文/本刊記者 劉文生 許定河

他精準(zhǔn)把控著火候，不躁動、不激進(jìn)、不過度、不懈怠，于無聲處聽驚雷，于無色處見繁華。

世界上為什么會有醫(yī)院，為什么會有醫(yī)護(hù)人員？

這是多年前袁玉峰在歐洲訪學(xué)時思考的問題。后來他知道，中世紀(jì)的歐洲，宗教戰(zhàn)爭和黑死病橫行，貴族患病可請醫(yī)生上門服務(wù)，普通老百姓則就醫(yī)無門，戰(zhàn)爭傷員遍地都是，修女們見他們可憐，就把他們抬進(jìn)修道院，為他們洗頭擦身、提供食物，然后再讀一段圣經(jīng)。修道院聚集的病患越來越多，就請來醫(yī)生診治，這便是醫(yī)院的雛形。

“之所以建立醫(yī)院，初衷是幫助那些弱勢群體?！边@個觀念深深地印刻在袁玉峰的心底，成為他作為一名醫(yī)者的核心價值觀，也在后來成為他管理醫(yī)院的基本價值遵循。

從公立醫(yī)院運(yùn)行中暴露出的問題，到醫(yī)院粗放式發(fā)展出現(xiàn)的種種弊端，袁玉峰意識到，過去多年的高速發(fā)展，讓公立醫(yī)院在某種程度上偏離了其最本質(zhì)的方向。這需要管理者從基礎(chǔ)管理著手，重塑醫(yī)院治理體系，規(guī)范醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為。

船大難調(diào)頭，對大型公立醫(yī)院來說，改變航向?qū)嵎且资?。袁玉峰的態(tài)度無比堅決，在他看來，能否遵循“三轉(zhuǎn)變、三提高”的高質(zhì)量發(fā)展路徑，向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型發(fā)展，不僅關(guān)乎醫(yī)院未來生存，更事關(guān)民生福祉。

換句話說，轉(zhuǎn)型發(fā)展其實就是要回答公立醫(yī)院何以姓“公”的本質(zhì)問題，這與“世界上為什么會有醫(yī)院”的問題一脈相承。袁玉峰心里是透亮的，他心底那根價值鏈比以往任何時候都清晰、堅硬。

也因為如此，身為黨委書記，治理武漢大學(xué)中南醫(yī)院（以下簡稱“中南醫(yī)院”）這樣一家大型公立醫(yī)院，他一直保持著清醒的頭腦。43歲那年，沒有職能處室工作經(jīng)歷的他，以臨床專家身份成功競聘副院長。這位管理“新兵”，很快展現(xiàn)出極為老成的管理智慧。外科出身的他，在管理中敢于主動發(fā)現(xiàn)問題、直面問題、解決問題，同時他又精準(zhǔn)把控著火候，盡量做到不過頭，也不缺失。

眼前與長遠(yuǎn)

中南醫(yī)院建于1956年，坐落于美麗的東湖之濱。近年來，在激烈的競爭環(huán)境下，其始終保持著相對克制的姿態(tài)，3000張床位是一個“有所為有所不為”的宣言，這意味著醫(yī)院對內(nèi)涵式發(fā)展的追求。

“過去5年，我們就定下了調(diào)子，這是醫(yī)院發(fā)展必須要把握的趨勢和方向?！痹穹逭f，新時代醫(yī)院黨委發(fā)揮“把方向、管大局、作決策、促改革、保落實”的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，進(jìn)一步明確了內(nèi)涵式發(fā)展的思路，并將之融入“十四五”發(fā)展規(guī)劃，在各項工作中落地。

袁玉峰至今清晰地記著自己任副院長后的第一次出差。那是2014年底的一天，他帶領(lǐng)一支由20多名中層干部組成的隊伍，一路向西，抵達(dá)四川大學(xué)華西醫(yī)院。那次交流“取經(jīng)”，他系統(tǒng)了解了華西醫(yī)院作為標(biāo)桿所鍛造的運(yùn)營管理邏輯。最終他把核心聚焦在了一個關(guān)鍵的部門——運(yùn)營管理部。

回院后不久，在他的建議和王行環(huán)院長的支持下，中南醫(yī)院在區(qū)域內(nèi)率先成立了運(yùn)營管理部。彼時，高質(zhì)量發(fā)展的概念尚未提出、支付改革還在淺水區(qū)、績效“國考”也未起步，大多數(shù)醫(yī)院仍舊依靠慣性維持著所謂的“高速”發(fā)展。對中南醫(yī)院而言，這一職能部門的建立，是一個重要的標(biāo)志，意味著醫(yī)院轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式建設(shè)。

“運(yùn)營管理部的一項重要工作是對資源的配置、效率、效益進(jìn)行準(zhǔn)確測算?！痹穹灞硎荆^去科室購置各類設(shè)備后，使用效率如何，醫(yī)院并不十分清楚。運(yùn)營管理部成立后，對各科室的人財物配置，如50萬元以上設(shè)備的使用效率，進(jìn)行了詳盡分析，為后續(xù)資源配置提供了科學(xué)依據(jù)。

如今，運(yùn)營管理部已更名為規(guī)劃運(yùn)行部，所屬20多名職員緊緊圍繞“運(yùn)營分析、資源配置、流程優(yōu)化、績效管理”創(chuàng)造性地開展工作，并在每2～3個臨床科室設(shè)置一名運(yùn)營助理，輔助科室開展科室運(yùn)營管理。不僅如此，醫(yī)院還成立質(zhì)量與安全管理辦公室、學(xué)科與平臺建設(shè)辦公室，打造賦能型管理組織。

除此之外，袁玉峰還在2016年做過另一件頗為前瞻的事。那一年，他和蔡林副院長組織七八個年輕人翻譯了一本有關(guān)DRG和RBRVS的書，那是他第一次系統(tǒng)地了解DRG?！半m然國外的DRG不一定適合中國，但理念是相通的?！?/p>

“醫(yī)院管理者既要看到眼前，也要看到長遠(yuǎn)，既要看到微觀，也要看到宏觀?！痹谒磥?，公立醫(yī)院不能什么賺錢就做什么，什么不賺錢就不做什么。以前不少醫(yī)院關(guān)閉了兒科病房，這不是公益性的體現(xiàn)。

袁玉峰在社會效益與經(jīng)濟(jì)效益、眼前利益與長遠(yuǎn)利益之間保持著精準(zhǔn)的平衡。他的理念是，醫(yī)院可以維持持續(xù)發(fā)展就已足夠，不能追求每一項診療活動都有收益。

他和醫(yī)保部門溝通時不斷強(qiáng)調(diào)，沒有一項支付制度是十全十美的，DRG/DIP解決不了所有問題，但是要做好兩點(diǎn)，一是不能讓老百姓有額外的負(fù)擔(dān)，二是不能讓醫(yī)護(hù)人員失去工作積極性。

“醫(yī)院管理者應(yīng)通過制度和體系建設(shè)，規(guī)范臨床醫(yī)療行為，而不是糾結(jié)于支付制度的好壞?！痹穹逭f，基于此，中南醫(yī)院大力強(qiáng)化臨床路徑，管控醫(yī)療成本。對確實能夠給病人帶來好處的新技術(shù)、新項目，即使暫時虧損，也要給予大力支持。

他一再強(qiáng)調(diào)平衡，強(qiáng)調(diào)不能為了眼前數(shù)據(jù)的好看，而讓臨床科室裹足不前，“躺平”發(fā)育。

過去，管理團(tuán)隊清一色臨床出身，如今學(xué)校派駐了財務(wù)出身的總會計師，從宏觀上對預(yù)算、成本、績效進(jìn)行把控。

過去，大家對成本沒有概念，也沒有具體數(shù)據(jù)，憑印象管理?，F(xiàn)在袁玉峰要求運(yùn)營部門把每一個病種的成本核算清楚。只有如此，醫(yī)院方能科學(xué)地配置資源。資源配置，考驗著管理者的預(yù)見性。

他舉了一個人才配備的例子。某?？片F(xiàn)有100張床位，幾年后增加到200張，有沒有足夠的人才儲備？隨著疾病譜變化，有的專科病人減少了，床位數(shù)要相應(yīng)減少，冗余的人員怎么辦？

“這考驗著人力資源部門的專業(yè)性，需要他們和臨床科室有長期的互動，只有這樣才能有預(yù)見性，才不會出現(xiàn)人員不足和人員冗余的問題。”袁玉峰如是說。作為醫(yī)院掌舵者，他常常要和科室負(fù)責(zé)人博弈。

科主任常常提出設(shè)備購置需求，從局部來說，這些需求是合理的；但醫(yī)院每年用于購置設(shè)備的預(yù)算是有限的，管理者需要取舍。為此，他請設(shè)備部門建立科主任信用體系，如果一個主任每次購置的設(shè)備的學(xué)術(shù)價值和使用率都不高，那么在他再次申請時，購置次序就靠后。

他向科室主任明確提出，對科室投入要遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時要兼顧學(xué)術(shù)成果和社會效益，如果三者都能體現(xiàn)，就大力支持，如果都無法體現(xiàn)，就要三思而后行。

作為管理者，袁玉峰每天都在取舍。在取與舍之間找到平衡點(diǎn)，是一門藝術(shù)。他直言，管理不是非黑即白，關(guān)鍵是把握好一個度。

回歸醫(yī)學(xué)本源

做決策前，袁玉峰會考慮一些本質(zhì)的問題，而不是被表面的東西影響，這與他的成長經(jīng)歷密切相關(guān)。

他是土生土長的中南人，本碩博皆在武漢大學(xué)醫(yī)學(xué)院就讀，畢業(yè)后即進(jìn)入中南醫(yī)院，做一名外科醫(yī)生。他所在的肝膽胰外科在幾十年發(fā)展歷史中，從未有一個醫(yī)生走出國門在國外求學(xué)。2008年，他決定做第一個吃螃蟹的人。

倒不是為了爭一個第一，于他而言，走出去是為了開拓科室新的發(fā)展局面。當(dāng)時，他對科主任說：“如果我們這一代人都還沒有走出國門的話，那科室就完了。”這是一種不容置疑的決心。

他邁出了科室發(fā)展歷史性的一步，先后在法國、日本和中國香港等地訪學(xué)，在兩年的時間里，他深入臨床一線，一方面學(xué)技術(shù)，一方面學(xué)管理，一些他以前從未接觸過的理念撲面而來，直擊心靈。

一臺肝臟手術(shù)，當(dāng)時國內(nèi)術(shù)后可能要住10余天院，在那里三四天就能出院。他們應(yīng)用了很多加速康復(fù)的理念，給患者帶來極大的益處。他們還大量使用社工，為患者提供一系列服務(wù)。

睜眼看世界的這段經(jīng)歷，一定程度上重塑了他的價值觀?；氐街心厢t(yī)院，他以全新的理念開展工作，并以這些理念影響著身邊的同事。此后，他陸續(xù)把十幾位年輕醫(yī)生送出去學(xué)習(xí)，他們學(xué)會了怎么對待患者，怎么對待自己的事業(yè)。他的團(tuán)隊打開了新世界，在行業(yè)有了相當(dāng)?shù)膶W(xué)術(shù)地位。

2014年任副院長后，袁玉峰開始站在新的高度看待學(xué)科和專科發(fā)展。那是專科不斷細(xì)分的時代，他敏銳地意識到了問題的存在：?？萍?xì)分是站在醫(yī)院管理和醫(yī)務(wù)人員的角度進(jìn)行的，對患者來說，卻不一定友好，他們能搞清楚該找誰看病嗎？

2015年制定“十三五”規(guī)劃時，袁玉峰明確提出?？浦行幕乃悸?，將診療范圍相近的?？瓢础鞍盥?lián)”的形式組成一個中心，為患者提供一站式的服務(wù)，而不是讓患者東奔西走自己找醫(yī)生。在當(dāng)時這一理念遭到不少人反對，他們質(zhì)疑他逆歷史潮流。他給予了犀利的回?fù)簦骸耙肋h(yuǎn)記住一條，站在病人的角度思考問題，如果不為病人著想，那辦醫(yī)院是為了什么？”

在他大力推動下，腫瘤中心、婦兒中心、腦科中心、心血管病中心、器官移植中心等?？坪蛯２≈行年懤m(xù)建立。數(shù)年后，他意識到這項工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中南醫(yī)院是附屬醫(yī)院和教學(xué)醫(yī)院，要從學(xué)科的角度，通過協(xié)同創(chuàng)新，建高原、筑高峰。

響應(yīng)國家以滿足重大疾病臨床需求為導(dǎo)向建設(shè)臨床?？频恼撸Y(jié)合醫(yī)院自身優(yōu)勢，中南醫(yī)院大力推動將部分有特色的學(xué)科集群建設(shè)成“院中院”，目前已建成腫瘤醫(yī)院、婦兒醫(yī)院、心血管病醫(yī)院等“院中院”。

袁玉峰以腫瘤醫(yī)院為例，分享了他對學(xué)科集群的思考。他指出，建立腫瘤醫(yī)院是在綜合醫(yī)院探索一條腫瘤學(xué)科發(fā)展的路徑。成立腫瘤醫(yī)院后，推行腫瘤常見病種多學(xué)科診治和內(nèi)外科雙首席專家負(fù)責(zé)制，并通過腫瘤精準(zhǔn)診斷平臺、腫瘤精準(zhǔn)治療平臺、腫瘤信息化平臺、腫瘤研究與轉(zhuǎn)化平臺和腫瘤拔尖人才工程等，落實腫瘤規(guī)范化診療，提升學(xué)科建設(shè)內(nèi)涵和科學(xué)研究水平。

“腫瘤的診斷和治療常常涉及多個學(xué)科，以往腫瘤患者在不同學(xué)科和不同階段的診療常常是割裂的，沒有人對診療是否規(guī)范和患者5年生存率的高低負(fù)責(zé)。腫瘤‘院中院’構(gòu)建了一個從篩查、病理診斷、評估分期、多學(xué)科診療到患者康復(fù)、隨訪的閉環(huán)管理。雙首席專家對腫瘤患者5年生存率負(fù)責(zé)。”袁玉峰說。

新時代醫(yī)院黨委發(fā)揮“把方向、管大局、作決策、促改革、保落實”的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，進(jìn)一步明確了內(nèi)涵式發(fā)展的思路。

醫(yī)院管理者應(yīng)通過制度和體系建設(shè)，規(guī)范臨床醫(yī)療行為，而不是糾結(jié)于支付制度的好壞。

一個人沒有預(yù)見力，就不具備做領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)，總是跟在后面跑，就無法看清前面的路。

?？浦行幕W(xué)科集群化的創(chuàng)新模式，是中南醫(yī)院契合醫(yī)學(xué)本源、踐行以患者為中心理念的重要舉措，同時也是醫(yī)院構(gòu)建人才梯隊的重要抓手。

近來常常有人向袁玉峰請教：“您是如何吸引這么多優(yōu)秀人才加入的？”他的回答很簡單，以前?？?、學(xué)科發(fā)展是割裂的，對人才來說，缺乏有力的成長平臺。體系化發(fā)展后，專科人才可以不斷吸收相關(guān)專業(yè)的先進(jìn)成果，共同完成個人難以完成的研究項目，這對人才的成長來說極具吸引力。

事實上，袁玉峰正是通過學(xué)科建設(shè)，建立了一個符合中南醫(yī)院價值觀的人才選拔機(jī)制。加入中南醫(yī)院的人，不是為了更高的待遇，而是為了在平臺上成就一番有價值的事業(yè)。他要的是把工作當(dāng)成事業(yè)的人，而不是當(dāng)飯碗的人。

學(xué)科人才發(fā)展極大地促進(jìn)了醫(yī)院科技創(chuàng)新能力的提升。近年來，醫(yī)院加大科技平臺建設(shè)力度，建成“中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院武漢感染性疾病及腫瘤研究中心”等一批國家級平臺。同時，利用武漢大學(xué)學(xué)科門類齊全的優(yōu)勢，與校內(nèi)相關(guān)學(xué)院聯(lián)合成立武漢大學(xué)中南醫(yī)院醫(yī)學(xué)研究院、藥學(xué)研究院、交叉研究院等研究機(jī)構(gòu)，開展基礎(chǔ)與臨床研究。

系列舉措下，中南醫(yī)院2020年科技量值躍居全國第29位。袁玉峰自信地表示，3年以后，中南醫(yī)院基礎(chǔ)、臨床、轉(zhuǎn)化研究都將實現(xiàn)進(jìn)一步增長。

1 袁玉峰在抗疫一線。

2 袁玉峰在為患者做手術(shù)。

3 2021年袁玉峰榮獲全國五一勞動獎?wù)隆?/p>

總是去安慰

良禽擇么木而棲。優(yōu)秀人才加入中南醫(yī)院，看重的是醫(yī)院干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，以及醫(yī)院良好的管理文化。袁玉峰對官僚體制極為反感，他倡導(dǎo)管理部門為臨床一線服務(wù)，臨床一線為病人服務(wù)。

有時去治愈，常常去幫助，總是去安慰。2022年，醫(yī)院將發(fā)展主題確定為“幫助與安慰能力建設(shè)年”，希望在技術(shù)為王的時代，讓醫(yī)療多一些溫度。幫助與安慰的對象是患者與員工，這很大程度上契合了中南醫(yī)院“以患者為中心，以奮斗者為本”的辦院理念。

為此，醫(yī)院推出一系列舉措，解決員工在工作和生活中的困難。如機(jī)關(guān)后勤黨總支成立三個調(diào)研小組，深入50多個臨床醫(yī)技黨支部開展調(diào)研工作，傾聽一線黨員職工心聲和想法，發(fā)現(xiàn)、研判、解決難點(diǎn)問題。還如，行政黨支部和臨床黨支部結(jié)對子，通過一起過組織生活，了解并解決臨床工作中員工面臨的問題。

工業(yè)化時代強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，患者就醫(yī)日漸程式化，缺乏人文關(guān)懷。中南醫(yī)院針對住院患者，推出陪檢服務(wù)；在門診則有穿紅馬甲的青年志愿者隨時為患者排憂解難；同時，醫(yī)院推出病區(qū)結(jié)算服務(wù)，患者可在護(hù)士站一體化完成繳費(fèi)、報告查詢等服務(wù)。

無論從哪個維度看，中南醫(yī)院都在實現(xiàn)全新的突破。作為領(lǐng)航者，袁玉峰是自信的，同時他也保持著清醒的頭腦，與國內(nèi)排在前列的醫(yī)院相比，中南醫(yī)院還有不小的差距。差距意味著發(fā)展空間，“十四五”期間，中南醫(yī)院將大有作為。

他分析，抗疫期間全院上下日夜奮戰(zhàn)，贏得社會廣泛認(rèn)可，醫(yī)院聲譽(yù)度極大提升，這對發(fā)展至關(guān)重要。同時，經(jīng)過多年積淀，學(xué)科和人才建設(shè)有了質(zhì)的飛躍，為后續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。此外，醫(yī)院與大學(xué)融合發(fā)展，厚植創(chuàng)新土壤，未來幾年會有一批青年拔尖人才破繭而出，他們的力量將勢不可擋。

多年來，中南醫(yī)院打造“國際一流綜合性研究型教學(xué)醫(yī)院”的目標(biāo)從未有過絲毫動搖，未來醫(yī)院將繼續(xù)咬定目標(biāo)不放松，一張藍(lán)圖繪到底。

對袁玉峰而言，持續(xù)錘煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是醫(yī)院向既定目標(biāo)進(jìn)發(fā)的重要保障。

他記得剛?cè)胃痹洪L時，買了很多管理大師的書籍，一邊研讀，一邊參加醫(yī)院管理論壇，同時結(jié)合自己的管理實踐，摸清楚了醫(yī)院管理和運(yùn)營的規(guī)律。然后他把外科醫(yī)生發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，無縫應(yīng)用到管理中，形成了自己的管理風(fēng)格。

他說，一個人沒有預(yù)見力，就不具備做領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)，總是跟在后面跑，就無法看清前面的路。管理者每天會收到大量的信息，哪些是重要的，哪些是有用的，哪些是真實的，要有準(zhǔn)確的判斷，這便是判斷力。判斷以后，要作出決斷，決斷有風(fēng)險，有時是生和死的決斷。最后是執(zhí)行，要形成閉環(huán)。

袁玉峰鮮明的管理風(fēng)格一定程度上塑造著中南醫(yī)院的發(fā)展氣質(zhì)，不躁動、不激進(jìn)、不過度、不懈怠，常常于無聲處聽驚雷，于無色處見繁華。