仲心，李曉敏

（重慶移通學(xué)院，重慶 合川 401520）

在第69 屆電視學(xué)院艾美獎頒獎典禮上，Hulu 的原創(chuàng)劇集《使女的故事》擊敗高質(zhì)量的互聯(lián)網(wǎng)電視電視平臺Netflix 和亞馬遜等勁敵，收獲了最佳劇情、最佳導(dǎo)演、最佳編劇等五項大獎。出乎大家的意料，第一部獲得艾美獎最佳劇集的竟然是與傳統(tǒng)電視最相似的、關(guān)系最密切的Hulu。作為一家廣播公司創(chuàng)辦的公司，Hulu 沒有自己的工作室，幾乎沒有海外市場，它以傳統(tǒng)的電視播放模式每周固定時間播出節(jié)目，還充斥著不可跳過的廣告。正由于這些類似于傳統(tǒng)電視媒體的劣勢，導(dǎo)致了Hulu 很少被納入當(dāng)代電視和互聯(lián)網(wǎng)電視的討論中，從而完全喪失了大眾話語、商業(yè)話語和學(xué)術(shù)話語。電視學(xué)術(shù)界未能關(guān)注到Hulu 的商業(yè)價值一定程度上反映出媒介經(jīng)營認(rèn)知的狹隘。這種狹隘的認(rèn)知是全球科技公司侵入過去由廣播公司、電影公司和有線電視公司主導(dǎo)的國家媒體市場所造成的。這不僅切斷了互聯(lián)網(wǎng)電視和傳統(tǒng)電視之間的重要聯(lián)系，還破壞了二進(jìn)制的穩(wěn)定性。

盡管相對來說缺乏關(guān)注，但是Hulu 在電視生態(tài)系統(tǒng)中扮演著重要角色。從訂閱用戶數(shù)量和原創(chuàng)節(jié)目預(yù)算來看，它是第三大訂閱視頻點播（SVOD）互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)平臺，也是歷史最悠久的互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)之一；雖然Hulu 的電視內(nèi)容庫原創(chuàng)節(jié)目數(shù)量不大，但由于有美國大型媒體集團(tuán)的支持，已成為電視網(wǎng)以外唯一能夠提供流行廣播當(dāng)季節(jié)目的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)的媒體。盡管該公司源于傳統(tǒng)電視媒體，但它以新穎的方式采用了預(yù)測算法、個性化選項和應(yīng)用程序架構(gòu)，促進(jìn)了關(guān)鍵細(xì)節(jié)上與競爭對手不同的觀看體驗。傳統(tǒng)媒體依然重要，甚至可能是電視產(chǎn)業(yè)“轉(zhuǎn)型”至互聯(lián)網(wǎng)電視的主導(dǎo)者。本文將通過傳統(tǒng)電視商業(yè)模式來審視互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)，從組織結(jié)構(gòu)、盈利模式、界面改革和國際拓展四個方面展示Hulu 的互聯(lián)網(wǎng)電視經(jīng)營策略。研究Hulu 及其在當(dāng)代電視生態(tài)系統(tǒng)中的地位，有助于全面認(rèn)知當(dāng)代復(fù)雜的電視產(chǎn)業(yè)。

一、組織結(jié)構(gòu)

自從2006 年成立以來，Hulu 的所有權(quán)結(jié)構(gòu)幾乎一直在發(fā)生變化。Hulu 最初是由新聞集團(tuán)（News Corp.）、 NBC 環(huán)球（Nbc Universal）和威望迪（Vivendi）和普羅維登斯股權(quán)投資公司（Providence Equity）組成的合資企業(yè)。在2009 年4 月，迪士尼公司從Hulu 的其他所有者手中收購了Hulu30% 的股份。Hulu 從此被四家廣播公司中的三家所有，這意味著Hulu 成為廣播行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)電視轉(zhuǎn)型的重要組成部分。與此同時，Hulu 的所有者似乎無法就這一戰(zhàn)略達(dá)成一致，一些所有者傾向于快速出售，另一些則傾向于平臺的長期開發(fā)。

當(dāng)Hulu 的所有者試圖談判出售時，其所有權(quán)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生另一個重大變化。2011 年初，康卡斯特（Comcast）收購 NBC 環(huán)球的決定獲得了監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，開始將Hulu 等傳媒集團(tuán)整合到康卡斯特自己的公司結(jié)構(gòu)中。美國司法部要求康卡斯特在2018 年底前放棄對 Hulu 的所有管理權(quán)。具體表現(xiàn)為NBC 環(huán)球被要求放棄Hulu 的董事會席位，康卡斯特高管被禁止與互聯(lián)網(wǎng)電視公司的其他所有者商討Hulu。一年后，之前的所有者已經(jīng)初步同意的出售協(xié)議被告知不可執(zhí)行。2012 年底，普羅維登斯公司沮喪地“出售”期權(quán)，要求Hulu 的其他所有者購買公司的股份。隨著普羅維登斯的消失，福克斯（新聞集團(tuán)旗下）、迪士尼和康卡斯特分別擁有Hulu 三分之一的股份，直到2016 年中期，時代華納收購了Hulu 10%的股份[1]。2019 年5 月，迪士尼收購了福克斯電視臺在Hulu 的股份，并從康卡斯特手中獲得了Hulu 的“全面運營控制權(quán)”。

自從公司成立以來，Hulu 的所有權(quán)結(jié)構(gòu)一直是復(fù)雜且不斷變化的。為了響應(yīng)電視和科技行業(yè)的快速變化，Hulu 唯有不斷改變它的業(yè)務(wù)主張，重新構(gòu)想公司的戰(zhàn)略功能。Hulu 最初作為Youtube 的競爭對手（《商業(yè)周刊》將其命名為“對抗Youtube”）被定位為一個集留言板和分享功能、電視追蹤服務(wù)、剪輯發(fā)行商和社交媒體網(wǎng)站于一身的網(wǎng)站。與Youtube 一樣，它的視頻內(nèi)容可以嵌入到網(wǎng)頁中，并通過AOL 和Yahoo 等主要網(wǎng)站發(fā)布。在康卡斯特接管期間，Hulu 被定位為Netflix 的競爭對手，康卡斯特認(rèn)為這可以解決消費者從昂貴的有線電視套餐中流失的問題。隨著迪士尼的全面接管，Hulu 又被定位為HBO 的競爭對手，將戰(zhàn)略重點放在打造成人向、更具嚴(yán)肅性的高口碑原創(chuàng)作品上，這不僅是為了應(yīng)對飛速變化的OTT 市場，也是為了平衡迪士尼+的互聯(lián)網(wǎng)電視偏向簡單化的，爆米花式的作品風(fēng)格[2]。

盡管Hulu 不斷變化的所有者秉承著不同的商業(yè)利益，Hulu 被視為電視產(chǎn)業(yè)為自己開拓OTT 市場的做的最后努力。這表明傳統(tǒng)老牌電視媒體試圖與顛覆性的科技產(chǎn)業(yè)競爭，在互聯(lián)網(wǎng)電視的背景下重新建立起廣播公司、有線電視網(wǎng)絡(luò)和有線電視供應(yīng)商相互依賴的傳統(tǒng)型商業(yè)模式。

除此之外，Hulu 似乎更適合被當(dāng)作一家技術(shù)公司。盡管早在2012 年，Hulu 就投資了原創(chuàng)節(jié)目，但該公司歷史上大部分時間的主要焦點都集中在互聯(lián)網(wǎng)電視技術(shù)方面。這在一定程度上是由于Hulu被美國電視合法公司所擁有：作為其所有者，大部分電視內(nèi)容的默認(rèn)授權(quán)方，Hulu 長期以來一直專注于界面開發(fā)、元數(shù)據(jù)管理和視頻傳輸，就像其內(nèi)容收購一樣。除了首席執(zhí)行官之外，該公司的許多經(jīng)理人也來自科技行業(yè)（包括微軟和 Netflix），其員工中有很大一部分是工程師、軟件開發(fā)人員和信息技術(shù)專家。

因此Hulu 的企業(yè)屬性是非常復(fù)雜的，這源于商業(yè)企業(yè)本身的復(fù)雜性，尤其是科技對互聯(lián)網(wǎng)電視的影響，不應(yīng)將其簡化為“科技”與“媒體”二進(jìn)制形式。比如，不應(yīng)簡單的將Netflix 和亞馬遜等科技公司所取得的成就歸因于一種電視業(yè)前所未有的組織簡單性，而應(yīng)該通過關(guān)注網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)和節(jié)點更加深入地理解電視產(chǎn)業(yè)。

二、盈利模式

企業(yè)交易的經(jīng)濟(jì)學(xué)可以解釋Hulu 復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。貿(mào)易話語和媒體傳播學(xué)有一個“垂直整合”的渠道傳播概念：媒體公司通過限制他們擁有的內(nèi)容在他們自己的分銷渠道上的傳播來獲得實質(zhì)性的優(yōu)勢和增加的收入。Hulu 垂直整合的邏輯很復(fù)雜。它顯示出了一個符合經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的概念，分配不一定是非此即彼的，除非一個內(nèi)容所有者認(rèn)為只授權(quán)一個互聯(lián)網(wǎng)電視網(wǎng)站(可能是它所擁有的網(wǎng)站)來獲得收入，否則可以通過授權(quán)多個發(fā)行渠道來獲得更多的收入。這是Hulu 所有者長期以來的戰(zhàn)略，也是傳統(tǒng)媒體公司的普遍策略：他們擁有的大部分內(nèi)容都可以在Hulu 上同時找到，Hulu 既是他們自己品牌的互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)平臺，同時也授權(quán)了其他平臺。

從表面上看，一家采取獨家內(nèi)部授權(quán)策略的公司似乎比授權(quán)范圍更廣的公司更具競爭優(yōu)勢，因為獨家授權(quán)將確保它是唯一能夠給消費者提供服務(wù)的平臺。然而，從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的角度來看，過度依賴內(nèi)部許可對公司和整個行業(yè)都會產(chǎn)生負(fù)面影響。理由有二：首先，如果沒有通過市場競爭性招標(biāo)，挖掘內(nèi)容的價值，媒體公司有可能對它們授權(quán)的內(nèi)容進(jìn)行錯誤的估價。此外，過分依賴自我交易會使管理監(jiān)督和評估更加困難。不僅因為公司的資產(chǎn)負(fù)債表不一定能夠準(zhǔn)確地反映價值，還可能因為經(jīng)理人可能面臨壓力，要求他們高估公司擁有的新內(nèi)容。

與Netflix 或Amazon 相比，Hulu 一開始似乎對原創(chuàng)內(nèi)容創(chuàng)作者沒什么價值，理由有三，第一，它沒有自己的工作室，創(chuàng)作者必須聘請第三方制作或共同制作原創(chuàng)內(nèi)容。其次，它在內(nèi)容收購方面的預(yù)算也相對較少，所以很難與天才型創(chuàng)作者達(dá)成交易。除此之外，Hulu 最大的障礙還在于其國內(nèi)商業(yè)模式: 盡管Hulu 堅稱希望向全世界提供內(nèi)容，但它沒有明確的時間表或公共策略來實現(xiàn)這一目標(biāo)——Hulu 的互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)僅限于美國和波多黎各的消費者以及駐扎在美國軍事基地的海外消費者。然而，相比起Netflix 為代表的互聯(lián)網(wǎng)電視大平臺的全球策略，Hulu 的國內(nèi)定位反而是當(dāng)代電視市場中的明顯優(yōu)勢。

這種優(yōu)勢體現(xiàn)在許可費上，Netflix 等大平臺的原創(chuàng)內(nèi)容收購費往往高于Hulu 或傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的收購費。Netflix 還采用成本加成模式，這意味著它要支付節(jié)目的全部制作成本，外加30%的溢價[3]。Hulu的結(jié)構(gòu)卻與之大相徑庭。因為Hulu 既缺乏研究機(jī)構(gòu)，也缺乏全球影響力，所以它不僅需要獨立的內(nèi)容創(chuàng)作者，還允許他們保留自己制作的節(jié)目的所有權(quán)。這種許可協(xié)議類似于傳統(tǒng)電視的做法。這種協(xié)議使Hulu 支付的前期許可費用較低，只需支付部分制作成本，以獲得在美國的獨家經(jīng)銷權(quán)。因此，產(chǎn)品所有者可以通過隨后向不同市場和平臺的銷售，包括與國際廣播公司和國外的互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)平臺達(dá)成利潤豐厚的交易，以抵消制作所產(chǎn)生的財政赤字。例如，Hulu 從米高梅電視臺獲得了《使女的故事》的授權(quán)，讓該公司的國際發(fā)行部門獲得了國際授權(quán)。雖然觀眾認(rèn)為這個劇集是Hulu 的原創(chuàng)，但是澳大利亞觀眾只能通過公共服務(wù)廣播公司平臺來觀看這個節(jié)目，延遲了美國大約3 個月。考慮到這檔節(jié)目的受歡迎程度，同一家電視臺就第二季的轉(zhuǎn)播權(quán)進(jìn)行了談判。最終決定第二季首先在其線性播出時間表上顯示為“美國直播”，然后轉(zhuǎn)移到該電視臺的點播平臺上。

這種許可權(quán)不僅改變了不同市場相同內(nèi)容的觀看模式，對于內(nèi)容創(chuàng)作者而言也是福音，他們可以從理論上評估自己適合什么樣的所有權(quán)模式。例如，擁有更具文化針對性或“風(fēng)險更高”內(nèi)容的制作人可能會發(fā)現(xiàn)，相比起逐個地區(qū)銷售自己的劇集，選擇Netflix 獲得更高的前期費用和更廣泛的全球觀眾對自己更有利。而對自己內(nèi)容的全球吸引力更有信心的制作人可能會傾向于與Hulu 達(dá)成協(xié)議，使自己能夠控制全球版權(quán)。這一定程度上促使Hulu 接收到質(zhì)量更優(yōu)的劇集。

Hulu 的廣告融入與傳統(tǒng)電視的商業(yè)模式類似。在Hulu 上收看直播或點播電視節(jié)目，視頻流總會定期被贊助商的廣告中斷。雖然造成了暫時性干擾，但也會誘發(fā)消費。盡管這些廣告大部分是Hulu獨有，但黃金時段的電視廣告往往和傳統(tǒng)電視節(jié)目一樣被出售給各類商家。在Hulu 成立的早期，它有時候賣不出高價廣告，這導(dǎo)致觀眾在一個節(jié)目中多次收看同樣的廣告。然而，近年來，需求已經(jīng)開始超過供給，因為對大型廣告客戶而言，Hulu 獨家嚴(yán)選的廣播和有線內(nèi)容比那些以用戶生成內(nèi)容為特色的網(wǎng)站更具吸引力。

技能作品大賽促進(jìn)了專業(yè)課程內(nèi)容改革。技能作品大賽的比賽內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，一般參考了行業(yè)企業(yè)的需求和職業(yè)院校專業(yè)設(shè)置的實際情況，這些內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)也是天津工業(yè)職業(yè)學(xué)院各專業(yè)建設(shè)的重要參考和依據(jù)。以工業(yè)與信息化系的學(xué)生作品“冶金企業(yè)智能搬運車模型”、“智能溫室大棚”、“手機(jī)控制的智能車”為例，這些作品的設(shè)計與制作涉及到本專業(yè)的眾多課程，包括：電子線路的分析與應(yīng)用、傳感器技術(shù)、單片機(jī)應(yīng)用技術(shù)、C語言程學(xué)設(shè)計、氣壓控制系統(tǒng)、電機(jī)原理與驅(qū)動等。在教學(xué)過程中，把技能作品大賽與這些課程的教學(xué)內(nèi)容改革相結(jié)合，既促進(jìn)了專業(yè)課程建設(shè)，提高了學(xué)生學(xué)習(xí)興趣，也加強(qiáng)學(xué)生的感性認(rèn)識。

Hulu 廣告的盈利模式接近于傳統(tǒng)電視頻道的盈利模式——大多依賴于訂閱/再轉(zhuǎn)播費和廣告收入的組合。學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，電視頻道通過內(nèi)容的替代性來影響接入價格和終端收視價格，其主要采用“內(nèi)容為王”的戰(zhàn)略，而在這一戰(zhàn)略下，越少的廣告投放就越能夠激勵網(wǎng)絡(luò)傳輸方提高收視價格，最常見的就是傳輸商提高廣告較少甚至無廣告節(jié)目的收視費用。因此，電視內(nèi)容差異化和終端收視價格的動態(tài)協(xié)調(diào)，是縱向分離條件下數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)績效提高的關(guān)鍵[4]。但Hulu 在此基礎(chǔ)上嘗試了新的交互式和數(shù)據(jù)驅(qū)動的廣告形式，包括它所稱的“廣告選擇器”(這一功能要求用戶在生成關(guān)于其個人喜好的數(shù)據(jù)的過程中選擇自己看到的廣告)、“品牌娛樂選擇器”(這使用戶能夠觀看單一的長形式廣告，而不是定期的廣告間隔) ,“電子商務(wù)”(讓觀眾可以使用Hulu 自己的界面購買廣告產(chǎn)品)，還有觀眾專用的廣告插入/替換DVR 和直播等，長期來看，更具有變革性。這種模式在傳統(tǒng)電視行業(yè)早已得到認(rèn)可——廣告既可以提供有用的對沖，也是直接訂閱收入的有價值的補(bǔ)充，還可以幫助承擔(dān)內(nèi)容獲取成本。事實上，Hulu 包括廣告在內(nèi)的基本計劃的附屬品價值比優(yōu)質(zhì)無廣告計劃的用戶價值高得多。

三、界面改革

學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，無論是在節(jié)目編排方面還是在觀看電視的審美體驗方面，互聯(lián)網(wǎng)電視和傳統(tǒng)電視之間的一個主要區(qū)別是對傳統(tǒng)模式的顛覆。對Hulu 的內(nèi)容傳送模式的研究，揭示了什么是互聯(lián)網(wǎng)電視的另一種結(jié)構(gòu)，從美學(xué)角度來說，表明了互聯(lián)網(wǎng)電視與傳統(tǒng)電視模式之間的更為密切的關(guān)系。

在界面整體風(fēng)格上，Hulu 不像一個電視網(wǎng)站，反而更接近于文化類網(wǎng)站，Hulu 的首頁及其他二級界面上, 均大膽使用 1260 ×350 像素的大幅通欄Banner 放置在核心位置, 中心部位放置 780 ×350 像素大小的 Flash 廣告介紹相關(guān)信息。同樣地, 點擊某視頻后, 切換至相關(guān)視頻界面, 相同的位置就預(yù)留出為視頻播放窗口, 恰好符合一般用戶觀看視頻的視窗需求[5]。

與Netflix 不同的是，Hulu 遵循傳統(tǒng)的每周發(fā)布時間表，為新的內(nèi)容提供授權(quán)的劇集和原創(chuàng)節(jié)目。盡管仍可以追劇，但是對于新一季的劇集，比如《巨塔殺機(jī)》（The Looming Tower）《隨性所欲》（Casual）和《開心漢堡店》（Bob’s Burgers）觀眾必須一周一周地觀看新的劇集。雖然不完全等同于觀看電視直播，但由此產(chǎn)生的審美體驗，達(dá)到了“線性”的質(zhì)量，明顯是仿照傳統(tǒng)電視節(jié)目的范式。對于像《使女的故事》這樣的熱播劇來說，這樣的觀看體驗借鑒了與消費者互動的傳統(tǒng)模式:粉絲制作的評論，重復(fù)觀看前幾周的劇集，儀式化的公共觀看安排。交錯發(fā)布的時間表還有助于公司維持和增強(qiáng)“口碑”。Netflix 原創(chuàng)劇集一般在上映一周后就開始急劇下降，而《使女的故事》的第一季在上映兩個月內(nèi)仍然是關(guān)注和討論的對象。這種持續(xù)的曝光不僅有助于增加Hulu 的訂閱量，也有助于公司的市場營銷工作。

為了與Hulu 的每周新季內(nèi)容發(fā)布時間表保持一致，Hulu 還采用了“時間表美學(xué)”來構(gòu)建界面，體驗Hulu 的服務(wù)方式和使用界面的方式。與其他大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)不同，Hulu 的視頻交互服務(wù)突出了其內(nèi)容的暫時性，不僅告知用戶新一集節(jié)目何時上線，還告知用戶舊一集將何時過期。此外，Hulu 還插入了一個宣傳廣告，顯示節(jié)目當(dāng)天的播出時間，以及未來幾集將在相應(yīng)的廣播或有線電視網(wǎng)絡(luò)上直播的日期。由于有內(nèi)容調(diào)度（有的是鏡像廣播或有線調(diào)度表，有的是Hulu 獨有的），所以使用該服務(wù)的部分體驗是暫時性的管理，甚至是微觀管理。

Hulu 處理其內(nèi)容庫的搜索和發(fā)現(xiàn)的方法也很有特色。2017 年1 月，Hulu 實施了當(dāng)前的設(shè)計——通過視覺呈現(xiàn)電視節(jié)目，一次呈現(xiàn)一個系列，限制任何一個主要“頁面”瀏覽到19 個系列的數(shù)量。盡管這樣產(chǎn)生的屏幕空間相當(dāng)大，但Hulu 依然決定不像 Netflix 那樣自動播放內(nèi)容。這些設(shè)計旨在將發(fā)現(xiàn)和消費部分分離，從而使瀏覽速度更慢，減少用戶沖動心理。電視節(jié)目被賦予的不是非線性的機(jī)會，而是長期的、準(zhǔn)線性的消費機(jī)會，每個節(jié)目都有自己固有的參與節(jié)奏。事實上，瀏覽Hulu 界面的審美體驗，與現(xiàn)代數(shù)字視頻錄制（DVR）界面的互動更相似，它們尤其精致且反應(yīng)靈敏。

Hulu 目前的時間表美學(xué)與電視流之間的相似之處，表面上似乎將Hulu 的戰(zhàn)略定位為天生的保守，而不是顛覆和革命。它試圖復(fù)興一種比互聯(lián)網(wǎng)電視更適合于傳統(tǒng)電視的審美模式。Hulu 進(jìn)行了OTT視頻點播與現(xiàn)場直播的整合。直播技術(shù)起步晚且要求比VOD 高得多，還僅限于用戶生成內(nèi)容（如Facebook live）或廣播和有線頻道（如Sling.tv）的轉(zhuǎn)播。Hulu 于2017 年5 月推出的直播服務(wù)成功將視頻點播與高預(yù)算的長視頻內(nèi)容和時間敏感的無腳本節(jié)目（如脫口秀、新聞和體育賽事）結(jié)合起來，從界面設(shè)計明確地解決了一個技術(shù)美學(xué)問題。

當(dāng)消費者訂閱 Hulu 直播時，新內(nèi)容使用了與視頻點播服務(wù)相同的界面，系列頁面會顯示下一集的直播時間以及是否有新的“ DVR-ed”節(jié)目。該界面還利用手動輸入的首選項和瀏覽歷史來填充主頁面的系列節(jié)目和實時內(nèi)容，或者讓用戶自己通過“收藏”來表示喜歡。其結(jié)果是一個現(xiàn)場直播的電視瀏覽體驗，其結(jié)構(gòu)與 Hulu 的視頻點播體驗完全相同。事實上，Hulu 界面最初的設(shè)計是為了避開有線衛(wèi)星公司的頻道指南，而且在其早期的beta 版本中并沒有包含這些指南。雖然這對于早期用戶來說太過激進(jìn)，但現(xiàn)在這個服務(wù)提供了這樣一個指南，但它顯然是打算作為一個輔助工具，不斷地把用戶引回到單個劇集頁面。它提供了一個新穎的做法——拋棄了傳統(tǒng)頻道、指南或者內(nèi)容庫，改用系列、節(jié)目或者事件本身作為觀眾導(dǎo)向的主要點，展示了一個混合了現(xiàn)場和VOD 的互聯(lián)網(wǎng)電視界面。

在技術(shù)層面，Hulu 注重用戶體驗和界面設(shè)計，通過數(shù)據(jù)論證、檢驗和實測等多環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化用戶觀看體驗，減少卡頓，保證用戶流暢觀看視頻內(nèi)容；同時，Hulu 還根據(jù)用戶需求提供內(nèi)容，由幾大媒體巨頭提供資金和獨播內(nèi)容，設(shè)置了劇集、電影、體育、兒童等節(jié)目的直播、點播和回看服務(wù)。滿足個性化的視頻觀看行為[6]。

Hulu 的界面改革表明，互聯(lián)網(wǎng)電視作為一種技術(shù)或商業(yè)冒險，并沒有什么固有的東西需要非線性或暫時性的不受限制的觀看體驗?；ヂ?lián)網(wǎng)電視不應(yīng)被視為電視流的終結(jié)或替代品，而應(yīng)被視為互聯(lián)網(wǎng)電視對OTT 內(nèi)容傳遞新空間的適應(yīng)或演變。OTT 流由眾多提供商提供，例如Youtube、Sling.tv、Facebook、Twitter 等，它們在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)電視直播時，現(xiàn)場觀看與其說是傳統(tǒng)電話直播的遺留，不如說是互聯(lián)網(wǎng)電視的下一個重要前沿。作為一項新的技術(shù)，它還有助于更深刻地研究“非點播”電視對消費者的持續(xù)吸引力。

四、全球拓展

在早期的歷史上，Hulu 成為第一個進(jìn)入日本市場的美國互聯(lián)網(wǎng)電視平臺，它在2011 年推出其互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)。Hulu Japan 為用戶提供了一個易于使用的門戶，它是一個與平臺無關(guān)的內(nèi)容聚合器。它提供無限制、無廣告的多種設(shè)備內(nèi)容訪問服務(wù)，每月只需支付很低的訂閱費。日本之所以成為Hulu的市場主要有兩個原因：第一，日本擁有世界上最快的寬帶速度和最高的普及率; 第二，日本是亞洲增長最快的 SVOD 市場之一。Hulu 的第一個上市策略可能已經(jīng)走在時代的前面。盡管按照預(yù)期增長，日本消費者在接受 SVOD 服務(wù)方面還是遲緩。對日本用戶而言，其他的免費選擇在競爭日益激烈的同時仍然非常普遍，比如Youtube、Netflix 和亞馬遜的Prime video，這些平臺擁有更大的預(yù)算支出和更多的本地內(nèi)容的宣傳。日本的傳統(tǒng)媒體公司注意到了這些變化，并得出結(jié)論——他們要像Hulu 早期一樣，開發(fā)和控制自己的SVOD 產(chǎn)品。

于是，Hulu 在2014 年決定將其在日本的基地出售給日本最大的傳統(tǒng)廣播公司——日本電視臺。如今，日本電視臺的一個子公司繼續(xù)使用Hulu 的品牌和技術(shù)，但是Hulu 日本公司的運作方式與美國公司截然不同。Hulu Japan 作為美國、日本和其他亞洲供應(yīng)商的內(nèi)容聚合器的同時，還涉足互聯(lián)網(wǎng)電視直播、本地原創(chuàng)內(nèi)容制作等產(chǎn)業(yè)，成為擁有超過130 萬用戶，僅次于本土競爭對手dTV 的第二大互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)平臺，但與此同時，Netflix 和Amazon 在本土內(nèi)容上的投資對競爭構(gòu)成了重大威脅。巧合的是，2015 年，日本電視臺加入了另一家互聯(lián)網(wǎng)電視公司，這家公司與 Hulu 在美國最初的模式非常相似：一家免費的、有廣告支持的、與平臺無關(guān)的全美五家廣播公司之間的合作，以此作為對Netflix和Prime video 的先發(fā)制人之舉。

2009 年Hulu 發(fā)布了一項聲明——打算在英國推出一項免費的、由廣告支持的“袋鼠計劃”網(wǎng)絡(luò)點播服務(wù)平臺，能提供Channel 4，ITV 甚至BBC 的節(jié)目。當(dāng)時，BBC iPlayer（2007 年推出）和 Channel 4 的4od （2006 年推出）的直接追蹤服務(wù)占領(lǐng)了英國市場。然而，Hulu 的這項聲明因合作伙伴公司自身在互聯(lián)網(wǎng)電視視頻市場合作計劃而擱置。該計劃旨在協(xié)調(diào)英國三大廣播公司ITV、Channel 4 和 BBC worldwide 的服務(wù)，匯總廣播公司和第三方的內(nèi)容，提供老式節(jié)目，并提供廣告支持的互聯(lián)網(wǎng)電視、傳統(tǒng)視頻點播和通過電子方式向消費者銷售的多種選擇。但Hulu 的合作伙伴從一開始就陷入了困境：它必須解決與自身獨立追趕服務(wù)相沖突的議程，并努力克服內(nèi)容權(quán)目錄所帶來的困境。盡管取得了一些重大進(jìn)展（已經(jīng)任命了一位首席執(zhí)行官和50 名員工），該項目仍然受到政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)的牽制。2009年，英國競爭委員會（Competition Commission）稱其對市場上的其它服務(wù)機(jī)構(gòu)造成了過大的威脅從而阻止了該項服務(wù)的正式啟動。

這個決定讓英國開放了一個互聯(lián)網(wǎng)電視空間，允許像Hulu 這樣的外部服務(wù)進(jìn)入，但事實證明，該計劃難以進(jìn)展，Hulu 在英國的計劃很快被擱置。由于這些失敗，英國的數(shù)字發(fā)行擁有屬性成為了在線觀看電影和電視的數(shù)字服務(wù)多樣性的競技場。因為當(dāng)?shù)氐膹V播公司專注于支持他們自己的服務(wù)，當(dāng)Amazon 和Netflix 分別于2010 年和2012 年在英國上線時，他們的視頻服務(wù)幾乎沒有競爭。英國的兩家電視臺明確以 Hulu 為模板，計劃為以前分散在不同服務(wù)和線性播放時間表上的內(nèi)容提供一個單一的在線接入點，希望這種合作能幫助他們與 Amazon 和Netflix 競爭。

全面退出英國和日本市場標(biāo)志著Hulu 海外市場的拓展最終以失敗告終，雖然如此，但Hulu 負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的高級副總裁約翰尼斯·拉切爾（Johannes Larcher）稱：“袋鼠計劃已經(jīng)為我們打開我們希望拓展的某些機(jī)會”[7]。Hulu 從中吸取到了經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而將公司發(fā)展的重點放在了國內(nèi)并以更謹(jǐn)慎的態(tài)度探索國際市場拓展的機(jī)會。

結(jié)論

本文通過對Hulu 四個特點的研究，說明了互聯(lián)網(wǎng)電視電視在不同時間、不同地點的不同表現(xiàn)形式。目前，互聯(lián)網(wǎng)電視仍然是一個多站點的、準(zhǔn)迭代的、快速發(fā)展的市場，在這個市場中，傳統(tǒng)的做法與新的生產(chǎn)、傳播和消費模式并存，并且經(jīng)常與之競爭。然而，將Hulu 視為受制于傳統(tǒng)做法的“純粹”國內(nèi)平臺和對傳統(tǒng)媒體的發(fā)展，既低估了其商業(yè)模式為媒體公司提供的潛力，并忽視了其在電視市場價值鏈中對內(nèi)容創(chuàng)造者的關(guān)鍵作用?？紤]到新出現(xiàn)的慣例或常識性規(guī)范，本文通過將Hulu 加入到關(guān)于當(dāng)代電視生態(tài)系統(tǒng)的討論中，加入Netflix 和亞馬遜的對比，拓寬了學(xué)術(shù)討論范疇，為傳統(tǒng)電視的轉(zhuǎn)型提供了理論依據(jù)，有助于加深對互聯(lián)網(wǎng)時代電視的理解，具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)價值。