很完善，二級管理的目標(biāo)責(zé)任考核體系不健全，學(xué)科負(fù)責(zé)人和學(xué)術(shù)帶頭人之間的權(quán)責(zé)利沒有理順，使得個別交叉的特區(qū)學(xué)科不同程度地存在“不愿管、不敢管、不會管”的現(xiàn)象。三是績效考核機制不健全。學(xué)科特區(qū)中的“特”體現(xiàn)在哪些方面并沒有為大多數(shù)團隊成員所熟知，學(xué)科特區(qū)針對特區(qū)學(xué)科成員和科研團隊建設(shè)的激勵機制仍不夠完善。四是由于多種因素，學(xué)科領(lǐng)軍人才的引進非常困難，導(dǎo)致特區(qū)學(xué)科的頂層設(shè)計中仍存在一定不足，特區(qū)學(xué)科與地方經(jīng)濟社會發(fā)展的結(jié)合度仍存在很大空間。

五、對策與建議

基于上述研究，筆者認(rèn)為，地方高校在自身財力、物力非常有限的情況下，應(yīng)正視學(xué)科發(fā)展不平衡的實際，圍繞學(xué)科建設(shè)目標(biāo)，遵循“有所先為有所后為”原則，按照分級建設(shè)、重點突破、錯位發(fā)展思路，設(shè)立學(xué)科特區(qū)，并將其作為打造優(yōu)勢學(xué)科、特色學(xué)科的抓手，運用發(fā)展的眼光、積極的政策和靈活的管理優(yōu)勢，集中發(fā)力，推動特色學(xué)科的形成和突破，并通過外延的“物理融合”催生內(nèi)涵建設(shè)的“化學(xué)反應(yīng)”，提升學(xué)校學(xué)科建設(shè)整體水平。

一要加強學(xué)科特區(qū)建設(shè)的頂層設(shè)計和統(tǒng)籌規(guī)劃。學(xué)科建設(shè)在高校發(fā)展中舉足輕重，是一項重要的基礎(chǔ)建設(shè)。高校在謀劃事業(yè)發(fā)展中，要將學(xué)科建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃提升到戰(zhàn)略高度，堅持“有所為、有所不為”的方針，加強學(xué)科特區(qū)建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃，加快優(yōu)勢特色學(xué)科和學(xué)術(shù)梯隊建設(shè)步伐，加大科研平臺建設(shè)力度。在學(xué)科特區(qū)建設(shè)思路上，要選擇最能發(fā)揮本校優(yōu)勢、最有可能取得重大成果的學(xué)科作為“特區(qū)”，重點發(fā)展，率先突破，辦出水平，形成特色，提高學(xué)校學(xué)科競爭力和學(xué)術(shù)影響力，以點帶面，推動學(xué)校學(xué)科建設(shè)實力整體提升。

二要加大創(chuàng)新團隊引進培養(yǎng)力度，搭建一流學(xué)科平臺，促進學(xué)科交叉融合。學(xué)科特區(qū)的團隊?wèi)?yīng)是以一流學(xué)科帶頭人為箭頭、優(yōu)秀學(xué)術(shù)骨干為箭身、青年教師為基礎(chǔ)形成的人才創(chuàng)新梯隊。高校應(yīng)為學(xué)科特區(qū)創(chuàng)造寬松條件，營造積極學(xué)術(shù)氛圍，著力于外引內(nèi)培，造就一批具有鮮明學(xué)科特色和學(xué)術(shù)水平的學(xué)術(shù)帶頭人和骨干，形成具有一流水平的特色學(xué)科科研創(chuàng)新團隊。此外，平臺建設(shè)對推動學(xué)科特區(qū)的順利實施至關(guān)重要。學(xué)科特區(qū)要“走出去”和“請進來”，與校內(nèi)外相關(guān)國家重點學(xué)科、重點實驗室、工程研究中心等研究平臺開展合作，建立跨校、跨學(xué)科、跨學(xué)院的研究中心，進一步構(gòu)建學(xué)科大平臺，凝聚學(xué)科方向、匯聚學(xué)科隊伍，形成多學(xué)科交叉融合的局面。

三要創(chuàng)新學(xué)科特區(qū)管理運行機構(gòu)。學(xué)科特區(qū)建設(shè)是基于新形勢下的學(xué)科建設(shè)管理模式，需要具有一定的自主性以進行內(nèi)部事務(wù)管理和運行，如學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)骨干的引培，學(xué)科科研、項目和平臺的管理。此外，還應(yīng)明確學(xué)校人、財、物等相關(guān)部門的角色和職責(zé)，由主管校長牽頭，定期召開項目協(xié)調(diào)會，及時處理學(xué)科特區(qū)建設(shè)過程中涌現(xiàn)出的各類問題，保證環(huán)境條件建設(shè)的完整性和連續(xù)性。

四要營造良好學(xué)科特區(qū)建設(shè)環(huán)境。學(xué)科特區(qū)要體現(xiàn)其特色，建設(shè)環(huán)境尤為重要。學(xué)校要為學(xué)科特區(qū)建設(shè)順利開展提供軟件環(huán)境和硬件平臺，包括系統(tǒng)的支持政策，如人才培養(yǎng)和選聘制度，學(xué)科建設(shè)日常工作管理制度、經(jīng)費使用和管理制度，學(xué)科建設(shè)成果評價與獎勵制度等；也要進一步改善學(xué)校學(xué)術(shù)環(huán)境，提升學(xué)科聲譽，增強學(xué)科團隊協(xié)作精神，緊密圍繞區(qū)域發(fā)展需求，以學(xué)科特區(qū)為基礎(chǔ)，推動地方經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展，更好地擴大學(xué)校在人才培養(yǎng)、服務(wù)地方中的貢獻度和影響力。